部门建设性管理框架体系.doc

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1、基于价值实现的部门建立性管理运营框架体系理论知识书本实践经历社会管理智慧管理理念管理效劳文化系统管理根底活动管理价值系统做事内部部门价值自我用人员工价值花钱外部企业价值设计原那么易简原那么?系辞上传?：易那么易知，简那么易从；易知那么有亲，易从那么有功；有亲那么可久，有功那么可大；可久那么贤人之德，可大那么贤人之业。易简而天下之理得矣，天下之理得，而成位乎其中矣。框架的设计力求做到“易知易从。不需要具备太多的专业知识，也能非常容易地理解，也能非常方便地运用。另外，易简不是单纯地删繁就简，而是提倡一种高层次的管理方式与管理态度，崇尚自由，崇尚个性。易简也是一种追求，追求经典，追求各种纷繁复杂的管

2、理现象背后的返璞归真。得一原那么?道德经?：天得一以清，地得一以宁，神得一以灵，谷得一以盈，万物得一以生，侯王得一以为天下贞。框架设计不拘泥于管理的外延，而是力求从外延中归纳出假设干重要的节点，从宏观整体上呈现管理的根本内涵。中庸原那么中庸即“中与。?中庸?：喜怒哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之与。中也者，天下之大本也；与也者，天下之达道也。致中与，天地位焉，万物育焉。框架的设计力求做到“不偏不倚，无过不及。框架从实学的观点出发进展系统的构建，而尽量减少价值的评判。仁者见仁，智者见智；运用之妙，存乎一心。1.3管理智慧：智慧为零，部门管理理念形成的源点天生的管理者，理论与实践出来的职业经理

3、人。前者更多意义上代表的是一种身份职位，而后者那么是一种职业。前者的特点是“个人魅力与天赋的本能展现，核心是“本能与模仿；后者的特色是对“管理技术与工具的应用，核心是“理论与实务。“魅力与天赋是一种具有鲜明个体属性的东西，与人的生理机能息息相关，而且随着年龄、疾病等各种因素的影响，机能会逐渐地退化、弱化，又无法被“完美地传承，因此依靠“魅力与天赋，虽然在某个时空阶段也可以做得顺风顺水，但毕竟不能长久支撑开展的智能需要。北大经济学院张延教授曾提到这样一段话：鸟儿没有学过复杂的空气动力学，也能飞得很好。但是学过复杂的空气动力学，可以飞得更好。人们在掌握复杂的空气动力学原理后，不仅可以让自己变成“鸟

4、儿在天空翱翔，还可以化身“火箭，冲出地球，探索宇宙。张延教授指出，我们在现实生活中会遇到各种各样的问题，如何做出最优决策？不排除某些人靠本能与直觉引导着向正确的方向走，一拍脑门，灵机一动，做出最优决策。凭本能与直觉做出的最优决策，这只是知其然。学习理论的目的是知其所以然，使大家活得更明白。遇到这样的情况，这样做就是对的。不可否认的是，个人魅力与天赋在日常管理工作中所起到的作用是毋庸置疑的。但针对部门管理者而言，特别是初次接触管理的管理者来说，我们更多地还是提倡对管理技术以及管理工具的学习、转化与应用，以实现“管理者到“职业经理人的转变，虽然，一个优秀的“职业经理人并不一定具有卓越的个人魅力与天

5、赋。“理论与实务是前人经历的总结，也是大师们在从事具体经营与管理过程中心得体会的结晶，因此，具有借鉴的价值与意义。借助工具的力量，可以使人突破自身的桎梏，在更加广袤的舞台上尽情地施展。在企业开展的中后期，或者在某一时期经营者判断，必须适当引入工具这种“人工辅助智能，来弥补“天赋式管理的缺憾。时下诸多培训班、总裁班、讲座班等等，其实都属于“人工智能的范畴。荀子?劝学?中提到：“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。讲的正式借助于工具所带来的巨大效果。但值得注意的是，技术与工具都是思维活动在现实中的烙印，不管是国内的还是国外的，古代的还是现代的，“人

