中建五局工程项目成本管理方圆图.doc

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1、中建五局“工程工程本钱管理方圆图全国建立工程优秀工程管理成果一等奖一、工程工程本钱管理方圆图模型“工程工程本钱管理方圆图标准图形“工程本钱管理方圆图在形式表现上整体是以“三实三虚、“三方两圆构成的几何图形。形象地描述了工程本钱管理控制点两个造价、三个本钱、四个支点、五大费用与着力点三个效益。其中的实线与虚线那么分别表示管理过程中相对固定与可变内容，褐、蓝、黄三种颜色分别代表工程经营效益、管理效益与结算效益。它将工程的经营效益、管理效益与结算效益，工程的合同造价、责任本钱、目标本钱、实际本钱与结算总价，工程本钱应重点控制的人工费、机械费、材料费、周材费与现场经费，以及工程管理的质量、平安、工期与

2、环保四个支撑点都在一个外圆内方的图形中形象地展示出来。并能通过不同的图形变化形象地描述工程不同的盈亏状况。1、面向对接市场的二个“圆：外圆：工程结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、奖励等，受工程过程中结算管理水平影响，在工程全部完成前方能确定边界，用虚线表示。内圆：工程合同造价。在工程开场时由承包合同确定，用实线表示。2、面向对内管理的三个“方：外方：工程责任本钱。企业依据投标本钱测算与合同洽谈条件，由企业给工程管理团队确定的本钱最大数额，一般在?工程管理目标责任书?中被固定，用实线表示。中方：工程目标本钱。在工程开场时，由工程管理团队确定的目标本钱数额，一般在工程筹划中被固定，

3、用实线表示。内方：工程实际本钱。由人工费、材料费、机械费、周材费与现场经费5局部组成，受工程过程本钱管理水平的影响，在工程完成前方能确定边界，用虚线表示。3、四个支撑点：质量支撑点、平安支撑点、工期支撑点与环保支撑点。4、三个效益划分的规那么：经营效益：是因企业品牌得到的收益。在工程承接时，通过施工合同条件约定、中标价即已确定。由“合同造价与“责任本钱划分开。管理效益：是工程的各管理层通过加强管理，在既定的工程责任本钱根底上节约实际本钱费用支出得到的效益。由“责任本钱与“实际本钱分开。结算效益：是并不需要发生额外建造本钱，在现场由技术与商务管理的结合，通过结算签证得来的效益；也有一些是现场实际

4、并没有发生，但按照市场规那么或合同约定应计取的；还有一些按市场平均管理水平这些费用是应该发生的，但由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生，但是能从业主那里算回来的效益。5、五项费用排列的讲究：费用列项：“方圆图没有按我们标准的将工程本钱费用划分为标准的七类。而是将“其他直接费与“间接费合并为以往我们传统称谓的“现场经费，隐去了“税费这项不因管理起变化的费用与可分解为其他几类费用的“分包工程费，参加了我们现场材料管控难度较大的“周材费。这样有效突出了管控重点。编排顺序：“方圆图五项费用应从中间开场，自左上角顺时针分析，第一项为哪一项工程实体最大费用，是首要控制目标；前四项是工程实施过程中完全消

5、耗掉的费用，人工费为首，喻意人工费管好进场选择、选对队伍是重点。而周材费放在最后，喻意周材费的控制关键在于管好现场使用与收尾退场。6、三种颜色的选定：将“经营效益定为褐色，借用商务活动中常有的咖啡或茶的颜色，喻意为我们营销活动、营销行为形成的效益；将“管理效益定为蓝色，借用“蓝领的含义，喻意是我们现场一线管理人员辛苦劳作形成的效益；将“结算效益定为黄色，借用交通信号“黄灯的含义，喻意结算效益要做好、扩大，我们应该在可进可退时抢一抢，有理有节，据理力争，获得最大效益。二、四大管理理念。1、外圆内方的相关方与谐理念。外圆内方，“圆，即“圆通，代表着周密与灵活；“方，即“方正，代表着稳健与严谨。方圆

6、相济、外圆内方，是我国传承了二千多年的治国理政的方略，是对一种管理哲学的形象诠释与直观解读，是工程管理各方与谐共处、合作共赢的理念。对外的“圆：对外开源管理应该“圆讲求思考周密、思路开阔、方法多样。同时讲求“圆得有理，即必须是在法律及合同的框架内，追求经营效益与结算效益的最大化。“圆强调能动性、协调性。对内的“方：对内节流管理应该“方制度严谨、管理系统、筹划科学、权责清楚、措施到位。讲求“方得有据，即低本钱不是粗制滥造、弄虚作假、偷工减料，而是在实现工程质量、平安、工期与环保目标的前提下使各项本钱控制在合理的目标范围内。“方强调标准化、规那么至上、底线制约。2、工程生产力最优化的大本钱理念。工

