关键业绩指标体系.ppt

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1、关键业绩指标体系 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望业绩考核体系与激励奖惩机制业绩考核体系与激励奖惩机制以终为始（实施目标是什么？）以终为始（实施目标是什么？）主要内容（该如何做？）绩效管理概述业绩考核体系激励奖惩机制2解决业绩考核体系与奖惩机制中存在的问题解决业绩考核体系与奖惩机制中存在的问题 主要问题主要问题 改进方向改进方向 可采用的方法可采用的方法初步建立公司价值树，并细化到公司各层面进行关键业绩驱动因素的敏感性分析初步设定50个关键岗位的业绩

2、考核目标（KPI）扩大浮动部分差距参照市场价格定薪到岗(中长期)建议考核财务、服务/运营和员工管理三大类指标，每个岗位KPI总数不超过10个引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构参照市场价格定薪到岗扩大浮动部分差距指标未能落实到具体岗位本地网指标总数太多（30多个）太多营运指标与效益关系不明确薪酬体系与市场价格不接轨虽然工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大定义：业绩考核体系包括关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等3加强沟通变绩效考核为绩效管理加强沟通变绩效考核为绩效管理绩效管

3、理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关认识决策等提供依据。区别绩效管理：是一个完整的系统是一个过程，注重对过程的管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看问题，有效规划企业和员工未来的发展有完善的计划、监督和控制的手段和方法注重能力的培养注重事先的信息沟通和绩效提高绩效考核：只是这个系统中的一部分是一个阶段性的总结是回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性只是考核的一个手段只注重

4、成绩的大小偏重事后的评价联系绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。4业绩考核体系与激励奖惩机制业绩考核体系与激励奖惩机制以终为始（实施目标是什么？）主要内容（该如何做？）主要内容（该如何做？）绩效管理概述绩效管理概述业绩考核体系激励奖惩机制5什么是绩效管理什么是绩效管理?绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行的企

5、业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程进行沟通的过程。绩效管理提倡建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系绩效管理的灵魂与核心是持续的绩效沟通和绩效辅导绩效管理是一个过程，注重过程的管理6绩效管理实施要点（绩效管理实施要点（1/21/2）明确绩效管理的指导思想明确绩效管理的指导思想绩效管理必须把公司的经营目标，借着组织的层级，一层层地传达下去，每个层级的目标，在纵向或横向都应层层相扣。如果公司的绩效管理制度只做到部门经理，一般员工的绩效考核又是另一套，这时，你将发现部门经理在推工

6、作目标时，很难推得动，因为，部门经理的工作目标不是部门整体的目标，尽管部门经理为目标的达成与否急得跳脚，员工却置身度外，一副不关己事的样子。由上而下推行，把公司目标与部门目标与个人目标连结在一起要点要点1：要点要点2：企业实施绩效管理的根本目的是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达成，而不仅仅是为了年终的薪酬决策根据工作目标设定和关键绩效指标涉及的领域，经理和员工共同探讨，确定员工所需发展的能力领域。在该领域，列出相应的能力发展活动内容和希望达到的程度，并制订相应的能力发展行动方案。能力发展计划的制订必须经过上级与下层充分的沟通，能力计划应切实可行而不是空中楼阁，无法实现。帮助下属制订切实

7、可行的能力发展计划 要点要点3：7绩效管理实施要点（绩效管理实施要点（2/22/2）直线经理应将绩效指导变成工作习惯，直线经理应将绩效指导变成工作习惯，把奖惩制度与绩效成果连结在一起要点要点4：要点要点5：绩效管理中最重要的部分并非考核而是绩效指导，只有不断的指导、反馈、沟通才能引导员工的行为，实现公司的目标。通过经常不断的指导能确保员工一开始就能把工作做正确，从而省去大量花在等问题产生后再去解决的时间。因此直线经理应养成习惯定期了解员工绩效完成情况，对绩效不好的员工分析问题所在并给予必要的指导。若绩效管理没有和任何激励因子连结在一起，绩效管理将只是个形式。要点要点6：沟通与教育训练 绩效管理

