人力资源二级第一章内容整理模板.doc
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1、第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构的设计与变革第一单元 企业组织结构的设计组织结构:是组织内部分工协作的基本形式或框架,它规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作,是企业总体设计的重要组成部分,是企业管理的基本前提。组织理论与组织设计理论的对比分析:组织理论:广义的或大组织理论,包括组织运行的全部问题,如:环境、规模、目标、结构等。它包括组织设计理论。组织理论的发展:古典行政组织,强调刚性;近代行为科学,强调人的因素;现代权变管理,强调企业内外条件。组织设计理论:(主要研究组织结构的设计)把以上内容作为组织结构设计影响因素。分
2、为:静态和动态,静态为主导地位。组织理论的发展组织理论的分类组织结构的基本原则(师傅急扔鞋 适幅集任协)任务与目标原则 (最基本原则)专业分工与协调的原则 (重视横向协调问题)有效管理幅度原则 (管理层次基本因素)集权与分权相结合的原则 (矛盾统一)稳定性与适应性相结合的原则 (适度弹性)企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。贯彻这一原则,在组织设计中要十分重视横向协调问题,主要措施有:(并会通)实行系统管理(例如职能相近部门合并)设立一些必要的委员会及会议来实现协调创造协调的环境,提高管理人员的
3、全局观念,增加相互间的共同语言(企业文化)由于受个人精力、知识、经验条件的限制,一名领导人能够有效领导直属下级人数是有一定限度的。(和管理层次有关,管理层次的多少和幅度成反比)企业组织设计时,既要有必要的权力集中,又要有必要的权力分散。(主要看企业的规模、性质等等)该原则要求组织设计时,既要保证组织在外部环境和任务发生变化时,能够继续有序地正常运转;同时又要保证组织在运转过程中,能够根据变化了的情况作出相应的变更,组织应具有一定的弹性。新组织结构模式:1、超事业部制2、矩阵制3、多维立体组织4、模拟分权组织5、流程型组织6、网络型组织(一)超事业部制 P4-5又称执行部制。拥有较大的自主权,独
4、立核算,自负盈亏。优点:1、加快新产品开发进度;2、增强生产灵活性;3、解放总经理;4、有利于培养接班人。缺点:1、增加沟通量,降低决策与执行效率;2、管理人员和管理成本增加。(二)矩阵制 P5-6又称规划目标结构、项目性组织结构。纵向是职能系统,横向是项目系统,具有双道命令系统。优点:1、纵横联系,及时解决问题;2、提高组织灵活性;3、提高员工学习力;4、有效应对任务的变化;5、有效的分权工具;6、团队与组织互激互信。缺点:1、组织关系复杂,不易分清责任;2、成员容易产生临时观念,责任心不强;3、项目组的责权过大使组织过度妥协,影响决策效率。(三)多维立体组织 P6-7又称多维立体矩阵制。是
5、矩阵制与事业部制的有机结合,形成了以产品、地区和职能三类管理机构的中心部门,不能各自为政,必须协调行动。优点:1、集思广益,共同决策;2、最大限度满足客户;3、以分权为基础,确保目标实现;4、多种产品线之间共享人力资源;5、满足复杂决策的需要;6、适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。缺点:1、员工面临三重职权,无所适从;2、员工需要高强度训练;3、部门之间横向协调难;4、需要频繁召开会议协调关系,决策效率低。(四)模拟分权组织 P7-8又称模拟分散管理组织。源于化工、钢铁等生产过程具有高度连续性和生产经营活动整体性很强的企业。具有直线职能和事业部制的主要特征,“模拟性”独立经营独立核算。优点
6、:1、较广的适用范围;2、有利于国企改革;3、增强企业活力,调动生产经营积极性;4、有利于责权利相结合,激发员工参与意识。事业部控制要点事业部适于企业规模较大,对管理人员要求较高。为防止成熟的事业部出现群雄割据,企业高层必须保持如下权力:战略决策权、资金分配权、人事安排权(五)流程型组织 P8-11一种全新的以业务流程为中心的组织模式。特点:对顾客提高反应速度,降低服务成本;管理者实行全程式管理;纵向管理链较短,横向管理链较长。优点:1、以顾客或市场为导向;2、以服务顾客为中心,提高运行效率;3、组织结构扁平化;4、流程团队是其基本的构成单位;5、灵活性不断增强。缺点:1、核心流程不易确定;2
