企业人才流失的原因分析及对策2.doc

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1、南京广播电视大学毕业论文题目：企业人才流失的原因分析及对策 姓 名：薛兵学 号：047000111年 级：04秋专 业：工商管理（企业）学生类别：大专指导教师：肖永红教学单位：南京电大 2009年9月 20日企业人才流失的原因分析及对策 关键词: 以人为本、人才建设、核心竞争力、人才流失 内容摘要: 人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场。当今愈演愈烈的人才流失风暴逐渐让公司经营者意识到，当优秀员工离职是公司人力资源必需面对的一种常态时，企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必须上升到组织战略的高度，充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险，建立一整套针对人才流失的危机管理机制，从而避免优

2、秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失。随着全球化进程的加快，企业竞争尤其是人才竞争日趋激烈，选择并且留住高素质的人才，是企业生存与发展的基础。在经济全球化背景下，企业人才流失现象越来越严重，极大地阻碍了企业的健康发展。因此，如何留住人才备受企业重视。本文结合我公司实际情况并从全球化竞争、束缚企业发展的管理体制与机制、复杂的人际关系、员工自身因素及企业待遇等方面分析了造成企业人才流失现象的原因，并从环境、工作支持、员工发展、薪酬及福利待遇等方面提出了防止人才流失的策略。这对提高企业的竞争力，保证其健康发展具有重要的现实意义。企业人才建设是一个比较复杂的,长期性的工作,并提出了企业要在市场经济条件

3、下不断增强竞争力,就必须确定“以人为本”的思想,采取有力措施,留住人才,大力培养和开发人才,充分调动人才工作的积极性,以实现企业人才资源效益最大化。目录一 人才流失的影响分析二 企业人才流失的原因分析（一） 一般原因 1 员工的薪金与福利保障方面 企业发展战略与远景方面 企业文化方面 员工自身方面的问题 （二） 深层次原因 人岗适配三、解决企业人才流失问题的对策分析 （一）人才危机管理的策略 1、危机预防 2、危机处理 3、危机事后管理 （二）企业人才建设具体措施 预测市场需求，超前储备人才 激励，把人才变为资本 （三）加强企业人才建设的对策四、结束语主要参考文献一、人才流失的影响分析人才流失

4、现象伴随着市场经济的大潮，目前有愈演愈烈的趋势。人才流失问题是每家企业一直想要解决但总也解决不好的问题。一些有识之士已经提出防止人才流失光靠企业内部环节的管理已无法奏效，而必须要上升到组织战略的高度去认真对待这个问题，这样才能把由于人才流失而带来的风险降到最低。我公司就是一个活生生的例子，8090年代的时候还是南京“四小龙”之一，因人才流失及种种原因于97年的时候就倒闭了，之后经过重组，但人才流失现象依然存在，应该要引起企业领导的高度重视，因为人才流失对企业的影响很大，其影响主要表现在以下几个方面：首先，随着一些关键技术人才的流失，使整个团队遭到破坏，一些正在开发的新品被迫中断，企业经营效率大

5、大降低。其次，优秀人员离职所留下的职位空缺迫使公司重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所起费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会。 另外，某些核心技术员工的离职不仅可能带走技术秘密和客户等资源，同时还影响在职员工的情绪，极大挫伤整个技术团队的整体士气。更为严重的是，企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，对企业来说是致命性的打击。 我公司只是市场竞争的一份子，企业效益好的时候，不重视培养和储备人才，而且人才流失严重，入不敷出，最终会导致了公司的倒闭。后来公司虽然重组了，公司领导也对人才流失问题采取了一些措施，也取得了一定的效果，但我认为公司应采取积极的人才培养策略

6、，防止人才流失的出现。二、人才流失的原因分析 （一）一般原因 员工的薪金与福利保障方面 调查中发现，大部分人辞职的主要原因是薪酬问题.如有的员工反映薪资水平与外部同行业、专业相比较,不具有竞争力,导致企业在薪资方面的吸引力降低;有的反映待遇的内部公平性存在问题,付出与得到不相平衡;有的员工期望的基本薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。 企业发展战略与远景方面 有一部分人认为公司没有一个清晰明确的发展目标，看不到企业的未来,从而缺乏安全感。而即使企业有清晰的远景,如果不能使员工明白自己与企业远景的关系,以及自己在企业远景的实现中将起到的作用,也无法给员工以满足感。 企业文化方面 还有一

