采购管理期末复习重点.doc

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1、采购管理期末复习重点第一章：采购管理概述1、供给物品的种类一BOM 是指直接进入产品的生产用原材料、零部件以及半成品等二NON BOM 即非产品材料，是企业中不直接进入产品本身的所有产品三Resale Product 即转卖品，指不在本企业生产制造，从供给商处采购的打有本企业商标的成品。最具代表性的是OEM产品，即贴牌产品。2、OEM产品，即贴牌产品：一些技术或品牌优势明显的企业先向选定的供给商提供技术或品牌，由供给商按要求组织生产，再从供给商处购回所有产品，以自己的品牌与名义提供给市场。 3、采购管理的目标1保质：指发现或开展有竞争力的供给商，确保采购物品货真价实满足质量方面的要求2保量：指

2、确保采购物品的数量符合要求，能提供不连续的物品供给与效劳3经济：指确保以最低的总本钱获得所需物品与效劳，使库存投资与损失保持最低限度4准时：就是确保采购物品以准确的时间发送到准确的地点5与谐：就是在企业内部与其他职能部门之间建立与谐而富有效率的工作关系。4、采购与供给管理的目标：提供不连续的物料、供给与效劳 使库存投资与损失保持最低限度保持并提高质量 发现或开展有竞争力的供给商 当条件允许的时候，将所购物资标准化 以最低总本钱获得所需物资与效劳 在企业内部与其他职能部门之间建立与谐而富有效率的工作关系 以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标 提高公司竞争地位。 5、采购与供给管理的作用 1利

3、润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5竞争力要素的作用6、供给链管理的意义1供给链优化的最终目的是满足客户需求，降低本钱，实现利润2通过供给链管理与优化，企业可以到达以下多方面的效益： a总供给链管理本钱降低超过10%；b中型企业的准时交货率提高15%；c订单满足提前期缩短2535%；d中型企业的增值生产率提高超过10% 等7、采购组织构造的设计采购部门在企业组织中的地位1采购部门隶属于生产部副总经理2采购部门隶属于行政部副总经理3采购部门直接隶属于总经理4采购部门隶属于资材部8、企业采购人员应具备的素质1思想品德素质：胸怀坦白，大公无私；有很强的工作责任心与敬业精神；树立良好

4、的职业道德；承受训练的毅力2采购人员知识素质：市场学知识；业务根底知识；社会心理；自然科学知识3采购人员能力素质：分析能力；协作能力；表达能力；本钱分析与价值分析能力；预测能力第二章1、采购战略及5方面内容：是指企业采购所采用的带有指导性、全局性、长远性的根本运作方案。一个采购战略，无论它是什么战略、什么方案，都应当包含以下五个方面的根本内容： (1) 采购品种战略：包括品种种类、性质、数量、质量等的选择； (2) 采购方式战略：包括采购主体、采购技术、采购途径、联合方式等的选择； (3) 供给商选择战略：包括招标方式、考核方式、评价方式、使用方式等的选择； (4) 订货谈判战略：包括采购的品

5、种规格、数量、质量、价格、效劳与风险分摊、责任权利与义务等； (5) 采购进货战略：包括运输方式、运输路径、运输商等的选择。根据有关数据统计降低1 的采购本钱相当于增加1O销售额。把销售额增加1O ，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购本钱降低1 对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。 2、采购与供给战略构成要素：采购什么、何时采购、何地采购、谁负责采购、如何采购、采购多少、价格、质量等。 3、采购供给的环境因素： 采购环境是指影响企业采购与供给活动及其目标实现的各种环境与动向。可分为宏观环境因素与微观环境因素。

6、一宏观环境因素：采购战略的宏观环境是指那些给企业采购与供给工作带来时机与威胁的主要社会力量与社会条件，主要包括政治环境、经济环境、法律环境、自然环境以及社会与文化环境。二微观环境因素：采购战略的微观环境是指对企业获取所需物品的能力构成直接影响的各种力量，即采购所面对的企业内部环境，包括领导对采购工作的重视程度、各部门对采购工作的支持力度、信息技术在采购工作中的应用程度等。4、采购战略的环境分析步骤：采购战略的环境分析分为以下六步：1.确定采购环境分析的目标；2、搜集与分析间接资料；3、设计采购环境调研方案；4、实施采购环境调查；5、编写采购环境分析报告 图5、供给内部环境分析：企业内部环境包括