7、程生产力最优化就是要在工程管理过程中实现各生产资源要素的最优配置，实现工程各管理目标最合理地满足履约要求。工程本钱管理要有大本钱理念，把技术、人工、材料、机械等生产力要素与工期、质量、平安、环保等管理目标要求进展科学配置与管理。工程生产力的最优化还须强调与之相适合的生产关系。对于施工企业来讲，工程法施工理论明确告诉我们，企业是工程的运营管控中心，工程生产资源的配置与使用决定权归属企业层面。因此，对工程生产力开展与提高起作用的生产关系最终由企业层面形成与决定，工程平均生产力水平的提高依赖于企业整体管控水平的提高。所以，必须要求企业层面通过不断的制度建立、机制优化与文化建立为工程建立良好的生产关系

8、秩序，并不断通过转型升级与创新开展来营造良好的工程管理外围环境与管理平台即必须落实?工程管理标准?GB/T50326-2006所要求的“法人管工程。3、责权利相统一的全员责任理念。建筑施工企业工作通常说就三件事“接活“干活“算账收钱，我们的管理就是要把干好这三个事的机制建立好，真正落实好全员责任制。我们对工程的管理开创性地用三个责任制去落实，即营销经理责任制、工程经理目标管理责任制与结算责任制，强调三个不同的责任主体去实施各项工作，表达了企业与工程责权利清楚的全员责任理念。营销经理责任是创造“经营效益，“经营效益是以企业品牌与资质为前提，企业是工程工程承接的平台与主体，工程是否承接实施，或以何

9、种合同条件承接是由企业法人层面决策的，因此经营效益的责权利应该落到企业层面，具体由企业的决策者与经营团队去完成。工程经理责任是创造“管理效益，“管理效益是以工程现场为平台，主要责权利应落到以工程经理为首的工程管理团队。而结算责任是创造“结算效益，“结算效益应强调由具体技术与商务人员完成。所以要科学划分企业与工程、不同岗位间的责权利，对相应的人员用经营效益、管理效益与结算效益分别进展考核奖罚。4、工程系统管理的本钱主线理念。工程管理始终要贯穿系统管理的观点，无论是组织管理，还是技术管理、生产管理、本钱管理、文化建立。工程管理作为建筑施工企业管理的基石，是打造企业品牌的平台，是企业利润的源泉，是社

10、会再生产的关键环节，工程的本钱管理应该作为工程管理的主线来抓。工程管理以本钱管理为主线表达两个方面：一是表达“大本钱理念。要清晰认识到低本钱竞争与高品质管理是相辅相成的关系，以高品质管理为手段，实现低本钱竞争的目标。讲求工程在全面实现工期、质量、平安与环保管理目标的根底上降本增效，通过优化管理、落实相关方与谐共赢的根底上实现可持续开展。二是表达全员全过程本钱理念。即要求企业与工程的各岗位员工必须强化本钱意识，负责好各自的本钱责任。三、四个管理工具。1、工具之一价本别离“工程本钱管理方圆图用“合同造价与“责任本钱来实现“价本别离的要求。施工工程管理必须通过“价本别离将工程合同造价与工程责任本钱分

11、开，并以工程责任本钱来管控工程的工作目标范围。工程工作目标如果定在“价的范围来开展，就往往将工程的经营效益变成“本，不但会让我们对企业经营人员形成的经营效益界定不清，而且还会造成无法对工程管理团队的工程本钱管理责任无法落实。2、工具之二三个效益作为一个管理工具，“工程本钱管理方圆图开创性地清晰划分三个效益，这类似于建立现代企业制度时的产权明晰工作，它是核心与前提。正因为三个效益的清晰划分，使得法人管工程的要求、工程经理责任制的实施有据可依，才理清了企业管什么，工程管什么，两级的权责怎样才能科学划分、管理有效。各级、各岗位管理者得以各得其所，各自分别去努力，使企业的三类效益管理着力点呈现出前所未