8、的推行，依赖公司的策略执行者是否愿意鼎力协助。所以在建立绩效管理制度时，与高阶管理层沟通是非常重要的基础。绩效管理的推行前需要透过教育训练，让员工知道公司为何要推行绩效管理？如何做？方法如何？它能帮助个人工作及部门，还有公司达到什么目标？另外，千万不要误以为员工的记性是很好的，所以做完执行前教育训练就开始进行，觉得一切都在掌握之中。其实，人是健忘的，尤其绩效管理的方法论是很枯燥的，因此，周而复始地聆听员工的回馈与不忘再次苦口婆心的提醒，都可帮助大家在绩效管理的推行中，更加的清楚了解。8业绩考核体系与激励奖惩机制业绩考核体系与激励奖惩机制以终为始（实施目标是什么？）主要内容（该如何做？）绩效管理

9、概述业绩考核体系激励奖惩机制9绩效管理系统流程图绩效管理系统流程图制订目标，起草业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同将业绩合同层层分解签订至每位员工进行业绩审核之前的准备召开月、年中、年度业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案沟通评估结果，供公司领导提出策略上的调整各层面的负责人在公司策略的指导下，修改本部门/单位的目标计划，制订下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确公司总体目标研究制订关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成关键业绩指标体系设定目标设定目标签订业绩签订业绩合同合同进行业绩进行业绩考评考评沟通结沟通结果修订果修订计划计划制订制

10、订/修改关键业绩指标修改关键业绩指标持续沟通持续沟通绩效辅导绩效辅导10、制订、制订/修改关键业绩指标流程修改关键业绩指标流程根据需要加以修改明确集团、省公司战略目标列出集团、省公司目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的主要利弊重新利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键业绩指标初稿同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整确定有关关键业绩指标数据收集的流程建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持将关键业绩指标体系落实到日常管理中主要主要工作工作目前业绩衡量标准及其存在问题形成新的符合集团、省公司战略目标要求的关键业绩指标初稿主要主要成果成果1

11、.1列出目前的业绩列出目前的业绩衡量标准衡量标准/奠定奠定基础基础1.2确定关键业绩指确定关键业绩指标标1.3找出数据要求找出数据要求1.4制订关键业绩指制订关键业绩指标并请管理层加标并请管理层加以审核以审核1.5纳入管理流程纳入管理流程集团集团/省省公司战公司战略目标略目标1.制订制订/修改关键修改关键业绩指标业绩指标2.设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3.进行业绩考评进行业绩考评4.沟通结果沟通结果 修修订计划订计划频度频度年度年度年度年度纳入日常管理的业绩指标体系了解关键业绩指标所需数据的可获得性所需数据可获得性关键业绩指标定稿关键业绩指标数据收集流程111.1 确定具体岗位的确

12、定具体岗位的KPI，形成业绩合同，形成业绩合同KPI制定在制定在实际操作中可以分四步走实际操作中可以分四步走1.罗列指标罗列指标2.筛选筛选KPI3.初选权重初选权重4.修改确认修改确认1.1 价值树指标分解1.2 岗位工作常规指标1.3 客户1.4 企业成长1.5流程1.6 短期重点指标1.7集体指标1.8防范性（扣分）指标指标来源指标来源通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性从客户的角度考核员工的工作保证企业的长期、可持续发展确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各

13、部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度说明说明12 KPIKPI设计的步骤罗列指标（设计的步骤罗列指标（1/21/2）指标来源指标来源价值树分解价值树分解公众客户部实际收入公众客户部实际收入 C C、D D类商业客户实际收入类商业客户实际收入预算网络成本贡献率预算网络成本贡献率 公众客户部贡献值公众客户部贡献值公众客户部营运成本公众客户部营运成本举例说明举例说明岗位职责岗位职责装移机及时率装移机及时率 小灵通基站可用率小灵通基站可用率百户障碍历时百户障碍历时

14、 电话主线普及率电话主线普及率客客 户户客户满意度客户满意度 用户投诉率用户投诉率 13通过价值树的方式分解本地网的价值体系通过价值树的方式分解本地网的价值体系相关本地网（)责任部门价值树价值树影响方面影响方面帐面收入坏帐按预算确定的网络成本（固定）成本（超预算部分的网络成本）服务的使用（营销中心）成本/服务（相关部门负责人）网络资产（网络/营销中心）分摊资产（公司/其它）应收帐款（营销中心）库存和应付账款（采购和物流/网络）贡献/净营运资产（本地网总经理）贡献（营销中心总经理）实际收入（营销中心总经理）直接营销成本（营销中心总经理）网络和维修成本（网络中心总经理）分摊成本固定资产周转资本净营