7、企业的物质环境与文化环境。它反映了企业所拥有的客观物质条件与工作状况以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部根底。1、企业资源分析： 企业的任何活动都需要借助一定的资源来进展，企业资源的拥有与利用情况决定其活动的效率与规模。企业资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为有形资源与无形资源两大类。 2、企业文化分析：企业文化分析主要是分析企业文化的现状、特点以及它对企业活动的影响。企业文化是企业战略制定与成功实施的重要条件与手段，它与企业内部物质条件共同组成了企业的内部约束力量，是企业环境分析的重要内容。 3、企业能力分析： 企业能力是指企业有效地利用资源的能力。拥有资源不一定能有效运用，因而企业

8、有效地利用资源的能力就成为企业内部条件分析的重要因素。 6、 采购与供给战略5要素：1采购品种战略2采购方式战略3供给商选择战略4订货谈判战略5采购进货战略7、采购与供给策略的类型 ：一 自制与外购决策决定购置还是自主生产是采购策略的第一个层次，对企业的开展起着至关重要的作用。自制与采购决策是生产企业供给战略中的重要决策内容。生产企业在开发新产品时，或自身生产能力与本钱改变时，或供给商的竞争能力与本钱改变时，需要进展自制与采购决策。这项决策首先要同企业的核心业务相适应，同企业的总体战略相适应；还要受产品技术水平、工艺水平、生产能力、开发能力、投资能力、与供给商关系等诸多因素的影响。（二） 供给

9、物品战略定位模型 依据物品在企业中的重要性与对供给商的依赖性进展战略定位，其分类模型如下：三 ABC分析图二八法那么指出，存在着重要的少数与次要的多数。在公司采购中，也同样遵循这个规律：大约20%的物品占到一个公司支出的80%。ABC分析方法就是二八法那么的应用。按80/20规那么，企业要把采购工作重点放在占有80%价值的20%的物品上A类物品：品种少，物品数量约占企业全部需用物品的15%左右，但年度使用量的价值占采购总本钱约为70%75%，而且流动性大；B类物品：品种比A类物资多，物品数量约占企业全部需用物品的20-30%，年度使用量的价值占采购总本钱约为20%，流动性仅次于A类；C类物资：

10、品种繁多，物品数量约占企业全部需用物品的60-70%，但资金占用很少，一般年度使用量的价值占采购总本钱约为5%10%。运用ABC法可以识别企业总本钱影响最大的产品与工程，确保采购人员将潜力放在有极大节约潜力的物品上。对ABC进展分类管理，根本原那么如表2-2所示。9、基于供给市场构造的采购策略一供给市场构造的划分原那么如下：1完全竞争市场：有能力供货的厂商许许多多，产品构造、质量与性能不同的供给商几乎没有差异，市场信息完备；根本上是价格的承受者；2垄断竞争市场：有大量的有能力供货的厂商；根本上是价格的承受者，但对价格有一定的控制能力；3寡头垄断市场：只有25个有能力供货的厂商；能在很大程度上控

11、制价格；4完全垄断市场：只有一个有能力供货的厂家；能控制或决定价格。二对供给商的关联策略选择：基于供给市场构造的不同，企业可选择对供给商的关联策略，例如现金交易、竞价、短期合同、选择偏爱的供给商、长期合同、合作伙伴、战略联盟、合资或控股，明确企业的获得、控制能力。 图第六章：供给商管理1、供给商管理的含义、目的、内容、目标：含义：在供给链管理中，核心企业对供给商的管理就是以自己的诚信为根底，在互惠互利原那么指导下，选择优秀的供给商，并与其建立长期的合作伙伴关系通过建立统一经营理念、价值观念与企业文化，创造与谐的合作竞争气氛，尽可能地实现双赢目的：建立一个稳定可靠的供给商管理队伍，为最终客户提供

12、高质量的、快捷的效劳保障内容：包括供给商开发、供给商评估与选择、供给商合作关系的建立与维护、供给商绩效管理等其中供给商评估与选择是供给商管理的重中之重目标：1获得符合企业质量与数量要求的产品或效劳；2以最低的本钱获得产品或效劳。3确保供给商提供最优效劳与及时送货；4开展与维持良好的供给商关系；5开发潜在的供给商 。2、供给商分类管理法： 3、供给商分类管理：1战略伙伴型供给商：这类供给商不仅为企业提供生产制造所需要的重要部件或资源，而且本身也是同行业中的佼佼者，具有很强的产品开发与创新能力可以通过为企业提供新产品而推动企业开展与创新，有助于提高企业竞争力2优先型供给商：这类供给商非常看重企业的

