战略采购及战略十四步法.doc

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1、战略采购及战略十四步法实施战略采购不仅为企业带来20%-30%的物料总拥有本钱(TCO)下降，更重要的是构建新型的供给链合作关系，为形成供给链整体竞争力奠定了坚实的、有长久生命力的根底。在这个“市场竞争已不再是单个企业作为竞争主体的竞争，而是整个供给链之间的竞争的时代，战略采购显得尤为重要。什么是“战略采购？很多人认为：战略采购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。这是错误的。战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供给紧缺的物资。战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购置的战略性储藏，以满足未来的生产运营，比方：国家的石油战略贮备、粮食的战略

2、储藏、某些钢厂的铁矿石储藏等。那么，什么是真正的“战略采购？战略采购是“以降低采购物资的总拥有本钱及提高供给链竞争能力为目的的一系列方案、实施、控制战略性与操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景方案。从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供给链战略实施的重要举措，包含采购策略的方案、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。战略采购四大原那么。一、是供给链全过程总拥有本钱最低。总拥有本钱不仅仅是简单的价格，还承当着将采购的作用上升为全面本钱管理的责任，它是企业购置原料与效劳所支付的实际总价，包

3、括安装费用、税、存货本钱、运输本钱、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总拥有本钱，却更容易被无视，总拥有本钱最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购置价格低就好，很少考虑使用本钱、管理本钱与其他无形本钱。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体本钱考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键本钱与其他相关的长期潜在本钱进展评估。二、是建立外部供给链上双赢的战略合作伙伴关系。战略采购要求企业与供给商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零与博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供给商进展价格妥协，

4、而应当是基于对原材料市场的充分了解与企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供给链竞争根底。三、是建立内部价值链上的协作关系。战略采购的战略性决策以供给链上的总拥有本钱最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，即产品研发、工艺、采购、生产制造、销售与效劳、本钱等部门，同时要想实现总拥有本钱最低,也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。所以战略采购绝不仅仅是采购部门的事情，通常是建立各个采购类别的商品小组(commodity team)。四、是持续实施原那么。战略采购不仅仅是“暴风骤雨式的咨询工程，也不仅仅是一次内部“管理改良风暴，而是一个持续的、日常的企业

5、职能。当然“暴风骤雨式的咨询工程及内部“管理改良风暴对于引进与建立战略采购管理体系、转变思想观念、短时间取得突出成效是非常有必要的。但是，“运动过后，企业自身还需要建立战略相关的职能部门或是机制，持续地对供给链、供给商、采购与供给商管理体系进展改良与提高，战略采购部门的重点也从日常的事务性的操作性采购转变为供给商关系维护与开展。战略采购的理念的理解并不难，但更难的是贯彻执行，所谓“知易行难就是如此。遍观国内各种与战略采购有关的文章与培训课程，大局部是关于战略采购知识方面的介绍，学完之后学员大脑中充满着各种流行概念，却没有一个清晰的、具有逻辑性的、可操作性强的指南来指导如何践行。笔者有感如此，在

6、系统研究战略采购知识、国内标杆企业的成功实践的根底上结合自身在跨国企业的战略采购实践，经过长时间的归纳总结及研究，创造出步步可操作的、一学就会、即学即用的“战略采购十四步法。下面分步骤对“战略采购十四步法作介绍。第一步：战略采购实施的组织建立。战略采购实施的组织包括工程管理团队、各工程的商品小组及战略采购的常设部门(负责供给商开发与管理)。前期工作还包括：明确各个团队的职责、跨部门团队的工作规那么、制定总体的实施方案、制定各个工程团队的工作方案、制定培训方案并实施培训。第二步：按物料的物理属性对物料进展分类归总。按物料的加工工艺及材料等对物料进展分类归总为物料族。第三步：统计归总采购支出。采购

7、支出是指采购实际付出的金额及总拥有本钱。一般的企业现状是具有采购支出的数据统计，但很多时候数据遗漏、数据不全及数据不准确，不能为采购策略制定提供科学的依据。第四步：采购需求分析。各商品小组针对某一种类物料的需求进展分析，其目的是识别需求改善、需求整合与集中的时机，所有商品小组分析的结果是采购数据库的建立。同时分析该物料在整个供给链过程的总拥有本钱,其目的主要是掌握现状并识别出改善的时机，所有商品小组分析的结果是所有物料的总拥有本钱数据库。第五步：供给市场分析。各商品小组分析该物料的现时竞争状况及未来的竞争趋势，为采购策略的制定提供依据。进一步利用SWOT分析工具来分析自身在向潜在供给商采购该物