7、部分人的离去是感觉自己难以融入这个企业,整个企业没有一个统一的,良好的文化氛围.沟通与协调也存在很多问题,工作交流少,相互合作少,一些有助于工作的信息未能很好地共享,从而感觉自己好象很孤立,好象和这个企业没有什么关系一样.由此,产生了辞职的念头。 员工自身方面的问题 也有一部分人因事业心的驱动.为了自身的长远发展,充分实现个人的自身价值和潜力发挥,要真心实意地干出一番事业来.而由于企业用人制度上的一些弊端,使得一些学有所成的人,觉得自己英雄无用武之地.弊端之一就是企业还存在严重的“论资排辈”现象。在薪金的分配,职务的升迁等问题上,不是公开,公平,公正,往往存在这”资格”那”资历”的要求。使得有

8、些人由于经验少,阅历浅,资历短而被冷落,造成很多年轻人才不得不另择门路. （二）深层次原因人岗适配。即把具有合适能力的人员,在合适的时间,安排到合适的岗位上。这是人力资源管理的精髓,或者叫做最高境界，人力资源管理中存在的各种各样的问题，本质上都是人岗不适配造成的。人员流动率过高就是人岗适配程度过低的结果。人岗不适配的通俗叫法就是错误雇用,错误雇用是人才流失背后的真正原因.错误雇用使得一部分员工成为绩效低下或微不足道的员工。三、解决企业人才流失问题的对策分析（一）人才危机管理的策略 针对人才流失危机形成及其发展特点，人才危机管理可分为三个阶段：危机预防、危机处理和危机事后管理。危机预防是人才危机

9、管理的关键，因为它能以最小的代价避免最大的损失，危机管理要求企业在人才流失危机爆发前事先建立危机处理组织，制定相应危机处理计划，实施危机预警分析和调控，努力将危机消灭在萌芽状态。一旦人才流失危机爆发，企业则要迅速进入危机处理阶段，启动危机处理程序，实施各种危机控制方案。人才流失危机平息后，危机管理并没有随之结束，企业还必需对人才流失危机进行评估和总结，进行危机事后管理。三个阶段相互联系，缺一不可。1、危机预防 1） 人才危机，意识的培养 企业要想进行卓有成效的人才危机管理，最重要的就是企业管理者要有强烈的人才安全意识。无论何时，高素质的人才永远是稀缺的，永远是各个企业竞相争夺的对象。对我们公司

10、而言，能否留住人才在某种意义上决定了其经营的成败，公司管理者必需从战略的高度认识到这一点。企业应制定合理的薪酬体系，实施有效激励，积极开展员工培训，帮助员工发展个人职业生涯，使员工个人发展和企业发展相协调。 2）建立人才危机预警管理系统人才危机预警管理系统是对公司人才安全状况进行识别、分析、判断，并做出警示和调控的管理活动，它是企业人才危机管理系统的一个子系统。建立人才流失危机预警管理系统，关键是在认真分析员工离职原因的基础上确定相应的预警指标，如工作满意度、工作压力感、员工对公司认同感等。预警系统建立后，实施对这些指标的日常监控，一旦它们偏离正常安全范围，系统立即发出预警信号，随后危机管理小

11、组马上展开分析调查，弄清问题出现的原因并评估其影响程度，然后在此基础上做出相应的管理决策，是改善组织管理以化解危机并正式启动危机管理程序。危机预警管理系统的目的在于及时发现企业日常人才安全方面的问题，从而为改进组织管理职能或实施人才流失危机管理赢得时间和主动。 2、危机处理 1）危机沟通管理 危机沟通在危机处理过程中占有举足轻重的地位，实施好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。根据对象的不同，危机沟通可以分为针对离职员工的沟通、针对其他在职员工的沟通和针对媒体及社会的沟通。在收到员工的离职信后，企业应真诚地同其交流，了解他们离职背后的真实原因，是因为薪酬待遇还是公司制度管理有问题，看看有