13、采购业务，由于市场竞争剧烈，或者由于它所提供的产品在企业生产中的地位不太重要，企业不特别看重这项采购业务这类供给商对企业有很强的依赖感3重点供给商：由于市场相对宽广，企业的采购数量不大，因此对于供给商来说无关紧要，但该采购业务对企业来说却非常重要，必须保持与供给商的长久关系4商业型供给商：企业与供给商对于相互之间的交易都不是非常看重，相互之间的交易具有偶然性与临时性特点，因而这类供给商在供给链上具有很强的变动性管理者可以针对不同类型的供给商采取不同的管理方法。4、供给商审核供给商审核是对现有供给商进展表现考评及年度质量体系审核，是供给商管理过程中的重要内容，它是在完成供给市场调研分析、对潜在的

14、供给商已做初步筛选的根底上对可能开展的供给商进展的。根据不同物料供给商的不同成熟程度，供给商审核可以安排在供给商认证的前、中、后进展，目的是确认、筛选出最好的供给商，优化供给商构造，提高竞争优势。5、供给商审核的层次：就采购供给的控制层次来说，供给商审核可局限在产品层次、工艺过程层次，也可深入到质量保证体系层次，甚至深入到供给商的公司整体经营管理体系层次。 1产品层次：主要是确认、改良供给商的产品质量，实施方法有正式供给前的产品或样品认可检验，以及供货过程中的来料质量检查。 2工艺过程层次：这一层次的审核主要针对那些质量对生产工艺有很强依赖性的产品。 3 质量保证体系层次：这是就供给商的整个质

15、量体系与过程，参照ISO9000标准或其他质量体系标准而进展的审核。 4 公司层次：公司层次的审核是对供给商进展审核的最高层次，它不仅要考察供给商的质量体系，还要审核供给商经营管理水平、财务与本钱控制、方案制造系统、信息系统与设计工程能力等各主要企业管理过程。 审核是针对供给商公司层次而组织的包括质量、工程、企划、采购等专业人员参与的全面审核，它通常将问卷调查与现场审核结合起来。 6、 供给商审核的主要方法：（1） 主观判断法与客观判断法：所谓主观判断法是指依据个人的印象与经历对供给商进展的判断，这种评判缺乏科学标准，评判的依据十分笼统、模糊；2客观判断法：是指依据事先制定的标准或准那么对供给

16、商进展量化的考核与审定，包括调查法、现场打分评比法、供给商绩效考评、供给商综合审核、总体本钱法等方法。 7、 关键点控制的四项原那么：1门当户对原那么2半数比例原那么3供给源数量控制原那么4供给链战略原那么。 8、供给商选择的十个原那么 1总原那么-全面、具体、客观原那么2系统全面性原那么3简明科学性原那么4稳定可比性原那么5灵活可操作性原那么 6门当户对原那么7半数比例原那么 8供给源数量控制原那么 9供给链战略原那么 10学习更新原那么9、建立有效的双向鼓励机制需方对供给商的鼓励在方法上可以有以下几种：(1)订单鼓励2)付款方式的鼓励3)开辟免检通道4)商誉鼓励 5)延长合作期限6)增加物

17、资类别7)供给商级别提升8)书面表扬9)现金或实物奖励10信息鼓励鼓励是一种双向的行为,供给商同样对可信赖的需方也能够进展鼓励；(1)价格鼓励 (2)提供更周全的效劳工程 (3)允许需方改变订单需求数量,甚至取消某些订单(4)向需方提供更简单的采购业务流程,减少采购作业本钱 (5)提供更为宽松的付款条件。第七章：采购本钱与采购定价1、本钱的根本原理一本钱的组成：决定产品或效劳总本钱因素很多，主要包括：1原材料本钱2劳动力本钱3间接费用4加工本钱5行政管理费用6利润二本钱的类型：本钱可以有不同的分类方法，主要包括：1直接本钱与间接本钱2固定本钱与变动本钱3共同本钱与联合本钱。2、影响采购本钱的主

