对标管理其他板块412.ppt

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1、陕西煤业化工集团陕西煤业化工集团对标管理培训对标管理培训20122012年年4 4月月华夏基石管理咨询集团简介华夏基石管理咨询集团简介华夏基石管理咨询集团由我国管理咨询业开拓者之一、著名管理咨询专家彭剑锋教授领衔创办，旗下汇集了500多位具有扎实理论功底又具有实践操作经验的资深咨询顾问，是中国目前最专业、规模最大的专业咨询机构之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位。华夏基石始终致力于整合、传播国内外先进管理理念与优秀实践成果，并推进其在中国企业在管理实践中的运用，服务过的客户有深圳华为、国家电网公司、中国机械工业集团、中国国电集团、中国华能集团、中国银行、中国银联、中石油、中国移动、中

2、国电信，陕煤股份、中国三星、南方航空等。个人简介个人简介崔巍崔巍 华夏基石管理咨询集团业务合伙人，北京交通大学 管理学硕士，先后在许继电气、清华紫光、北大青鸟等上市公司任职，从事多年管理咨询工作，积累了集团管控、人力资源、流程再造、对标管理等方面丰富的实践管理经验，为陕煤化集团、晋煤集团、中国国机集团、大唐集团、国家电网、中国电子等企业提供过咨询服务，长期为陕煤化集团和陕煤股份提供管理咨询顾问服务。目录目录什么是对标管理？什么是对标管理？对标管理活动基本程序和方法对标管理实施步骤对标管理要规避的弯路对标管理的思考4一、什么是对标管理？一、什么是对标管理？对标管理的定义标杆瞄准活动的基本构成包括

3、两部分：最佳实践和度量标准。所谓“最佳实践”是指行业中的领先企业，他们在经营与管理中所推行的最有效的措施和方法；所谓“度量标准”则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系以及与之相适应地可作为标杆用地一套基准数据，如经济技术指标、运营类指标、财务类指标等等。标杆管理译自英文Benchmarking,也称基准管理。以最强的竞争企业或那些行业中领先的、最有名望的企业作为基准，将本企业的产品、流程、服务和管理等方面的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，创造性的学习和借鉴优秀企业的经验，在此基础上选取最优的改进策略和方法。6目录目录什么是对标管理？对

4、标管理活动基本程序和方法对标管理活动基本程序和方法对标管理实施步骤对标管理要规避的弯路对标管理的思考7二、对标管理活动基本程序和方法二、对标管理活动基本程序和方法程序程序识别问题识别问题了解掌握本企业经营管理中需要解决和改进的问题，制定工作措施和步骤，建立绩效度量指标。调查行业中的领先企业和竞争对手的绩效水平，掌握他们的优势所在，选定学习对象。选定标杆选定标杆 调查这些企业的最佳实践，即了解掌握领先企业获得优秀绩效的原因，进而树立目标，综合最好的，努力仿效最佳的并超过他们。设计方案设计方案企业推进标杆管理，通常包含以下三个基本程序：二、对标管理活动基本程序和方法二、对标管理活动基本程序和方法方

5、法方法ABCABC三类定制学习方案法三类定制学习方案法1互动行为学习法互动行为学习法2对标方法一对标方法一ABCABC三类定制化学习方案法三类定制化学习方案法 基于我们长期积累的研究基础，通过实施“华夏基石世界级企业管理标杆学习工程”，我们将为企业提供定制化的“学习-改进辅导服务解决方案”。基于企业实际需求，我们将以多样化的模块组合方式为企业定制标杆管理学习改进方案。总的来说，我们已开发出ABC三大类定制化学习方案。如下表所示：标杆企业锚定战略调整与发展变革公司治理与组织结构领导力开发技术与研发业务流程产品与市 场 管理人 力 资 源管 理 与 文化财 务 运 作与 资 本 管理知识与信息管理