6、工辅助智能相对每个具体的使用者来水毕竟是舶来品，是当时综合环境下的产物，是否能与自身进展“完美地契合从而发挥出应有的作用，部门管理人员需要慎重地选择以及进展适应性地改造。经营管理需要智慧，不管是管理者还是职业经理人。知识与经历是积累的过程，智慧是简约的过程。智慧来源于两个方面，一个是理论学习，另一个是社会实践。理论学习形成知识根底，社会实践带给我们经历。两个方面相互印证，通过个人所感所悟，最终形成个人智慧。“知识是他人通过实践总结的经历，“经历是个人通过学习与实践所获得的知识，具体运用都需要靠“智慧。知识与经历都是相对静止的，唯有依靠智慧才能将其激活，应用于企业管理实践。管理实学系统认为，管理

7、从内在上来说就是要细致入微的洞察人心与人性管理智慧，而从外在方面都可纳入三项根底活动的范畴做事、用人与花钱；而如何做事、如何用人、如何花钱，那么是需要首要解决的问题，而这也是企业共同逻辑所涵盖的根本内容，形而上那么分别联系着企业的管理价值系统与管理效劳文化系统。认识经营与管理，需要每位管理者用自己的智慧牢牢把握住以上三点，清晰明确它们之间的相互关系，一切以“致用与务实为前提，寻求自己的解决之道。人类社会的一切现象，都是根本人性的映射。因此，什么是企业管理？企业管理就是在对根本人性一般认知、合理把握与蔼意引导的根底上，对企业根底活动持续进展方案、执行、检查、改良并实现其价值的过程。1.4管理理念

8、：理念为一，构筑部门开展工作的共同逻辑共享价值观念理念承上源于智慧，启下指导实践。企业中是先有共同的逻辑，然后才有执行力。企业的人员来自四面八方，你有你的逻辑，我有我的逻辑，他有他的逻辑，在企业做事，不能按照各自的逻辑自行其是，必须遵循企业的逻辑，让企业的逻辑成为大家的逻辑，才会最大限度地减少企业中的各种是是非非。遵循企业的逻辑做企业的事，这是对员工最根本的素养要求。在缺少共同逻辑的企业里，制度被变相执行，规那么形同虚设，人人各自为战，此种状况下，存在执行力不高、做事走样、争执不断等各种各样的是是非非也就缺乏为怪了。企业共同逻辑植根于每个员工的意识最深处，在企业内部属于意识层面的东西，散落在企

9、业中的方方面面，是一个企业得以永续存在与开展的灵魂与底蕴。放眼历史，百年企业，虽历经风雨而永远屹立，外表上的资源优势还在其次，更重要的是这种灵魂与底蕴以及受此深深影响的一代又一代的企业员工的坚持。在企业各个领域彻底贯彻企业的共同逻辑，可以切实提高企业的执行力。企业共同逻辑应贯穿于部门的各个层面，部门应在实践中逐渐凝聚出本部门的共同逻辑，作为指导部门从事各项活动的原那么。部门共同逻辑不完全是部门一把手自身的逻辑，但部门一把手自身的逻辑在共同逻辑形成的过程中发挥着至关重要的作用，并对部门共同逻辑的开展具有重大的影响力。正如?亮剑?中李云龙所说的，一个军队的作风，其首任军事长官的影响是巨大的。部门共

10、同逻辑是长期凝练的结果，如果大家都在这种逻辑框架下做人做事，那么部门所面临的问题都能得到圆满的解决。也正因如此，判断企业问题是否得到彻底解决的评价原那么不是非要分出是非对错，而是圆满。1.4.1管理宗旨说明：管理宗旨是指部门管理活动之所以存在的理由，即管理要实现什么样的价值。其作用在于明确部门管理所效劳的对象、采用的管理技术或管理工具、要实现的管理目标等。1.4.2管理使命说明：管理使命是指一个部门通过管理活动要实现的价值功能。1.4.3管理愿景说明：“管理愿景指部门通过开展管理活动所期望到达的未来状态。愿景描述了部门正在向何处去，希望未来成为什么或被视为什么。1.4.4管理价值观说明：“管理