12、有的成效。否那么，施工企业总是陷在“收那么死，放那么乱的工程管理困境中。3、工具之三四大支撑“工程本钱管理方圆图将工程工期、质量、平安与环保四个管理目标与行为表述为工程管理四大支撑，有效强调了工期、质量、平安与环保的本钱属性。这四项管理目标与管理行为的过程本身就是工程本钱的形成过程，它们的过程与目标管理好坏直接导致工程最终本钱目标实现的优劣。“方圆图的这一工具性向我们提醒了工程管理必须坚持以工期管理为纲、以质量管理为本、以平安管理为重、以环保管理为重的管理要求。4、工具之四五类费用“工程本钱管理方圆图确定了五项作为工程本钱管控重点的费用。这五项费用的列项不同于我们通常工程造价管理中的费用划分，

13、主要区别是由七类改变为五类，将可拆分为其他四类费用组成的“分包工程费与法规规定的、不受管理行为影响的“税费没有列项，另将现场管控难度最大的“周转材料费添加进来。将占工程本钱60%以上的材料费作为中心，将管理中必须重点管控队伍选择且一直以来涨幅最大的人工费列为开头，将注重过程管理与退场收尾管理的周材费作为过程控制重点费用的“断后。“方圆图作为确定五类费用的工具，在工程管理实践实用中将更加有效地强调了工程本钱管理中的重点。使工程经理责任制与工程岗位本钱责任制能更有效的实施责任分解与落实。四、四种管理方法1、强调“三大纪律八项注意。“三大纪律。是以“工程本钱管理方圆图为指导形成的商务本钱管理工作的三

14、项根本制度工程经理责任制、合约交底筹划制、分供方选择招标制。名称对应“方圆图表达实施要点具体制度工程经理责任制1、对应“工程责任本钱框。2、“经营效益与“管理效益的划分界限。1、核心内容是落实“法人管工程，科学界定企业与工程之间的责、权、利。2、责任目标一定是以本钱为核心，涵盖质量、平安、工期、环保等各项责任目标。3、价本别离准确到位。4、考核与奖罚兑现及时。5、考核结果与工程经理的使用挂钩。1、价本别离必讨论审批。2、制止工程经理承包。3、制度考核奖罚定时间。合约交底筹划制涵盖“工程本钱管理方圆图的“三方两圆全部。1、落实主合同两级合同交底制度。企业对工程经理的主合同交底及工程经理对各岗位提

15、出岗位责任目标与落实要求。2、工程经理在所有分包合同签订后及时对工程相关管理人员进展交底。3、编制包括“现场筹划、“施工筹划、“商务筹划与“资金筹划的“工程筹划书。1、出台示范文本。2、公司必须指导审批。3、制度规定提交时限。分供方选择招标制对应于“工程实际本钱框。1、从企业层面管控物资设备与劳务分包的选择，对大宗材料集中采购。2、以企业集团层面的数量优势与多样性的财务支付手段来运作，使采购本钱降到最低。3、建立形成一个充分竞争，公平选择的市场运作气氛，选择到一批讲诚信、有实力的长期合作的分供商伙伴。4、分供方分级管理，企业掌握等级划分标准与权力。5、切实执行劳务管理“五同原那么。1、制度划分

16、采购权限。2、资金集中管理3、落实效能监察“八项注意。以“工程本钱管理方圆图为指导确定的商务本钱管理工作中需要把握的，工程从承接到最后结算收款完毕全过程中的八个主要工作环节。包括合同洽谈、价本别离、商务筹划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算收款、奖罚兑现。名称实施要点具体制度合同洽谈1、企业层面要有工程承接的底线条件规定。2、标准投标测算，形成指标分析制度与数据库。3、培养一支专业素质较高商务合约队伍。4、专业人员靠前管理，主动参与营销洽谈。1、建立营销立项审批制度。2、坚持“六不接。价本别离1、企业制定工程本钱编制规那么标准。2、准确测算工程责任本钱。3、及时签订?工程管理目标责任书?。1

17、、统一企业内部本钱编制标准。2、保证人员素质，规定时限。商务筹划1、强调针对性、可行性、较高标准的特点。2、四个筹划相结合。3、责任目标分解到岗位。4、以工期为主线，动态管理筹划。1、筹划必须报总部审批后实施。2、落实两级责任制。供方管理1、坚持推进集中采购。2、坚持招议标选择。3、供方分级管理。4、建立健全供方储藏性考察机制。5、落实供方考察评价，关注情商管理。1、授权管理。2、企业层面发布合格供方名册。过程管控1、工程按月进展本钱归集与“三算比照2、现场盘点标准有据。3、过程收入、本钱计列合理合规。4、坚持持续改良。5、公司考核及时，流程标准，建议有效。1、坚持“三不原那么。2、主要领导定