6、能源：壳牌、通用电气IT及电子制造：IBM、思科、惠普、三星、Google、苹果通信：诺基亚、思科电气工业：通用电气、爱默生电气汽车重工：丰田、三菱、通用电气农业农机：ABCD四大粮商、约翰迪尔航空工业：波音、通用电气房地产：帕尔迪商业：沃尔玛制药：辉瑞钢铁：安塞乐米塔尔化工：杜邦消费品：宝洁、安利、耐克、雀巢、麦当劳、可口可乐金融：汇丰银行物流：联邦快递传媒游戏：时代华纳、任天堂管理主题锚定A类学习方案：以标杆企业为主线对象，解析和学习企业在各项管理功能上的实践经验B类 学习 方 案：以管理功能为主线，解析和学习各类标杆企业在专项管理功能上的实践经验C类学习方案：将标杆企业与管理功能进行交叉

7、结合，基于客户需求进行管理模块的复合式开发9对标方法一对标方法一ABCABC三类定制化学习方案法三类定制化学习方案法A类定制学习方案也称之为“管理全系统对标学习方案”，即以某特定行业的标杆企业为主线对象，全面解析和学习标杆企业在各项管理功能上的实践经验。如三一集团以通用电气集团为全系统学习标杆、万科集团以帕尔迪公司为全系统学习标杆、中粮集团以国际ABCD四大粮商为全系统学习标杆等等。这种学习方式最有利于从行业纵深的角度来全面性地学习标杆企业的最佳实践。B类定制学习方案也称之为“专项管理对标学习方案”，即以某项特定管理功能为主线，解析和学习各标杆企业在该项管理功能上的实践经验。如通过学习各类企业

8、在人力资源管理上的举措来获得更加丰富的经验借鉴，或者在跨企业的比较和取舍中找到最适合自身组织的管理方法。这种方式最有利于从跨行业和多企业的比较视角来学习和取舍某项管理职能的最佳经验。C类定制学习方案也称之为“专长管理对标学习方案”，即将各标杆企业的各项管理功能进行交叉组合，选择不同标杆企业具有突出性和专长性特征的管理实践与方法，进行学习借鉴。如向通用电气学群策群力方法/Workout、全面6西格玛管理；向IBM学战略变革与整合服务；向沃尔玛学全息化供应链管理、向爱默生电气学产业关联并购；向帕尔迪学房地产城市地图管理法；向宝洁学产品开发与市场营销；向苹果学工业设计创新与商业模式创新等等专长主题。

9、而且，各类企业的专长主题还可以进行选取和组合，为客户提供专长组合学习计划。这种方式最为灵活机动，有利于掌握不同企业在其专项特长上的实践经验。对标方法二对标方法二“互动行为学习法互动行为学习法”此外，我们将引入全新的“互动行为学习法”，穿惯学习过程始终。通过互动研讨会（workshop）的方式，将专家解析与学员研讨进行结合。在专家就标杆企业的管理实践进行模块化的解读的同时，组织和推动学员结合企业及自身工作实际，就相关问题和主题进行研讨、分享和激荡，从而充分结合企业和工作实际，深化对世界级企业管理实践的认识，并有借鉴、有批判并且有创新地思考和内化从标杆企业所获得的启发、心得和经验，提升管理者在实际

10、管理工作中的应用效果和领导效能。学习解决方案的定制设计和实施过程，包括如下五个基本环节及后续的咨询辅导服务。选定定制模式与对标企业/管理模块确定对标主题主题调研互 动 研讨 现 场实施成果成现与提交后 续 咨询 辅 导服务将对标学习的管理模块细化为若干对标学习主题/专题基于对标主题就客户企业展开调研挖掘问题，寻找差距和改进点设计学习实施方案专家/facilitator,内部协调人/coordinator与学员/contributor展开互动研讨整理汇编主题发言和研讨记录统合内外部研讨思路，完成并提交企业对标学习改进建议报告书基于客户需要，就相关改进主题进行后续研究与辅导服务明确学习需求明确定制