11、价值观指的是期望部门及其成员应如何行事的指导原那么与行为准那么，即什么样的管理才能实现部门价值。价值观反映并强化部门所崇尚的管理文化。价值观支持并引导者部门管理团队的决策，帮助部门以适当的方式实现使命，达成愿景。部门成员的共享价值观念与公认的行为标准是形成部门管理文化的根底。1.4.5管理核心能力说明：管理核心能力指部门在从事管理活动中最具优势的领域。部门的核心能力是能使部门达成使命或提供部门效劳环境的优势的那些战略上的重要能力。核心能力可以包括管理技术专长例如在某些方面熟练应用某种管理技术或管理工具、独特的效劳提供等等。1.5管理根底活动管理的着眼点是“利弊，而不是“对错，是从实证的角度出发

12、，统筹考虑从事某项活动对企业或部门目标结果所产生的利弊。因此，从事管理的各项根底活动，都必须考虑两个方面“增值与“风险，否那么，企业就不能生存下去，而所谓的部门也就没有存在的必要。使工作增值，躲避风险，是部门从事各项根底活动的唯一原那么。部门必须从管理根底根本制度、业务程序、工作标准入手理顺开展工作的思路。1.5.1围绕根底活动的管理循环PDCAPDCA循环实际上是有效进展任何一项工作的符合逻辑的工作程序。作为科学的工作程序，本是产品质量控制的一个原那么，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，同样可以有效控制工作质量与管理质量。1.5.1.1进展方案P制定工作目标及标准、活动方案、管理工程与措

13、施方案。主要包括4项内容：分析工作现状，查找存在的影响工作质量的问题问题=标准-现状。强调的是对现状的把握与发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的前提。要点：调查内容。包括时间、地点、类型与病症4个要点。分析产生问题的各种原因与影响因素可运用各种分析工具，例如鱼骨图、排列图等。要点：做到集思广益与科学验证，缺一不可。找出主要原因关键是要准确确认。要点：最终确认的主要问题，数量越少越好，关键是要准确确认。针对主因制定技术组织措施方案，提出措施执行方案与预计效果，并具体落实到执行者、时间进度、地点、岗位与完成方法等方面。具备可操作性。要点：制订的对策形成一个方案书。方案书应

14、包括改良的必要性、应实现的目标、采取的措施、执行部门岗位及人员、执行地点、完成日期等内容，即“5W1H原那么。1.5.1.2执行方案方案D具体组织实施与执行。要点：此阶段并不是简单的执行，包括执行、控制、调整3个局部的内容。调整是对工作方案的调整，不是调整预定目标值。调整后的方案要经过审批。1.5.1.3执行结果检查评价C利用比拟法考察内、外部结果数据来评估工作进展并获得新的知识与经历。要点：把所有的相关效果不管大小都罗列出来，运用统计技术，用大量可靠的数据说明问题。1.5.1.4实施改良A根据比拟得出的评价结果、新问题、新需求与创新时机完善方案，实施改良。标准化，固定成绩此阶段也是进展标准化

15、、固定成绩的阶段。标准化是维持部门管理不下滑、积累沉淀经历的最好方法，也是部门管理水平不断提升的根底。标准化是部门管理系统的动力，没有标准化，管理就不会进步，甚至下滑。要点：将有效的措施纳入正式文件，实现标准化管理，组织相关人员培训，并建立责任制，保证措施的有效实施。处理遗留问题。遗留的问题转入下一个管理循环。要点：对解决问题的本身进展反射性思考，总结前面的工作，寻找遗留问题。 1.5.2做事员工要做事，管理者要做势说明：针对一个部门而言，部门日常开展的各种正式或非正式业务活动的内容、原那么、程序、要求以及部门KPI。管理者要将上述内容中正确的局部进展总结并形成部门全体认可的制度标准，实施做事