18、期参加分析会。签证索赔1、关键岗位人员到位。2、技术与商务有机结合，互为补充。3、确保证据有效。4、预防业主与分供方反索赔。1、定期培训，内部定级。2、定期检查商务资料归档管理方法执行情况。结算收款1、强调过程工程分段结算准备的根底工作。2、专人负责，明确目标。3、现场履约到位。4、强调又“快又“好。1、做好筹划，定期例会。2、签定结算责任状。3、领导联点制。奖罚兑现1、旗帜鲜明的奖优罚劣。2、兑现及时。3、业绩与任用挂钩。1、责任书明确奖罚标准与时点。2、深入开展效能监察。2推进工程管理“四大筹划。“四大筹划是指“现场筹划、施工筹划、商务筹划与资金筹划，前两者是后两者根底，过程中四者必须相互

19、结合，互为支撑，要求工程技术、商务财务人员的联动合作。四大筹划关键要讲求时效性、针对性、实用性。在工程开场实施时，以工程施工组织筹划中的资源组织、施工组织、工期管理、质量与平安管理等内容为根底，结合施工合同的具体要求与企业自身以?工程管理目标责任书?对工程约定的责任目标，由企业工程技术、商务合约、物资设备等线条专业人员主导，联合工程相关专业人员，在仔细分析投标报价，认真学习合同交底，充分评价分供资源的根底上编制四大筹划，用以指导日后在整个工程生命周期过程中工程技术与本钱运营管控。另外，我们更应该将四大筹划理解为一项动态管理过程。它要求工程管理者必须根据工程过程中相应条件的变更而不断进展筹划方案

20、调整，以修正原筹划条件变化而导致即定措施的偏差。同时，筹划的实施还有一个重要的执行要求，即要落实工程岗位本钱责任制。筹划不但要有目标与措施，更要注意将责任分解到工程各个岗位，以工程岗位本钱责任制来确保相应措施的落实与不断改良，使既定目标得以实现。3坚持施工生产“四项根本制度。工程经理责任制关键落实五个方面的工作要求。一是责任本钱制定的前提工作，即投标本钱测算与价本别离工作的合理性与准确性要到位。二是?工程管理目标责任书?的责、权、利划分要科学，各类工程之间要公平。三是企业层面要坚持不懈地抓好工程过程本钱考核与工程兑现奖及时发放。四是企业对责任制管理要有始有终，要做好对已竣工结算工程的管理目标责

21、任书最终考核评价，总结管理效果，及时奖优罚劣。五是将工程经理责任制运用到工程经理选拔使用上去，将工程经理个人考核结果与使用挂钩。组织筹划制的落实执行关键在于组织的简洁有效性，筹划的科学针对性与及时性，重点通过企业标准化管理来实现。如针对不同类型工程出台示范文本，总结以往工程的共性问题与典型问题不断修订示范文本。同时借用信息化手段加强编制指导与时效性监管。过程管控主要表达三个方面的关键要求：一是流程标准。二是考核及时。三是建议有效。所谓流程标准，即要求公司总部要有标准流程，相关部门要严格公正。所谓考核及时，即是要求公司及时、主动进展考核。所谓建议有效，即要求企业相关部门在考核过程中提出的工程管理

22、改良意见与建议要工程特点的针对性，要切实站在工程实际情况出发提出有效的改良措施，特别是应从筹划的动态管理要求出发提出具体科学的纠偏措施。结果考评制实质是前述各个制度与重点环节的保障措施，是保证这些制度与环节能有效实现的配套管理行为。实践证明，一个企业没有旗帜鲜明的奖优罚劣规矩，维护企业利益，为企业创造效益与品牌的人不宣扬奖励，损害企业利益，浪费或吞噬企业效益的人不处分，那么再好的管理理念与创效措施都会被具体执行者束之高阁，或者实施过程中被阳奉阴违，而得不到预期实效。我们要求二级公司、工程管理者一定要以?工程管理目标责任书?为依据，根据两级工程本钱管理责任制要求对各层级、各岗位的管理者进展过程考核，及时兑现，奖优罚劣。让做得好的员工实现阳光下的收益最大化，让做得不好的让岗让位。4落实“分资制管理。根据“工程本钱管理方圆图生产力最优化与责权利相统一的理念，我们对资金管理工作的方法强调落实“分资制管理。即强调资金管理工作的着力点就是实行分资制管理法：费用划分开、资金分级算、收支两条线。在费用划分开上，“分要合理，“分是根底；在资金分级算上，“算要精细，“算是关键；在收支两条线上，“线要清晰，“线是保障。第 15 页