11、模式明确对标企业明确对标模块 1112目录目录什么是对标管理？对标管理活动基本程序和方法对标管理实施步骤对标管理实施步骤对标管理要规避的弯路对标管理的思考131分析现状，找短板2 选定标杆，定参照3 制定方案，拟措施4 组织实施，常督导5 改进提升，比新高对本企业在生产、安全、经营、管理、科技创新、人力资源、节能环保、企业文化等项目的实践进行全面系统分析，查找和分析自身存在的短板、差距和背后原因。选择发展历史相似，对标项目上存在差距，又有可比性和科学性的企业为标杆，选出关键对标指标，并确定最优值作为指标参照系，作为对标基础依据。按照确定的对标计划，选择关键指标进行对比，以指标差距为载体，找出存

12、在的问题和不足，制定切实可行的整改路径和措施，设定时间节点、改善技术和管理方式。公司上下要紧紧围绕对标管理全年工作部署，认真贯彻落实集团公司对标管理会议精神，全面推进对标管理工作，定期指导、监督和检查，确保实现公司年终对标工作目标。寻找对标差距，发现差异原因，开展对标管理更为重要的是针对存在的问题实施改进革新方案，用于生产经营管理实际，缩小与标杆单位的差距，不断提升企业管理水平。三、对标管理实施步骤三、对标管理实施步骤对标管理目标确定对标管理目标确定1对标管理范围界定对标管理范围界定2实施步骤一实施步骤一分析现状，找短板分析现状，找短板对标管理驱动模型对标管理驱动模型3对标系统分析流程对标系统

13、分析流程4战略发展要求战略发展要求行业特征要求行业特征要求现代企业发展规律要求现代企业发展规律要求对标对标管理管理目标目标企业近期、中期、长期的战略目标企业业务战略企业职能战略行业发展特点生产经营特点有一个清晰、操作性强的战略规划、有一个有效、精炼的管理平台、有一套实用的管理方法与工具有一个适用、科学的管理理念，有一支高素质、高水平的员工队伍，有一个强有力、执行性强的企业文化体系15分析现状，找短板分析现状，找短板明确目标明确目标 对标管理目标应符合战略发展的要求、符合行业特征的要求、符合现代企业发展规律的要求，因此，项目组对各项要素进行了详细的分析。n 在内部系统分析方面，通过集团战略分解，

14、界定对标管理的要素。战略管理战略管理人力资源管理人力资源管理企业文化建设企业文化建设16分析现状，找短板分析现状，找短板界定范围界定范围集团战略板块战略目标核心能力理念目标方法素质行为职能定位决定决定实现决定引导影响对标管理要素决定n 在内部系统分析方面，通过现代企业特征要素对企业管理体系所提出的要求分析。n 有一个清晰、操作性强的战略规划“我们的目标在哪里我们的目标在哪里？”n 有一个有效、精炼的管理平台“我们实现目标的基础是我们实现目标的基础是什么？什么？”n 有一套实用的管理方法与工具“我们用什么去实现目标我们用什么去实现目标？”n 有一个适用、科学的管理理念核心“支撑目标实现的理支撑目

15、标实现的理念思想是什么？念思想是什么？”n 有一支高素质、高水平、高境界的员工队伍“谁来去实谁来去实现我们的目标？现我们的目标？”n 有一个强有力、执行性强的企业文化体系“我们靠什么我们靠什么样的精神实现？样的精神实现？”2 23 34 45 5战略管理战略管理组织管理组织管理管理工具引进及管理管理工具引进及管理管理理念提炼与落地管理理念提炼与落地人力资源管理人力资源管理1 16 6企业文化建设企业文化建设17分析现状，找短板分析现状，找短板界定范围界定范围n 按照价值链理论，分析企业内部各项直接活动、间接活动、支持活动。按照价值链理论，分析企业内部各项直接活动、间接活动、支持活动。直接活动直