16、标准化、制度化、作业程序化，即所谓的“势，有势便有执行力。其实，企业文化在实质上就是一种大势。1.5.3用人企业要用人，管理者要用仁说明：与部门成员有关的各种使用规划与要求，建立部门员工的鼓励与约束机制。管理者要秉持客观的心态对各种用人机制进展合理的评价并进展持续改良。企业在用人方面要同时建立两种契约：一个是纸面上的契约也可称之为法律上的契约，另一个是心理上的契约也可称之为情感上的契约。两者所占的比重受各种因素的影响而有所不同。前者可以通过严刑峻法鼓励机制整体意志对相对方产生一种“管控之势；后者可以通过文化精神企业魅力潜移默化对相对方产生一种 “管控之势。一种代表的是刚性文化，一种代表的是柔性

17、文化。1.5.4花钱企业要花钱，管理者要花前说明：部门承当的与本钱控制与效益实现有关的活动及要求，目的是需要管理者站在财务的角度来评估部门工作对企业的价值。花钱是部门工作与财务有关的活动，是企业经营的一局部。财务是使资本增值的决策活动。因此，企业在部门的所有资源投资必须能够实现增值，部门的财务活动对于企业来说才是有价值的。管理者要对企业所投入的资源进展合理预测，并做好使用控制，减少部门业务与人员活动对企业资金的占压。1.6管理效劳文化系统效劳部门的效劳价值链系统管理也是一种效劳，因此，管理必须产生价值，管理本身才具有价值。建立管理效劳文化的目的，在于让能够提供价值的“效劳变成一种企业共同遵循的

18、“工作习惯，以发挥整合、引导与传承的作用。未来各部门将致力于建立以“管理根底活动为关注焦点、以“价值输出为核心目标的管理效劳文化系统。部门管理效劳文化系统的建立与存在是要在部门内外部构筑一种良好的管理关系，从而产生预期的管理效果，实现部门的任务目标。没有客户价值，就没有企业价值。在集团公司管理效劳文化系统中，“客户不仅包括公司外部的消费者，也包括公司的部门与全体员工。集团公司建立管理效劳文化系统的意义，是让身处在这个系统中的每个人，都能感受到价值。员工自我价值、内部客户价值关联业务部门价值与外部客户价值，三者共同构成公司价值。因此，基于“价值输出为核心目标的管理效劳系统建立，也相应地划分成员工

19、自我管理效劳系统、内部客户管理效劳系统与外部客户管理效劳系统等三个子系统，每个子系统的工作任务就是为了实现该系统的价值输出。1.6.1部门自我管理效劳文化系统员工价值员工是企业最大的“内部客户。各部门作为建立集团公司管理效劳系统的具体承当者，要能通过部门自我效劳文化系统建立，首先让部门的每位员工感受到价值，感受到自身工作所承载的价值与意义，感受到工作成就感与自豪感。毕竟，他们是集团公司管理效劳的具体实施人员，只有首先让他们感受到自身工作的价值，才能全身心地投入到为内外部客户进展效劳的工作中，并且永远保持一种积极性与最大限度地承受来自于工作自身的压力。该系统以实现“员工自我价值为核心目标。同时，

20、这也是实现另外两种价值的前提。该系统的主要工作内容包括人员选拔、人员培训、人员使用、人员考评、人员保障等工作机制的建立。人员选拔机制。最终留在部门的员工，除了要满足一般通用的人员使用标准与符合最低的任职资格要求外，都是要经过层层标准选拔出来的，是真正有从事岗位工作意愿、利他心态与相应能力的人员，只有这样的员工才能作为内部运营分管行业金牌管理效劳形象代言人的候选人员。人员培训机制。着眼于开展工作的需要与个人未来开展需要，开展具有针对性的内部培训工作。集团公司将为行业内的员工提供更多培训资源支持，提升个人多方面的能力与素养，不仅能适应集团公司的工作需要，也能为个人未来开展打好根底。 人员使用机制。