12、没有挽回的可能。如果员工去意已决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。这种富有人情昧的做法能最大程度从道义上避免员工离职时携带商业或技术秘密背叛公司。同时，员工（尤其是核心员工）离职后，企业应即时披露相关信息，公布事实真相，并表明公司的态度和立场，避免其他在职员工的恐慌和社会媒体的猜疑，将信息发布权牢牢掌握在自己手中，从而有效维护公司内部稳定和外部形象。 2）空缺职位的填补 人才流失危机发生后，危机管理小组应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。企业人才储备由两个部分组成，一个是企业内部在职员工，另一个是外部劳动力市场。人才储备必须建立在工作分

13、析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化。同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，一来防范人才流失危机，二来发展了员工职业生涯。通过这些措施，有效避免核心员工离职后关键岗位无人接替。 3、危机事后管理 任何危机都具有双重性，即带来危害的同时，也包含了机遇，人才流失危机也不例外。 1）改善组织管理 人才流失危机控制后，整个危机管理活动并没有随之结束。企业必须重新审视整个危机过程，对组织结构和人力资源管理活动进行诊断。对公司而

14、言，危机也是一次难得的学习机会，借此契机，公司可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等，通过这些措施，一来使组织结构更加合理，人力资源管理职能更加健全；二来使其他在职员工的个人职业生涯得到发展，使其对公司充满信心。另外，要对危机处理的得失进行评估，在此基础上，总结经验教训，使企业人才流失危机管理机制更加完善。 2）离职员工管理 员工离职之后，企业还必需跟踪管理，尤其是对于那些核心员工。分析表明，雇佣离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半，而且离职员工因对业务较熟，其工作效率通常比新人高出40%左右

15、。实施离职员工管理重在理解和沟通，企业要认真了解员工离职的原因、将来的职业发展计划等，通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流，适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归，或者使其成为公司的商业伙伴，从而继续为公司做贡献。（二）企业人才建设具体措施 预测市场需求，超前储备人才 现代企业的生产管理和经营生产方式不断更新，变化周期不断缩短，企业要想在剧烈的竞争中立足，并求得不断发展和壮大，必须对市场需求和走向进行较为准确的预测。然后根据预测的结果提前做好未来生产，经营，管理所需要的人才储备，以备不时之需，做到“人有我有”。 激励，把人才变为资本许多管理者常常在思考，人才建设的终极目标是什么？“

16、把人力变为资本，让企业的目标得以实现。”是比较有概括性的答案。但是，要想调动所有员工的主观能动性，并激发员工的潜力和创造力不是一件容易的事情，因此，“激励”在企业人才建设工作中扮演着极其重要的角色，甚至可以说是企业发展的加速器。 ）与绩效挂钩的薪酬福利酬薪福利永远是激励人才的一个重要指标，企业不要以“多劳多得”为依据建立薪酬机制，而是要以“高绩效，高奖励”为标杆，因为“多劳”并不意味着以“好的结果”为导向。员工的付出与回报如果不能平衡，工作动力也就成了无稽之谈，只要竞争对手报出稍高一点的薪酬，企业就可能失去精英员工。薪酬福利是衡量人才的根本性指标，代表着企业对其能力的认可，只有与绩效挂钩的薪酬

17、福利机制才能使真正的人才留下来并激发他们的潜力。）成长空间森林里，一棵树十年的时间可以长成大树，但如果把同样的树种在花盆里，十年后的变化不会很大。中国青年报曾经做过统计，超过60%的年轻人跳槽是为了更好的成长机会。企业不论大小，只要有发展潜力，能为员工提供成长空间，员工一定可以充分展示才华。正如给树木一个森林般的环境，它会还你一片绿荫。）尊重与赞赏员工为客户服务，而管理者则是为员工服务的。尊重与赞赏有时比金钱更能激励员工。事实证明，充分尊重员工并给予适时的赞赏，能使员工更有归属感，因为不管职位高低，人都期望被认可，以激励他们攀登业绩的高峰。）舒适的工作环境和人文环境企业就像一个舞台，管理者就是