16、接活动n生产管理生产管理间接活动间接活动支持活动支持活动n采购管理采购管理n物流管理物流管理n设备管理设备管理n技术质量管理技术质量管理n能源管理能源管理n现场管理现场管理n人力资源管理人力资源管理n财务管理财务管理n行政管理行政管理n信息化管理信息化管理n后勤管理后勤管理n战略管理战略管理n企业管理企业管理n企业文化建设企业文化建设n安全管理安全管理n审计管理审计管理n政工管理政工管理n纪检监察管理纪检监察管理n工会管理工会管理活动内涵直接活动指涉及直接为买方创造价值的各种活动，即价值链上直接体现出来的各项活动间接活动指那些使价值活动持续进行成为可能的各种活动，即直接服务于“直接活动”的活动

17、支持活动一方面，指为企业整体正常运营提供必要支持与保障的活动，另一方面，指促进、协调、监控企业的各项活动正常运行的活动18分析现状，找短板分析现状，找短板界定范围界定范围n首先，生产单元生产效率提高和成本精确控制，其次，提高各项职能的专业管理水平，要促进各项职能的协同开展，最后，提高企业整体的运营效率。间接活动管理职能改进直接活动的生产效率改进和成本控制支持活动管理职能改进正正确确的的决决策策高素质的员工队伍精准的企业文化适合的管理模式适用的管理工具清晰、合理的战略目标体系高效的管理平台，完善的制度保障促进促进促进促进支撑牵引支撑支撑与各职能均相关的要素影响各职能开展的管理因素11123333

18、33高高效效的的流流程程、合合理理的的分分工工219分析现状，找短板分析现状，找短板对标管理驱动模型对标管理驱动模型分析现状，找短板分析现状，找短板对标系统分析流程对标系统分析流程对标资料对标资料收集收集对标对象和分对标对象和分析内容选择析内容选择应用对标分应用对标分析方法析方法对标分析对标分析结论结论分析现状，找短板分析现状，找短板对标系统分析流程对标系统分析流程对标资对标资料收集料收集对标对象对标对象和分析内和分析内容选择容选择应用对标应用对标分析方法分析方法对标分对标分析结论析结论分析现状，找短板分析现状，找短板对标系统分析流程对标系统分析流程对标资对标资料收集料收集对标对象对标对象和分

19、析内和分析内容选择容选择应用对标应用对标分析方法分析方法对标分对标分析结论析结论分析现状，找短板分析现状，找短板对标系统分析流程对标系统分析流程对标资对标资料收集料收集对标对象对标对象和分析内和分析内容选择容选择应用对标应用对标分析方法分析方法对标分对标分析结论析结论分析现状，找短板分析现状，找短板对标系统分析流程对标系统分析流程对标资对标资料收集料收集对标对象对标对象选择和分选择和分析内容析内容应用对标应用对标分析方法分析方法对标分对标分析结论析结论指标分析法标杆分析法专业理论分析方法最佳管理实践研究分析现状，找短板分析现状，找短板对标系统分析流程对标系统分析流程对标资对标资料收集料收集对标

20、对象对标对象选择和分选择和分析内容析内容应用对标应用对标分析方法分析方法对标分对标分析结论析结论n 指标分析的理论基础是“过程决定结果”，主要分析思路为：通过对指标的分解，找到影响指标达成的各项结果性指标，进而确定各项结果性指标的责任部门及相关职责，并详细分析每项职责在执行过程中存在 的问题和经验，最后，按管理体系框架对所有的问题进行整合，明确每项管理功能存在的问题和经验。产品生产成本材料费职工薪酬价格数量薪酬水平人员数量责任部门采购部门相关职责管理问题与经验责任部门车间相关职责管理问题与经验责任部门人力资源相关职责管理问题与经验责任部门车间相关职责管理问题与经验管理功能问题与经验管理职能问题