15、运资产无形资产和其它经营资产（营销中心）+-x网络资产/预算网络资产（网络中心）预算网络资产（营销中心）x+暂时不分摊的成本14 KPIKPI设计的步骤罗列指标（设计的步骤罗列指标（2/22/2）指标来源指标来源企业成长企业成长新业务收入贡献率新业务收入贡献率 市场占有率市场占有率 公众客户公众客户ARPU ARPU 新渠道收入份额新渠道收入份额关键人员流失率关键人员流失率 劳动生产率劳动生产率公众客户转为大客户数公众客户转为大客户数举例说明举例说明流流 程程短期重点指标短期重点指标产品销售量产品销售量 总话务量增长总话务量增长与营销中心其他部门间的协调性与营销中心其他部门间的协调性SLASL

16、A预测准确率预测准确率集体指标集体指标防范性指标防范性指标安全生产安全生产 重大投诉重大投诉应收帐款周转率应收帐款周转率 EBITDA EBITDA 净营运资产贡献率净营运资产贡献率15 KPIKPI设计的步骤罗列指标（举例）设计的步骤罗列指标（举例）EBITDA公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率净营运资产贡献率收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C、D类商业客户实际收入新渠道收入份额新渠道收入份额新产品销售增长新产品销售增长公众客户转为大客户数公众客户转为大客户数安全生产安全生产重大投诉重大投诉财务效益类经营服务类学习成长类内部管理类新业务收入贡献率新业务收入贡献率关

17、键人员流失率关键人员流失率劳动生产率劳动生产率公众客户经营收入公众客户经营收入/经营收入经营收入公众客户公众客户ARPU ARPU 网络资源利用率网络资源利用率总话务量增长总话务量增长产品销售量产品销售量百户障碍历时百户障碍历时小灵通基站可用率小灵通基站可用率客户满意度客户满意度电话主线普及率电话主线普及率市场占有率市场占有率SLASLA预测准确率预测准确率装移机及时率装移机及时率用户投诉率用户投诉率与网络中心协调性与网络中心协调性经过经过初步初步整理整理形成形成指标指标列表列表161.2 KPI筛选筛选1.罗列指标罗列指标2.筛选筛选KPI3.初选权重初选权重4.修改确认修改确认2.1 完全

18、不可控指标2.2 完全不可测的定量指标2.3 影响不太大的指标2.4 重复指标，无特别存在价值2.5 已过时的指标初步筛选的工作包括去除初步筛选的工作包括去除v指标数量原则上控制在10个以内v选择对经济效益影响大的指标v可控性要强v不要计算过于复杂第二次筛选原则第二次筛选原则17 KPIKPI设计的步骤筛选指标（设计的步骤筛选指标（1/21/2）1、不可控的指标2、不可测的指标3、影响不太大的指标4、重复指标，无特别存在价值5、已过时的指标第一次筛选第一次筛选EBITDA公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率净营运资产贡献率收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C、D类商业客

19、户实际收入新渠道收入份额新渠道收入份额新产品销售增长新产品销售增长公众客户转为大客户数公众客户转为大客户数安全生产安全生产重大投诉重大投诉财务效益类经营服务类学习成长类内部管理类新业务收入贡献率新业务收入贡献率关键人员流失率关键人员流失率劳动生产率劳动生产率公众客户经营收入公众客户经营收入/经营收入经营收入公众客户公众客户ARPU ARPU 网络资源利用率网络资源利用率总话务量增长总话务量增长产品销售量产品销售量百户障碍历时百户障碍历时小灵通基站可用率小灵通基站可用率客户满意度客户满意度电话主线普及率电话主线普及率市场占有率市场占有率SLASLA预测准确率预测准确率装移机及时率装移机及时率用户