7、、需要对文化、管理体制、人事财务、信息管理等进行配套性变革;3、需要加强培训提高素质。(六)网络型组织 P11-13又称虚拟组织,以信息和通信为基础,以提高竞争力为目的的经济联合体。四种基本类型:1、内部网络;2、垂直网络;3、市场网络;4、机会网络。优点:1、快速反应,优势互补;2、建立伙伴关系,降低管理成本;3、促进合作,提高核心竞争力。操作层执行层管理层决策层缺点:1、容易丧失控制权;2、文化不同,难以协调;3、容易使潜在对手增加;4、暴露专有技术;5、诚信问题突出。组织结构设计包括: P13(组织结构设计的内容)1、组织环境分析;2、组织发展目标的确立; 3、企业流程设计;4、组织职能
8、设计;5、组织部门设计;6、工作岗位设计。管理层次:是指职权层级的数目。管理幅度:又称管理跨度,是指主管人员管理直接下属的人数。二者关系:成反比。管理幅度越大,人际关系和管理工作越复杂。 职能是指作用和功能,组织的职能设计包括企业的经营和管理职能设计。步骤(3步):职能分析职能调整职能分解方法(2种):基本职能设计(生产、计划、人事、财务、研发等);关键职能设计(技术开发、市场营销、质量安全)。 【注意事项】 4个方面的问题:企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。部门的责权利必须对应一致。执行和监督机构应当分设。机构和人员应当精简。 第二单元企业组织结构变革 企业战略与组
9、织结构的关系 组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。战略决定结构。(静态) 企业发展到了一定阶段,其规模、产品及市场都发生了变化,企业应对组织结构作出相应调整,以适合组织发展战略。(动态)主要战略有: 发展阶段:增大数量(简单)进一步发展:扩大地区(职能部门)增长后期:纵向整合(事业部)成熟期:多种经营(矩阵)企业组织结构变革程序(一)组织结构诊断 1、组织结构调查:工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 2、组织结构的分析:分析各种职能的性质及类别;哪些是决定企业经营的关键性职能?环境变化改变战略和目标对职能的影响。 3、组织决策分析:决策对各职能的影响面、决策者所需具
10、备的能力、决策的性质、决策影响的时间 4、组织关系分析:与谁联系、要求什么配合、可提供什么服务(二)实施结构变革 *1、企业组织结构变革的征兆:企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落,合理化建议减少,员工的不满情绪增加,旷工率、病假率、离职率增高等 (两减两增)2、企业组织结构的变革方式:改良式变革 (改变个别科室职能、新设职位) 爆破式变革 (职能制改为事业部) 计划式变革 (企业组织结构整合)3、排除组织结构变革的阻力(争取群众支持,淘汰保守势力):让员工参加组织变革的调查、诊断和计划使他们充分认识变革的重要性 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 大胆起用年富力强和具有
11、开拓创新精神的人才 企业组织结构变革应用实例:在实施过程中,应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。注意事项:1、组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。2、先试点再推广。3、有步骤地建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。第三单元工作岗位设计三个基本原则:P33(一)明确任务目标的原则(二)合理分工协作的原则(三)责权利相对应的原则“因事设岗”是设置岗位的基本原则。四个方面入手进行改进:(改进岗位设计的基本内容)P34(一) 岗位工作扩大化与丰富化 工作扩大化方式:横向扩大化 纵向扩大化 岗位丰富化的五个要求:实现一专多能 明确任务意义 任务的整体性 赋予必要自主权 注重
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