21、明确岗位绩效目标，业务工作模块化，丰富岗位工作内容，建立一专多能的人才使用体系。人员考评机制。建立公平、公正、适度的模块化工作考评机制，并将考评结果与员工薪酬、岗位调整、员工晋升等个人事项挂钩。人员保障机制。通过选拔最终能留在部门工作的员工，公司将从薪酬、福利、岗位时机等各方面给予充分保障。1.6.2内部客户管理效劳文化系统部门价值内部客户是集团公司内部与本部门存在业务联系的关联业务部门，内部客户效劳文化系统以实现“内部客户价值为核心目标。该系统的主要工作任务是建立制度标准、业务流程、工作标准与监视平台。制度标准建立。建立并完善各项根本制度标准，标准部门员工职场行为，保障部门正常的工作秩序。业

22、务流程建立。按照“简约、实用、100%可追溯、有效抗风险的原那么，对现有的工作流程进展梳理与完善，以提高工作效率，节约工作时间。工作标准建立。结合关联业务部门的需求，从效劳的角度出发，建立各项对外输出业务的工作标准，并照标准实施工作考评。监视平台建立。建立内部员工效劳监视机制与满意度调查机制，设计各种监视措施与监视平台，有效监视员工的效劳行为。1.6.3外部客户管理效劳文化系统企业价值针对部门来说，整个企业就是自己最大最重要的“外部客户。没有“客户价值，就没有部门价值，部门之所以存在的理由，就是要对企业有所奉献，否那么，注定会面临关停并转的结局。部门的存在必须能够实现企业所赋予部门的价值，部门

23、所有的工作都要围绕这一点来开展，对企业有利的，坚决执行；对企业不利的，坚决不做。部门以实现企业的价值作为部门最大责任与最高荣誉。本钱控制。管理效劳部门不直接产生利润，因此，管理效劳部门的重要任务之一是做好本钱控制。部门的本钱控制涉及企业投入到部门的所有人财物等各种资源。部门需要通过建章立制来控制好人财物的管理，提高资源的使用效率。部门管理及效劳改良。部门管理者应该致力于通过各种途径与有效措施来提升部门管理水平，改良效劳质量，提高部门内外部的满意度。1.7部门管理评审的相关内容1.7.1基于价值实现的管理理念1.7.2管理技术与管理工具的选择与使用推荐1.7.3制度、标准、作业程序等的建立及执行

24、情况1.7.4用人机制的建立及执行情况1.7.5管理者对企业资产的利用效率管理宗旨保障生产物资正常供应，有效监控集团公司物资申报、使用及库存情况，建章立制，统筹规划，科学合理调度，实现物资管理的零缺陷。管理使命在集团公司开展战略与目标指导下，根据国家的法律、法规与集团公司现行的各项规章制度，结合部门长期实践所积累的物资管理经历，通过持续开展的物资进出存统筹管理活动，确保集团公司各项物资的合理与标准使用，杜绝物资的积压浪费；合理规划库存，提高仓库利用效率，控制物资库存消耗水平。管理愿景打造集团公司物资管理标杆。管理价值观合法、合规、合理、100%可追溯、无遗留问题，零缺陷。管理核心能力 物资根底数据平台应用物资管理应用软件，物资大数据根底。 熟练应用5S现场管理工具各仓库现场管理工具。做事详见集发【2021】9号文件以及其他相关文件。用人.1部门组织架构及岗位人员编制.2各岗位人员任职说明书.3各岗位人员培训与评价岗前、岗中.4各岗位人员薪酬管理.5各岗位人员绩效考核花钱物资采购申请审核。月度物资采购总额统计分析。月度库存物资总额统计分析。集团公司物资分类统计分析。各部门低值易耗品统计分析。呆滞物料统计分析。废弃物处理统计分析。二一六年十一月第 12 页