20、投诉率用户投诉率与网络中心协调性与网络中心协调性18 KPIKPI设计的步骤筛选指标（设计的步骤筛选指标（2/22/2）1、指标数量原则上控制在10个以内2、选择对经济效益影响大的指标3、可控性要强4、不要计算过于复杂第二次筛选第二次筛选EBITDA公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率净营运资产贡献率收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C、D类商业客户实际收入新渠道收入份额新渠道收入份额新产品销售增长新产品销售增长公众客户转为大客户数公众客户转为大客户数安全生产安全生产重大投诉重大投诉财务效益类经营服务类学习成长类内部管理类新业务收入贡献率新业务收入贡献率关键人员流失率关

21、键人员流失率劳动生产率劳动生产率公众客户经营收入公众客户经营收入/经营收入经营收入公众客户公众客户ARPU ARPU 网络资源利用率网络资源利用率总话务量增长总话务量增长产品销售量产品销售量百户障碍历时百户障碍历时小灵通基站可用率小灵通基站可用率客户满意度客户满意度电话主线普及率电话主线普及率市场占有率市场占有率SLASLA预测准确率预测准确率装移机及时率装移机及时率用户投诉率用户投诉率与网络中心协调性与网络中心协调性19 KPIKPI设计的步骤筛选指标（举例）设计的步骤筛选指标（举例）公众客户部实际收入（本部）公众客户部实际收入（本部）公众客户部贡献值（本部）公众客户部贡献值（本部）预算网络

22、成本贡献率（本部）预算网络成本贡献率（本部）公众客户部营运成本（本部）公众客户部营运成本（本部）C C、D D类商业客户实际收入（本部）类商业客户实际收入（本部）一、财务效益指标：一、财务效益指标：二、经营服务指标：二、经营服务指标：客户满意度客户满意度公众客户公众客户ARPU ARPU（本部）（本部）产品销售量（本部）产品销售量（本部）SLASLA预测准确率预测准确率装移机及时率装移机及时率百户障碍历时百户障碍历时小灵通基站可用率小灵通基站可用率三、内部管理指标：三、内部管理指标：安全生产安全生产重大投诉重大投诉201.3 确定权重确定权重1.罗列指标罗列指标2.筛选筛选KPI3.初选权重初

23、选权重4.修改确认修改确认3.1 确定分类权重3.2 评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）3.3 评定各KPI的可控性3.4 评定各KPI的可测性3.5 评定综合得分3.6 根据3.1与3.5初步确定权重3.7 初步权重调整主要工作主要工作前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本原则综述权重部分）定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，一般不推荐，可以直接采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算按对经济效益影响权重60%，可控性权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估

24、结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%，最大不超过30%（5%X30%）为计算简化，通常多用5的倍数（如,23%调到 25%），同时根据3.6,对所有权重结果进行调整说明说明21 确定确定KPIKPI的权重（举例）的权重（举例）公众客户部实际收入（本部）公众客户部实际收入（本部）20%20%公众客户部贡献值（本部）公众客户部贡献值（本部）10%10%预算网络成本贡献率（本部）预算网络成本贡献率（本部）10%10%公众客户部营运成本（本部）公众客户部营运成本（本部）10%10%C C、D D类商业客户实际收入（本部）类商业客户实际收入（本部）5%5%一、财

25、务效益指标：一、财务效益指标：二、经营服务指标：二、经营服务指标：客户满意度客户满意度 10%10%公众客户公众客户ARPU ARPU（本部）（本部）10%10%产品销售量（本部）产品销售量（本部）5%5%SLASLA预测准确率预测准确率 5%5%装移机及时率装移机及时率 5%5%百户障碍历时百户障碍历时 5%5%小灵通基站可用率小灵通基站可用率 5%5%三、内部管理指标：三、内部管理指标：安全生产安全生产 扣分扣分重大投诉重大投诉 扣分扣分公公众众客客户户部部经经理理KPIKPI221.4 修改确认修改确认1.罗列指标罗列指标2.筛选筛选KPI3.初选权重初选权重主要工作说明4.1 将各KP

26、I筛选部门制成列表,横向比较4.2 与人事部经理及其他相关部 门负责人讨论有关指标4.3 与上级领导讨论指标4.4 审核是否支持下级部门的 KPI设定确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作4.修改确认修改确认232、设定目标签订业绩合同流程、设定目标签订业绩合同流程根据集团、省公司