21、与经验26应用对标分析方法应用对标分析方法指标分析方法指标分析方法n详细的专业理论分析详细的专业理论分析管理模式管理模式管理理念系统结构管理手段管理理念系统结构管理手段决定保障指导指导管理模式分解分解结构相互关系管理模式的概念：管理模式是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。可以用公式表述为：管理模式=管理理念+系统结构+管理手段27应用对标分析方法应用对标分析方法专业理论分析方法专业理论分析方法主要管理职能系统基础系统支撑系统n 明确人力资源管理的主要职能系统，建设与运行的基础系统及支撑系统；人力资源战略目标战略规划系统招募与配置系统绩效管理系统薪酬管理系统培训与开发系统

22、再配置与退出系统员工关系管理系统职位管理系统胜任能力系统知识与信息管理系统应用对标分析方法应用对标分析方法专业理论分析方法专业理论分析方法28应用对标分析方法应用对标分析方法最佳管理实践研究最佳管理实践研究惠普员工培训惠普员工培训1大唐集团党建创新案例大唐集团党建创新案例2惠普员工培训：优秀人才的不断升级惠普员工培训：优秀人才的不断升级中国惠普培训体系分为3个层面：人力资源部主导的培训、业务部门主导的培训和公司高管主导的管理培训。人力资源主导的培训包括：新员工培训、老员工培训、新经理培训及公共培训。业务部门主导的培训分为技术培训和专业培训两个部分。专业培训以市场学校和销售学校最为典型。公司高管

23、主导的管理培训包括总经理训练营、职能经理学校、加速成长项目等等。最佳管理实践研究最佳管理实践研究惠普员工培训（一）惠普员工培训（一）30中国惠普培训体系构成：中国惠普培训体系构成：成立企业大学：传播企业文化、进行公司知识管理、整合培训资源。成立四大学府惠普商学院、惠普IT管理学院、惠普软件工程学院和惠普IT技术学院组成惠普整体培训体系。惠普商学院分享惠普成功经验，奉献经典管理课程。惠普IT管理学院引领IT管理理念，铸就新一代CIO惠普软件工程学院成就国际一流软件人才惠普IT技术学院惠普培训服务体系重要一环最佳管理实践研究最佳管理实践研究惠普员工培训（二）惠普员工培训（二）31惠普管理之道系列课

24、程：惠普管理之道系列课程：最佳管理实践研究最佳管理实践研究惠普员工培训（三）惠普员工培训（三）实现创先争优目标与企业科学发展目标有效对接。实现创先争优目标与企业科学发展目标有效对接。最佳管理实践研究最佳管理实践研究大唐集团党建创新案例（一）大唐集团党建创新案例（一）通过精确定位、精细管理、精准考核，岗位争先进，对标创一流，努力将各项重点工作打造为国际国内领先的精品项目。1践行“大唐大舞台，尽责尽人才”理念，完善人才培养、选拔、使用和激励等工作机制，打造具有“一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩”的员工队伍。23把经济效益作为检验活动成效的根本标准，打赢扭亏增盈和“一保一降”攻

25、坚战，实现集团公司经济效益与社会效益同步增长。围绕目标，制定创先争优行动纲领，广泛开展“对照一流差什么、立足岗位干什么、学习先进怎么做”专题讨论，引导各级党组织和广大党员把创先争优活动目标具体化、项目化，将“对标一流、奉献精品”内化为共同的价值取向和目标追求，形成思想同心、目标同向、工作同力良好氛围。最佳管理实践研究最佳管理实践研究大唐集团党建创新案例（二）大唐集团党建创新案例（二）创新实践载体，创先争优经常化的实现形式。创新实践载体，创先争优经常化的实现形式。公开承诺抓兑现各级领导班子成员带头承诺，践行“领导就是服务，领导就是责任”要求；党支部承诺主动找准位子、理清路子、迈好步子，做到目标倒