18、要内部因素：采购本钱构成的多样性与动态性决定了影响采购本钱因素复杂性与多样化，概括地讲内部影响因素有：a采购次数 b采购批量大小 c采购价格的上下 c企业采购战略 d企业产品本钱构造与 e供给商本钱构造 f采购谈判能力。但最重要与最直接的影响因素还是采购的批量、批次与价格。3、学习曲线：学习曲线也称为熟练曲线，是指在大批量生产过程中，用来表示单台产品工时的消耗与连续累计产量之间关系的一种变化曲线。4、经历曲线与本钱领先战略：经历曲线是本钱领先战略的主要动力，如果公司能够在新市场上迅速获取较大的市场份额，它将具有本钱优势，因为它能够提供较之竞争者更为廉价的产品。如果节约的生产本钱以产品售价削减的

19、形式传递给消费者，那么公司在这一市场上的竞争优势就具有持续性。如果公司通过增加其市场份额，不断扩大生产，加速提升经历曲线效应，它就有可能在行业内创造无可抗争的本钱优势。因而，许多企业在进入一个新市场的时候，总是大举投资，为其产品、效劳提供侵略性价格，以此到达迅速扩大市场份额的目的。 一旦企业成为市场领袖，建立金牛地位，企业投资即可收回。 5、经历曲线与本钱的关系：经历曲线是指随着一个企业生产某种产品或者从事某种业务的数量的增加，经历不断地积累，其生产本钱将不断下降，并且呈现出某种下降的规律。在通常情况下，对降低本钱的潜力具有最大影响因素的是行业的经历效应与所谓需求量的增长速度。 随着累计产量的

20、增加而出现本钱下降的经历效应来自以下几个原因：1学习2) 专业分工3) 产品与工艺的改良4) 规模经济5) 专门技术6、影响供给商定价因素：从供给商的角度看，主要有四种影响价格确定的因素：市场构造、本钱定价模型、价值定价与折扣。一市场构造：竞争水平是影响价格的一个重要因素，竞争包括一个供给商与多个购置者、多个供给商与一个购置者等不同的类型。如1垄断一个供给商多个购置者2完全竞争大量的卖方与买方3商品采购垄断许多卖方与少量买方4买主垄断几个卖方与一个买方。二基于本钱的定价分析：基于本钱的定价分析主要是对售出商品的单位本钱的估计，它包括直接人工、原材料与间接费用。定价的三种普通方法是本钱加成、投资

21、收益率与变动本钱计价法。三基于价值的定价分析：价值是总收益或满意度，比方顾客所接收的产品或效劳的效用。价值的另一个概念是顾客所认同的交换价值与经济价值。影响采购方对价值的看法的因素如下：1认同的替代物 2具有独特的价值 3比拟时存在的困难 4价格质量 5开支的大小 6最终收益7共享的本钱8公平性 9库存 地10点与时间 11供给商的信誉、效劳与关系7、定价方法：主要包括本钱导向、竞争导向与顾客导向等三种类型。（一） 本钱导向定价法：以产品单位本钱为根本依据，再加上预期利润来确定价格的本钱导向定价法，是中外企业最常用、最根本的定价方法。本钱导向定价法又衍生出了总本钱加成定价法、目标收益定价法、边

22、际本钱定价法、盈亏平衡定价法等几种具体的定价方法。二竞争导向定价法：在竞争十分剧烈的市场上，企业通过研究竞争对手的生产条件、效劳状况、价格水平等因素，依据自身的竞争实力，参考本钱与供求状况来确定商品价格。这种定价方法就是通常所说的竞争导向定价法。主要包括：1随行就市定价法2产品差异定价法三顾客导向定价法：现代市场营销观念要求企业的一切生产经营必须以消费者需求为中心，并在产品、价格、分销与促销等方面予以充分表达。根据市场需求状况与消费者对产品的感觉差异来确定价格的方法叫做顾客导向定价法，又称“市场导向定价法、“需求导向定价法。需求导向定价法主要包括理解价值定价法、需求差异定价法与逆向定价法。8、