27、的战略经营目标和关键业绩指标，制订本地网具体业绩目标将业绩目标层层分解到公司各层面通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识将业绩目标报告高层领导，最终审批通过业绩合同的制作公司内层层签定业绩合同，以保证责任落实到人主要主要活动活动主要主要成果成果2.1制定具体目标制定具体目标2.2签订合同签订合同频度频度年度年度关键业绩指标的具体目标业绩合同的签订1.制定制定/修改关键修改关键业绩指标业绩指标2.设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3.进行经营业绩进行经营业绩审核审核4.制定计划制定计划 采取行动采取行动24业绩目标的确定是一个互动过程业绩目标的确定是一个互动过程双方签署业绩合同的利益是一致的

28、发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”*通常与年度经营计划同时进行通过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据上级目标市场分析历史业绩年度预算发约人：发约人：营销中心营销中心总经理总经理受约人：受约人：大客户部经大客户部经理理提出业绩指标的要求*提出达到业绩指标的预测*质询和汇总业绩合同25公司目标设定的流程是一个反复过程公司目标设定的流程是一个反复过程目标目标将总经理的期望下达到各层面各层面通过分析，发现与目标存在的差距，确定目标的可行性通过层层谈判，确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行

29、动计划我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？总经理总经理营销中心营销中心总经理总经理传达公司对传达公司对目标的期望目标的期望确定业绩目标确定业绩目标最终确定经营计划最终确定经营计划可行性分析与目标可行性分析与目标达成分析达成分析业务部门负业务部门负责人责人10月中旬12月1月底四周四周三周三周起始点沟通会达成共识会员工员工26通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入会议输入会议目的：会议目的：参与者：参与者：时间：时间：具体内容：具体内容：公司整体的目标期望在关键业绩指标上建

30、立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业务的历史表现确定分公司、各部门的目标设定分公司总经理、计划财务部主任、人力资源部主任、各业务部门负责人12月每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战其他与会者提出质询各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配如有问题，提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标会议输出会议输出确认整体及公司的目标，签订业绩合同开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划27公众客户部经理业

31、绩合同公众客户部经理业绩合同受约人姓名：潘天舒职位：经理 部门：公众客户部 发约人姓名：陈 巧职位：营销中心总监合同有效期：2003.01.012003.12.31签署日期：_指标类型关键指标单位权重年度预算目标受约者期望值季度目标值实际完成值得分一季 二季 三季财务指标公众客户部实际收入（本部）公众客户部贡献值（本部）预算网络成本贡献率（本部）公众客户部营运成本（本部）C、D类商业客户实际收入（本部）万元万元万元万元201010105518002275585233813890523002325587%服务/经营指标扣分指标客户满意度公众客户ARPU（本部）产品销售量（本部）SLA预测准确率装

32、移机及时率百户障碍历时小灵通基站可用率安全生产重大投诉评分元/月线分钟/百户次数次数10105 5555扣分扣分80分86.7城乡电话28300宽带4720060%装机98.2%移机97.1%16097%87.6合计 分受约人签名：受约人签名：_ _ 发约人签名：发约人签名：_福州示例283.3.业绩考评流程业绩考评流程每月8日前计划财务部提供财务指标、市场拓展部提供经营指标和服务指标、资源调配部、网络建设部和网络保障部提供通信建设维护指标、相关部门提供重大事项等否决指标报人力资源部人力资源部负责汇总各部门业绩指标完成情况后报业绩考评组每月15日召开由综合管理部、计划财务部、人力资源部、监察审

33、计部、工会及前、后端组成的业绩考评会议，对各部门业绩指标完成情况进行综合评定根据业绩合同，比照各部门完成情况，对各管理部门、前端各部门、后端各部门、马尾分局县（市）局进行考评打分比照KPI指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领导综合考评年度讨论对经营计划的修改年度讨论对关键业绩指标的调整主要主要工作工作主要主要成果成果3.1进行业绩考评前的准备工作进行业绩考评前的准备工作3.2召开业绩考评会议，评估业绩，召开业绩考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案分析原因，提出方案频度频度月度、半年度、年度审核月度、半年度、年度反映公司各类经营指标完成情况根据考评结果将月度业绩工资核发至各部门各

