现代人力资源开发与管理简答题整理.doc

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1、一、简答1、人力资源规划有哪几个阶段？答：人力资源规划的主要过程可分四个阶段：1调查分析准备阶段，包括外在环境、经营战略、组织环境、人力资源现状这几个方面。2预测阶段，预测的目的是得出方案期各类人力资源的余缺情况，即得到“净需求的数据。3制订规划阶段，这一阶段是人力资源规划中比拟具体细致的工作阶段。4规划实施、评估与反应阶段，组织将人力资源的总规划与各项业务方案付诸实施，并根据实施的结果进展人力资源规划的评估，并及时将评估的结果反应，修正人力资源规划。2、简要说明人员选拔过程？答：人员选拔的过程，就是不断获得信息，不断对人员加以测量、评估，不断“过滤的过程。但一般总是经由初选精选作出录用决策这

2、样的途径来决定人员的取舍。3、薪酬管理的一般流程是什么？答：典型的薪酬管理流程由七个环节或步骤构成：制定本企业的薪酬战略、职务分析、职务评价、制定薪酬构造、市场薪酬调查、确定薪酬水平、薪酬评估与控制。二、辨析1、霍桑试验证明应把人当成“经济人来对待。答：梅奥通过著名的霍桑试验而发现人际关系的重要性，证明要把人当作“社会人来对待。强调人际关系的相互作用、相互尊重；注重员工之间的合作关系与组织领导者与员工之间的与谐关系，注重人的社会与情感的需求。2、人力资源专职管理人员是人力资源管理的主要责任者。答：现代人力资源开发与管理是每一个管理者的职责，而非仅为人力资源开发与管理专职人员的责任，直线经理已成

3、为人力资源开发与管理的主要责任者，人力资源开发与管理专职人员的责任在于辅助直线经理做好工作。3、人力资源规划是以组织的战略目标为依据的主要是战略性的长期规划。答：人力资源规划是以组织的战略目标为依据的，当组织的战略目标发生变化时，人力资源规划也随之发生变化，组织的战略目标是人力资源规划的根底。人力资源规划按其应用用途及时间幅度而言，可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划与作业性的短期方案。4、人力资源培训与开发的需求分析分三个层次。答：培训开发的需要分析主要分为三个层次：组织分析、任务分析与个人分析。组织分析的目的是确定组织中哪些部门需要进展培训活动以及能够实施培训。任务分析那么具体分析每一

4、项工作，分析了解员工要能有效的完成工作，需具备什么样的条件，从而找出差距，弥补缺乏。个人分析也即哪些人需要进展培训，及进展何种培训。5、绩效考核反应面谈是绩效考评中极为重要的一个局部。答：绩效考评反应面谈是考评反应的一种主要方式，也是整个绩效考评过程中极重要的一局部。通过考评面谈，一是可使下级对其绩效表现的好坏及其原因，工作上的优缺点有更清楚的认识；二是提供一个良好的沟通时机，以了解下级工作面临的情况，及下级需要哪些协助；三是可以与下级共同规划未来的工作方案与绩效目标，确定组织、主管及员工本身在未来工作中彼此的责任与义务。6、大五人格模型研究发现，责任意识是最能预测工作绩效的。答：大五人格测验

5、是在组织中较为常用的人格测验。最被广为承受的大五人格模型将人格特质归类为亲与性、责任意识、外向性、情绪敏感性开放性等五大类。大五模型之所以得到关注，在于它有较好的预测效度。在大五模型中，责任意识被发现最能预测工作绩效。三、论述1、 请联系单位的实际论述金钱在鼓励中的作用，它是鼓励因素还是保健因素，如何提高金钱的鼓励作用？答：举一例1金钱的鼓励作用要考虑鼓励对象的需要，只有满足其优势需要才能起到鼓励作用。2金钱的鼓励作用有两重性，不仅是物质需要，还是精神需要。报酬不仅仅是一种生理层面的需求，它是一种成就层面的需求，是个人价值与社会身份的象征，也是行为的诱因。3金钱与绩效挂钩的话有鼓励作用，报酬要

6、合理。4金钱是保健因素也可能是鼓励因素。在低层次需要尚未得到满足的员工那里，属于保健因素“的薪金等因素也非只起保健“作用，相反，只要用得科学合理，激其所需，与员工的绩效挂钩，所起的鼓励作用往往还不小。5提高金钱的鼓励作用要做两个方面的工作。薪酬鼓励是一种重要的鼓励手段，为了提高薪酬鼓励效果，在实践中通常应做好两方面的工作：一方面在需求合理、情况可能的前提下，组织应从具体实际出发，针对员工的不同需求的特点，引导他们对目标需求、肩负责任及工作的效果作客观的认识，不要超越客观现实，要将需求放在现实根底上。另一方面，就是薪酬体系的制定。其制定过程中应贯彻两个原那么：a、内部一致性原那么，所说的一致性并

7、不是平均主义、“大锅饭，而是要适当地拉开薪酬间的级差，提高薪酬的鼓励水平。b、考虑薪酬的外部因素。组织内制定的薪酬与外部劳动力市场的相当工种的薪酬应保持或接近一致。2、请简要介绍自己单位在员工晋升时绩效考核的方法，并提出改良意见。1简单清楚地介绍一种方法。2所用方法的优缺点。3提出建议。答：1强制分布法或者考评量表法。选一，因为这2者用的比拟多。23a、综合运用各种方法，其他方法的优点。 b、实施360度绩效考评。P204、205稍作解释。c、防止绩效考评的偏误。P206选一种或几种，稍作解释。四、案例1、这工作谁来做？怎样对待效劳工的投诉，怎样改良？答：要点：三个都没错，工作说明书不完整，员

8、工的管理教育不够，工作积极性不高，没有主人翁意识与归属感。加强员工的品德教育，修订、清查工作说明书加上“还要完成上级主管交于的其他工作，治标治本，不追究三人的责任，承当领导责任，表扬效劳工因为其完成了上级领导交于的工作，还由于其投诉，发现了工作说明书不完整的问题。2、小白跳槽。请用鼓励理论分析原因，假设你是经理应该怎么办，受到什么启示？答：原因：开场时期望低，以生活需要、平安需要为主，很满意。后来期望变高，高层次需要出现，需要不能得到满足，不满意。公司的薪酬没有反映员工的差距，缺乏公平性，无法满足员工的多层次需要；销售员工资的构成保护了绩效低的人而丢掉了绩效高的人。措施：调发动工的积极性，单独对待销售员，实施柔性管理，保持固定工资制的同时，可以增加小白的奖金，提高员工的效价，采取其他鼓励手段：可以用感情鼓励与成果鼓励等手段来鼓励小白。感情鼓励、成果鼓励，稍做解释。 第 5 页