18、导演和幕后工作者，员工就像是演员，而客户则是观众。如何赢得观众的掌声，首先在于节目策划是否成功，再者才是演员的临场表演。优秀的管理者必须能够创建有利于人才成长的平台，激发他们的工作兴趣，从而发挥其潜力。一个舒适的舞台，一支友好和谐的团队，再加上优秀的企业文化在精神上的激励，员工定会奉献出无比精彩的表演。）人文关怀在工作节奏越来越快的今天，想要在工作和生活之间取得平衡是不容易的，一个好的管理者会随时随地的关怀下属，发现并纠正员工在工作上的错误，关心员工是否可以平衡工作和生活，这样员工会从感动到感激，直至完全投入到工作中去。（三）加强企业人才建设的对策 一个企业要在经济大潮中立足，要使企业在市场竞

19、争中不断发展壮大，首先要防止人才流失并积极做好人才兴业这篇大文章。事在人为，业在人创；人是成事之基，人是发展之础。也就是说，在企业经营战略中，人才经营战略是十分重要的。那么，如何留住人才，培养人才，并很好地使用他们为企业做出更大贡献呢？企业的领导者必须要不断总结新经验，创立新章法，积极探索做好新形势下人才工作的有效途径。特别是在发现人才，培养人才，使用人才，吸引人才等方面要有新思路，新举措。 “以人为本”的三种管理境界 其一， 以德为本。人为本，德为先。人才者，德才兼备之谓也。“以德为本”的着力点在于培养富有鲜明时代特征的企业文化，创建一个开放，平等，宽松，积极向上的软环境。没有一个可以包容全

20、体员工价值观念的文化氛围，企业将会陷入人际关系紧张的窘境，当然一 流失的风险和危机也将时刻困扰着企业。 其二，以情为本。按照马斯洛的需求层次论，被别人尊重和认同属于第四次的需求，被别人尊重和认可是员工工作快乐不可或缺的基本要素。“以情为本”的着力点在于为员工创建一种沟通无限的工作氛围，让员工树立“主人翁”的心态，充分尊重员工的个性发展，切实关心员工的心理动向。“以情为本”注重“以情促管”，这将大大降低企业人才的流失率。 其三，以能为本。近年来，西门子，摩托罗拉等公司开始实施“能本管理”战略，引导员工将注意力集中到释放和提高自身的工作能力上。“以能为本”强调“人岗匹配”，以人的能力为管理的核心，

21、在人才的使用上实行能者上，平者让，庸者下，把薪酬的支持标准与“能”相对应，满足知识型员工强烈的自我实现需求。所以，“以人为本”是一项以“能力为本”为核心，“以德为本”为导向，“以情为本”为支撑的系统工程，任何一方面落实的不到位都会大大降低“以人为本”管理思想的科学性和有效性，制约企业人才建设水平的提升。四、结束语当前企业人才不断流动的严峻现实及其造成的影响和危害，是一个事关全局的大问题。员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。当企业发生人才流失时，管理者要做到的不仅是对某个人的挽留，更要反省的是“是否企业的人才环境恶化？”，反省之余，还要对人才流失的深层次原

22、因进行深入细致的分析研究，以便采取富有成效的对策。管理之道，惟在用人。因此，择好人，用好人，留住人永远是企业的生存与发展之本和不二法门。企业人才管理的关键不是用某些莫名其妙的规章制度锁住张三或铐住李四，也不是到处救火和亡羊补牢，而是应该积极探索，采取有效措施，使企业成为一片沃土，一个乐园，只有这样，才能留住人才，才能让人才如雨后春笋般快速成长，势不可挡，企业才能在日益激烈的市场竞争中战无不胜。 本论文在肖永红老师细心指导下开展并完成，感谢肖老师在整个过程中给我莫大的支持，关心和指导。主要参考文献（1） 李艳红，“企业核心员工流失探源”，经济论坛，2003年第21期（2） 王爱民，“企业人才流失与危机”，中国人力资源开发，2005年第2期（3） 李梅，“如何降低员工流失率”，中国人力资源开发，2005年第3期（4） 李涛,“企业员工不安全感产生的原因及对策”，中国人力资源开发,2006年2月.（5） 彦博,激励员工的艺术，中国商业出版社，2006年2月 。