34、部门在制订本部门二级考核分配办法的基础上，结合各员工业绩合同完成情况进行员工效绩考核1.制订制订/修改关键修改关键业绩指标业绩指标2.设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3.进行业绩考评进行业绩考评4.沟通结果沟通结果 修修订计划订计划*每年1月的业绩审核会为年度业绩审核会；7月的业绩审核会为半年度业绩审核会月度、半年度、年度29业绩考评会的实施流程业绩考评会的实施流程采集汇总业绩完成情况采集汇总业绩完成情况 绩效管理绩效管理委员会委员会各部门业绩完成情况整理后绩效工资核定下发业绩考评会通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案各部门业绩合同三级业绩考评分公司的业绩审

35、核会各职能部门、前端各部门资源调配部、网络建设部和网络保障部进行部门内部二级业绩考评财务业绩月报表公司业绩考评会公司业绩考评会各部门业绩考评会各部门业绩考评会各部门业绩考评会各部门业绩考评会各相关各相关部门部门人力资源人力资源部汇总部汇总公司领导公司领导审批审批各生产单位各生产单位301.各关键部门的业绩合同（年度业绩审核会还须准备本年度关键岗位人员的业绩合同初稿）2.月度业绩报表3.季度/年度经营业绩达成情况分析汇总4.上季度/年度经营情况分析和本季度/年度经营计划初稿详细的上季度/年度经营情况分析草拟的改进举措制定本季/年的经营计划初稿附录：上季度/年度经营业绩审核会总结5.行业的近期市场

36、需求或竞争的变化人力资源部需敦促各相关部门在经营业绩审核会前准备人力资源部需敦促各相关部门在经营业绩审核会前准备所需的材料所需的材料需准备的材料需准备的材料人力资源部计划财务部 市场拓展部IT支撑中心资源调配部网络建设部 网络保障部 人力资源部公司各部门市场拓展部数据制作数据制作/来源来源业绩审业绩审核会前核会前一周汇一周汇总到人总到人力资源力资源部部人力资人力资源部将源部将资料提资料提前四天前四天发送各发送各部主任部主任*每年1月的业绩审核会为年度业绩审核会；4、7、10月的业绩审核会为季度业绩审核会31总经理应通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现总经理应通过业绩审核会的形式监督和促进目

37、标的实现公司公司各业务部门各业务部门各业务单元各业务单元R季度业绩审核会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月 十一月 十二月MMRRMMRRMMRRMM年度业绩审核会 为制定下年目标作准备M月度业绩审核会RRR32中层管理人员的业绩考评流程中层管理人员的业绩考评流程1 人力资源部汇总人力资源部汇总评估资料评估资料2 部门负责人作部门负责人作自我总结自我总结3 考评小组形考评小组形成评估意见成评估意见4 总经理质询，总经理质询，决策评估结果决策评估结果5 考评小组撰写书考评小组撰写书面报告及反馈面报告及反馈6 人力资源部跟人力资源部跟踪改进情况踪改进情况省公司省公司审批总经理的评估结果总经理

38、总经理有选择性地参加意见听取会领导评估审议会听取，质询考评小组汇报，决定评估最终结果参加被评估人的意见听取会根据评估资料，反馈信息和被评估人自我总结等形成评估意见，提出奖惩及改进要求汇报评估意见根据审议会决定撰写书面报告，与被评估人进行交流沟通人力资人力资源部源部组织、参加意见听取会，通过被评估人上、下、同级的反馈形成360度考核意见汇总对各被评估人的数据资料(包括业绩和能力)提供给被评估人准备相关会议材料参与质询跟踪评估报告中改进建议的进展，提供所需支持（如培训等）被评被评估人估人被评估人根据人力资源部和计划财务部提供的资料作自我总结，并对未完成工作作详细解释人力资源部组织讨论，确定下一步发

39、展方向和行动计划计划财计划财务部务部收集被评估人关键业绩指标的完成情况，包括当年与上年比较数据提供详细的财务资料其它参其它参与评估与评估人人填写人员能力评估表参加被评估人意见听取会，反映对被评估人经营管理等方面的评估意见33员工的业绩考评流程员工的业绩考评流程1 直接领导形成考评直接领导形成考评意见意见2 间接领导质询，间接领导质询，形成考评结果形成考评结果3 直接领导反馈考评结直接领导反馈考评结果果4 人力资源部跟踪改人力资源部跟踪改进情况进情况最终负责最终负责人（间接人（间接领导）领导）听取直接领导汇报，提出质询意见，并决定考评最终结果直接领导直接领导收集、汇总被考评人资料，结合部门二级考