8、料时的时机、不利的因素、优势与劣势，为采购策略的制定提供更多的依据。第六步：按采购管理属性对物料进展分类。从风险与复杂度维度以及价值维度将物料分为四类。风险与复杂度维度包括：采购一旦中断对企业的影响，采购物料设计的成熟度与制造、效劳、供给的复杂性，企业在采购该种物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供给市场范围、供给链复杂性等方面的因素。价值维度表达的那么是TCO与价格弹性。四类物料包括：战略类物资-高风险与复杂度及高价值的物资；瓶颈类物资-高风险与复杂度且低价值的物料；杠杆型物资-低风险与复杂度及高价值的物资；常规类物资-低风险、简单且低价值的物资。第七步：在分类的

9、根底上制定差异化的采购策略。在六种通用的采购策略中，不同类别物料适用的采购策略不同。根据物料分类的结果、供给市场分析的结论，对每种的物料制定差异化的采购策略。对于战略类物资，需要与少数关键供给商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；对于瓶颈类物资，要么不断开发新的供给商，要么修改自己的需求，将瓶颈类物资转化为其他物资；对杠杆类物料，需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；对常规类物资，可以通过标准化与自动化的采购流程简化采购过程，降低采购费用。第八步：供给商评估与选择。系统、标准的供给商评估选择流程至关重要，是保证供给商质量的重要环节。对潜在的供给商经过初步筛选、第二次筛选、第三次筛选、供给商审

10、核与认证等过程后将其纳入合格供给商体系。第九步：与评估合格的供给商进展合同谈判。谈判之前需要准备所有与总拥有本钱相关的资料、物料本钱构成数据及供给市场分析的结果。谈判之中要秉承战略采购的思维，以总拥有本钱为出发点及坚持双赢合作的策略。供给商谈判的结果是签订合作协议。第十步：供给商转换。供给商转换是否顺利，直接影响到采购策略的成功实施，同时还会影响企业生产运营、产品质量及供给商管理。订立标准的供给商转换流程及转换的方案至关重要，还要特别注意的遵守与原供给商订立的合同与协议，以防止不必要的法律纠纷及对公司声誉的不利影响。第十一步：按照管理属性对供给商进展分类。根据供给商与客户之间的相互依赖程度将供

11、给商划分为三类：战略协作型、长期合作型、交易型。第十二步：根据分类的结果制定差异化的供给商管理策略。针对某一供给商，从战略、职能及操作层面上分别制定差异化的供给商管理策略。宝驹哦战略采购部门、常操作性采购部门、质量、工艺、研发、物流、制造、效劳等部门均执行此策略第十三步：与战略协作型供给商建立战略联盟。对战略协作型供给商，应主动建立、开展与维护与供给商的战略协作型关系，订立协作的策略与规程。策略的执行主体也不限于日常业务操作部门，还包括公司最高管理者、与采购相关的中层等。第十四步：供给商管理。对供给商应订立正式的供给商管理流程与制度，其中包括供给商的绩效评估指标与机制。供给商绩效评估的指标体系应涵盖影响总拥有本钱的各个环节，但同时还要表达各环节的相对重要性。评估的指标体系不仅包含定量指标，还要有定性指标。对于表现优异的供给商，应制定相应的奖励措施；对于表现较差的供给商应视物料的类别、供给属性来制定适切的鼓励措施，对属于瓶颈类物料、表现不佳的供给商或虽有较大开展潜力但目前表现不佳的供给商，应酌情实施供给商开展机制，即主动提供相关资源或协助以支持供给商的改善。总而言之，战略采购不仅仅是理念，还是一个成熟的、可操作的流程、方法与工具。其实施却有赖于采购相关的各个部门通力协作与全程参与，奢望由采购部门单独来完成是不现实的。【文章转载自：新浪博客】世界经理人论坛第 7 页