23、定价方法的运用：企业定价方法很多，企业应根据不同经营战略与价格策略、不同市场环境与经济开展状况等，选择不同的定价方法。 1本钱导向定价法：是一种卖方定价导向。它无视了市场需求、竞争与价格水平的变化，有时候与定价目标相脱节。2竞争导向定价法：是以竞争者的价格为导向的。它的特点是：价格与商品本钱与需求不发生直接关系；商品本钱或市场需求变化了，但竞争者的价格未变，就应维持原价；反之，虽然本钱或需求都没有变动，但竞争者的价格变动了，那么相应地调整其商品价格。3顾客导向定价法：是以市场需求为导向的定价方法，价格随市场需求的变化而变化，不与本钱因素发生直接关系，符合现代市场营销观念要求。9、采购价格分析方

24、法：1实绩法2目标定价法3横向比拟法4应用经历法5估价比拟法6市场价格法7制造商价格法8实际本钱法9科学简易算定法10采购价格标准法10、自制或外购决策的影响因素：在作出自制与外购决策时，需要重点考虑以下因素：1经济利益2质量保证3供给的可靠性 4专利5技能与材料6灵活性 7生产的专业化程度8其他因素。11、节约采购本钱的策略：就企业采购来说，节约本钱的方法有很多，归纳起来主要有八种：1) 价值分析法与价值工程法2) 谈判3) 早期供给商参与ESI。4杠杆采购 5) 联合采购 6) DFP自制与外购策略7) 价格与本钱分析8) 标准化采购 第八章 ：采购质量1、优良品质的10个特性：1符合设计

25、品的特性2品质安定性3性能可靠性4修护性5效劳性6平安性7制品责任性8节省性9环境非破坏性10经济性2、采购质量的不佳将会造成危害：1品质不良导致经常性的退货，造成各种管理费用增加。造成经常性的生产方案变更，增加生产本钱，影响交货期，降低信誉与产品竞争力 2品质不良就需增加大量检验人员，增加本钱3品质不良造成产品品质不良率加大，客户投诉及退货增多，付出的代价就高。3、供给商质量管理与控制的有效方法：1制定联合质量方案：采购现代商品，不仅购置商品本身，还要购置供给商在产品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面能力。要有效购置供给商的这种能力，需把供需双方的能力对等协调起来，协调的方法就是制定联

26、合质量方案。一般包括经济、技术、管理三个方面。2向供给商派常驻代表：为直接掌握供给商商品质量状况，可由采购方向供给商派出常驻代表，主要职责是向供给商提出具体的商品质量要求，了解该供给商质量管理的有关情况，特别是对出厂前的最终检验与试验要进展监视，起到在供给商内进展质量把关的作用。3定期或不定期监视检查：由于企业内外部环境的变化，供给商的生产状况必然也会随之变化。对生产发生的一些重大变化，应要求供给商及时向采购方报告。采购方接到报告后，要认真分析，必要时应到供给商那直接了解，主要应弄清对产品质量的影响。4定期排序：排序的主要目的是评估供给商的质量及综合能力，以及为是否保存、更换供给商提供决策依据

27、。5帮助供给商导入新的体系与方法：为有效控制采购商品的质量，采购方应对供给商导入自己多年总结出的先进质量管理手段与技术方法，主动地帮助、指导供给商迅速提升质量管理水平与技术水平，增强质量保证能力。4、质量本钱费用：指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。包括：1预防本钱：当产品质量或效劳质量及其可靠性提高时，预防本钱通常是增加的。因为提高产品或效劳质量通常需要更多的时间、努力与资金等的投入。2鉴定本钱：-，鉴定本钱通常会降低。质量鉴定可以帮助管理人员发现质量问题的所在，从而可以立即采取措施解决存在的问题，从而减少质量问题带来的本钱。3内部缺陷本钱：-，内部缺陷本钱会降低。有很多预防措

28、施可以用来减少不合格品的产生，从而也就降低了材料报废、再加工、延期交货等带来的本钱。 4外部缺陷本钱：-，外部缺陷本钱会降低。质量及可靠性的提高，不仅会减少售后保修费用，保持市场份额，而且还会防止由于产品或效劳质量低劣而导致的人身损害，环境污染等重大事故的发生。 5、因果分析法：因果分析法是通过因果图表现出来，因果图又称特性要因图、鱼刺图或石川图。因果分析法运用于工程管理中，就是以结果作为特性，以原因作为因素，逐步深入研究与讨论工程目前存在问题的方法。因果分析法的可交付成果就是因果分析图。 第十章 ：采购风险控制1、企业物资供给外因型风险1意外风险：采购过程中由于自然、经济政策、价格变动等因素