40、核分配办法，形成考评意见，提出奖惩及改进要求根据考评结果撰写个人业绩考评表，通过面谈等形式向被考评人反馈考评决定，达到双向沟通型考核被考评人被考评人与直接领导直接沟通，明确本人长处与不足，激发其向上动机或明确共需改进和努力的方向，使当事人心悦诚服与直接领导商定下一步发展方向和计划人力资源部人力资源部有选择地参加部门考评会，提出质询意见收集、汇总考评结果根据改进计划提供相应支持，跟踪进展情况34月度业绩考核月度业绩考核分公司对部门月度业绩考核：分公司绩效考评小组按绩效考核办法要求对部门月度工作实绩进行考评打分，计算绩效工资总额核发至各部门 80 100100%80%60 80 100100%80

41、%得分80分绩效工资0得分80分按线性法计算绩效工资部门对员工的月度业绩考核：部门在制订二级考核分配办法的基础上根据业绩和履职态度的差异，在班组、员工之间按正态分布拉开分配档次对每个员工进行考核打分得分绩效工资绩效工资得分00得分80分绩效工资0且得分80分按线性法计算绩效工资60得分80按线性法计算扣发固定工资35半年度和年度业绩考核半年度和年度业绩考核 半年度业绩考核：于7月初与6月份业绩考核合并进行，若未完成收入指标2个百分点以内的不扣即按完成收入指标计算，待年度考核时一并考核。超过2个百分点，按实际得分线性扣分，在年度考核时按年度完成情况予以修正。半年度考核一般情况下不计算超额加分，但

42、对业绩较突出的部门可考虑予以适当奖励 年度业绩考核：于次年1月初与12月份业绩考核合并进行。年度收入指标可超额计算，其计算方法为按年度收入计算最终得分。完成收入与未完成收入的加扣分力度相同即在加扣5个KPI分内以1KPI分1x权重x20计算加扣分；加扣5个KPI分以上的以每得1KPI分 1x权重x40计算加扣分36总经理固定工资浮动工资市场经营部主任大客户中心主任建设维护部主任人力资源部主任虽然考核部分占工资很大比例，但实际浮动比例较小，而且在前、后端及职能部门之间没有明显区别建议增大各部门浮动比例总经理大客户部主任网络建设部主任职能部门负责人本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，本地网的薪酬体

43、系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门特别是管理层和营销部门37浮动薪酬的长期发放原则浮动薪酬的长期发放原则实际浮动薪酬占预期实际浮动薪酬占预期浮动薪酬的百分比浮动薪酬的百分比150%100%0%80100 105考核得分考核得分大客户经理薪酬发放举例大客户经理薪酬发放举例单位：元固定工资预期浮动工资预期总工资考核等于/低于80分考核等于100分考核为105分等于市场工资水平高于市场工资的30%30005000500020006500挑战性目标2000示意38绩效工资的发放应在部门和员工个人之间拉开差距按正绩效工资的发放应在部门和员工个人之间拉开差距按正态分布方式进行，以做到奖惩分明态分

44、布方式进行，以做到奖惩分明上级部门上级部门审批下放审批下放本地网绩效工资总盘(假如500万)本地网将绩效工本地网将绩效工资分解到部门资分解到部门A 部门将绩效工资部门将绩效工资分解到个人分解到个人KPI 得分得分部门部门预算浮动预算浮动工资额工资额应得绩应得绩效工资效工资72万10%268万161万4.4万45.8万21.8万示意60A200万20%20%60%0.81.21110320%70%80B600万100C300万6010人40万KPI 得分得分员工员工预算浮动预算浮动工资额工资额应得绩应得绩效工资效工资8035人140万1005人20万个人最低总收入不低于实施前的固定工资；实际方案

45、应根据比例调整394.沟通结果，修订计划流程沟通结果，修订计划流程主要主要工作工作主要主要成果成果4.3 修订公司经营规修订公司经营规划、财务计划划、财务计划4.4 业绩指标和业业绩指标和业绩合同的修订绩合同的修订4.1 向省公司提供业向省公司提供业绩完成情况绩完成情况4.2 考核结果的反考核结果的反馈馈频度频度年度根据具体情况执行1.制订制订/修改关键修改关键业绩指标业绩指标2.设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3.进行业绩考评进行业绩考评4.沟通结果沟通结果修订计划修订计划根据省公司滚动战略和业绩评估情况调整意见对公司/部门经营规划、财务计划进行修订根据公司/部门经营计划的修订，提出

46、各部门关键业绩指标的具体调整，并完成业绩合同的修订 为员工的发展指明方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体业绩情况分析报告修订后的经营规划、财务计划经过调整后的业绩指标经修订的业绩合同根据具体情况执行月度 将分公司对部门、部门对员工的考核结果进行反馈将公司业绩完成情况以及所在地区市场需求、竞争变化情况汇总上报省公司，以为省公司在制订滚动战略规划提供依据季度对省公司相关部门汇报材料，包括公司业绩完成情况分析报告市场需求竞争变化情况分析报告40沟通结果，修订计划流程各部门角色沟通结果，修订计划流程各部门角色提供业绩完成情况汇总4.3 修订公司经营修订公司经营规划、财务计划规划、财

47、务计划4.4 业绩指标和业业绩指标和业绩合同的修订绩合同的修订4.1 向省公司提供业向省公司提供业绩完成情况绩完成情况4.2 考核结果的反考核结果的反馈馈负责执行协助/提供数据决策1.制订制订/修改关键修改关键业绩指标业绩指标2.设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3.进行业绩考评进行业绩考评4.沟通结果沟通结果修订计划修订计划企业管理企业管理与信息化与信息化部部公司各部公司各部门门计划财务计划财务部部总经理总经理人力资源人力资源部部参与业绩合同的修订签订修订后的合同向省公司财务部汇报向省公司相关部门汇报修订公司经营规划修订公司财务计划参与业绩合同的修订签订修订后的合同公布业绩完成情况调整

48、绩效工资41考核结果的反馈沟通考核结果的反馈沟通每个员工都很想知道自己到底做得怎么样，这是他的需要，也是其自身价值的体现为员工的发展指明方向，坚持好的，修正、弥补不足之处激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体业绩完善的考核体系需要反馈沟通，变“单向型考核”为“双向沟通型考核”42根据业绩考评会中发现的情况，各层面的人员形成根据业绩考评会中发现的情况，各层面的人员形成行动计划行动计划公司层面公司层面业务部门层面业务部门层面业务单位层面业务单位层面有必要时，对公司的经营策略方向进行适当调整，以适应外部环境变化或内部客观情况各业务部门负责人根据公司策略，以及绩效考评会中发现的问题，修改下月

49、的工作计划，以保证下月目标的完成各业务单位负责人根据公司及经营策略调整，以及绩效考评会中发现的本业务单位问题，修改下月工作计划，保证计划完成公司工作计划公司工作计划业务部门工作计划业务部门工作计划业务单位工作计划业务单位工作计划43业绩考核体系与激励奖惩机制业绩考核体系与激励奖惩机制以终为始（实施目标是什么？）主要内容（该如何做？）绩效管理概述业绩考核体系激励奖惩机制激励奖惩机制44激励方法的选择激励方法的选择激励的方法领导者的激励部门的激励先进者的激励后进者的激励可采用PM因素分析法：P因素指对领导者工作业绩的考核，M因素考核的是领导者对工作集体的关怀程度对领导者实施奖励时做到严格标准，大胆

50、奖励用集体荣誉激励：广泛开展评比竞赛活动，激发大家的集体荣誉感用集体精神激励：它是一种凝聚力，能使大家团结一致，共同奋斗对先进者在奖励的同时帮助其找出差距，不断前进正确对待先进者的长和短，给先进者的不断前进创造一个较好的环境发现和挖掘后进者身上的闪光点，使之发扬光大关心体贴动之以情，正确疏导晓之以理，注重经常导之以规，循序渐进持之以恒中间层的激励重奖重罚，增强奖励的吸引力和处罚的威慑力发挥其长处，提供其表现自己特长的机会扩大先进面，对处在中间层前列的人员更要严格要求，热情鼓励，使其迅速加入先进行列45评估级别评估级别ABC DE 评估比例评估比例杰出的01%优秀的14%-15%合格75%-80