29、所造成的意外风险。2价格风险：供给商操纵投标环境，投标前相互串通抬高价格，使企业采购蒙受损失 当企业采购认为价格合理情况下，批量采购，但该种物资可能出现跌价而引起采购风险。3采购质量风险：因供给商提供物资质量不符合要求，而导致加工产品未到达质量 因采购原材料的质量有问题，直接影响到产品的整体质量、制造加工导致的损害。4技术进步风险：企业的制造产品由于社会技术进步引起贬值或淘汰 采购物资由于新工程开发周期缩短或因信息技术开展，所采购设备已经被淘汰或使用效率低下。5合同欺诈风险：1以虚假合同主体身份订立合同2承受对方当事人货款、预付款后逃之夭夭3签订空头合同4供给商设置的合同陷阱，如无故中止合同或

30、违反合同规定2、企业物资供给内因型风险1方案风险：因采购方案的准确性或采购方案管理技术不当，与目标发生较大偏离导致采购方案风险。2合同风险：合同条款模糊不清，盲目签约合同行为不正当合同日常管理混乱。3验收风险：在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠；在品种规格上货不对路等4存量风险：采购量不能及时供给生产之需要 物资过多造成积压，形成存储损耗风险 采购时对市场行情估计不准，造成价格风险。5责任风险：许多风险归根至底是一种人为风险。主要表达为责任风险。3、应急风险应对措施1消灭风险源：认真分析风险，以正确应对风险 确保组织构造适应PC工程 对合同条款仔细研究，防止合同缺陷 聘用专家，克制采用合同文件

31、差异形成的价格风险。2躲避风险：a、转包给其他承包商 b、对高价格风险的材料替代为低价格风险的材料；c、在工程量报价中参加风险价格因素形成批量采购材料中的互相弥补3主动承当风险：a、自己设立采购风险准备金，确保对实发损失的弥补。b、二是建立价格信息库随时掌握动态，提高预警，从而根据工程进度与市场信息准确把握时机进展采购。4被动承当风险：在全部或局部没有准备的情况下被动承受价格风险带来的损失。4、防止被供给商控制的几种方法1全球采购：当采购方得到许多商家的竞价时,不管实际能供货的有几家,采购方准有把握找到最正确供给商。全球采购往往可以打破供给商的垄断行为2另找一家供给商：除非技术上不可能,每个产

32、品会由两个或更多供给商供货,躲避供给风险, 保持供给商之间的良性竞争3注意业务经营的总本钱4一次性采购5利用供给商的垄断形象6增强相互依赖性 7更好地掌握信息 8协商长期合同 9与其他用户联手 10让最终客户参与11未雨绸缪，化解控制 第十二章 、采购绩效评估1、采购绩效评估必须遵循根本原那么：1持续性 2整体性 3开放性 4评估尺度2、采购绩效评估的目的：a确保采购目标之实现 b提供改良绩效之依据 c作为个人或部门奖惩之参考 d协助甄选人员与训练 e促进部门关系 f提高人员的士气 g增强业务的透明度3、管理层对采购的不同态度及相应的采购绩效评估依据 4、采购绩效评估的内容采购绩效评估的内容涉

33、及采购本钱/价格，采购质量、交货与库存、采购组织等内容。一品质绩效：采购的品质绩效可由验收记录及生产记录来判断。前者系指供给商交货时，为公司所承受或拒收的采购工程数量或百分比；后者那么是交货后，在生产过程中发现品质不合的工程数量或百分比。 二数量绩效：当采购人员为争取数量折扣，以到达降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。 三时间绩效：这项指标是用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供给商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方负担不必要的存货本钱或提前付款的利息费用。 四价格绩效：价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价的能力以及供需双方势力的消长情形。 五采购效率指标5、采购绩效评估的标准 1、历史绩效：选择公司以往的绩效，作为评估目前绩效的根底，是相当正确、有效的做法 2、预算或标注绩效：假设过去的绩效难以取得或采购业务变化甚大，那么可以预算或标准绩效作为衡量根底。3、同业平均绩效：假设企业其他同业公司在采购组织、职责及人员等方面相似，那么可与其进展绩效比拟，以区分彼此在采购工作成效上的优势。4、目标绩效：目标绩效是在现况下，非经过一番特别的努力，否那么无法完成的较高境界。目标绩效代表公司管理当局，对工作人员追求最正确绩效的“期望值。第 22 页