26、逼、责任到人；全体党员承诺亮明身份、自我加压，以实际行动带头做“最好的自己”。坚持年初公开承诺、月度公开点评、半年公开评议、年底公开结果，促使各级党组织和党员以实绩兑现承诺。党支部建在项目上充分发挥工会和共青团的作用，在职工群众中开展劳动竞赛、岗位练兵和合理化建议征集等活动，在团员青年中开展“岗位争先、快乐成才”、“讲述身边的创先争优故事”等活动，形成党内带党外、党员带群众创先争优工作局面。“精神家园”展风采推行创先争优“精神家园”计划，集团总部以及各分公司和基层单位全部建立网站，展示创先争优活动中涌现的典型事迹、先进经验，使其成为创先争优经验的“交流台”、企业发展成果的“精品屋”、员工与公司

27、互动的“对话窗”。典型引路树标杆围绕落实“阳光、绿色、快乐”发展理念，将企业工程建设、文化建设细化为若干项目，在每个项目建立党支部，实行“一个项目、一个支部，一名领导、一抓到底”，坚持创先争优与项目管理同部署、同检查、同考核，做到“哪里有项目，哪里就有党的组织，哪里就有党的活动”。深入开展向七台河发电公司学习活动，引导各企业从精神状态、市场意识、经营理念、学习态度、方法手段、团队精神、企业文化等方面查找差距、分析根源，全面打响创先争优、扭亏增盈攻坚战。党群共建齐争创制定基层党组织创先争优活动考核评价办法和考核评价体系、党员星级考评办法和考评细则等制度，从日常活动、项目实施、保障体系、活动成效等

28、方面，分层次、分阶段、分块量化分解考核指标，明确考核标准。同时，将创先争优考评纳入企业日常绩效考核中，实施“全面责任管理、全员业绩考核”，根据国内国际同行业水平平均值、年度目标值和一流先进值，分别为企业和个人设立基准线、目标线、创新线，实施确认目标、确认问题、确认对策、确认责任、确认效果和兑现奖惩“五确认一兑现”，考核评价结果与工资收入、职务晋升挂钩使先进和优秀创有目标、争有方向、量有尺度。最佳管理实践研究最佳管理实践研究大唐集团党建创新案例（三）大唐集团党建创新案例（三）完善考评机制，为创先争优经常化提供持续动力。完善考评机制，为创先争优经常化提供持续动力。实施步骤二实施步骤二选定标杆，定参

29、照选定标杆，定参照标杆选定发展历史相似 对标项目上存在差距有可比性和科学性 某些企业的优秀职能操作为基准标杆建立对标指标库通过行业协会、统计局和基金公司、保险公司的行业研究部等多种渠道收集、挖掘、整理集团内、同行业、相关企业的经济技术指标数据；选出关键对标指标，并确定最优值作为指标参照系，作为对标基础依据。建立最佳管理实践库先进企业最佳管理实践和典型经验的总结、提炼和推广。形成对标指南，做知识管理的推进者。对标主体1对标方式2运行机制3标杆分析4制定规划5制定计划6制定改进措施7实施步骤三实施步骤三制定方案，拟措施制定方案，拟措施1公司整体2职能管理部门4生产车间和辅助单位5生产班组3所属单位

30、制定方案，拟措施制定方案，拟措施对标主体对标主体全方位立体对标：全方位立体对标：6各岗位n “对标对标”的方式完善和补充的方式完善和补充历史对标历史对标与历史数据进行对比，可以发现当前值与历史数据之间的差距，对于提高的指标可以进行经验总结，对于降低的指标可以及时发现问题并分析问题内部对标内部对标对标对象是组织内部其他单位或部门，通过展开内部对标管理，促进内部的沟通与交流，培养相互学习借鉴的氛围竞争性对标竞争性对标对标对象是行业内部直接竞争对手，其信息资料具有高度相关性和可比性，对企业的策略分析及市场定位有很大帮助非竞争性对标非竞争性对标对标对象是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原

31、因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业功能性对标功能性对标对标对象是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业，可以跳出行业的框框约束，开阔视野，掌握最新经营方式，成为强中之强通用性对标通用性对标对标对象是不同行业具有不同功能、流程的组织。其理论基础是：即使完全不同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处39制定方案，拟措施制定方案，拟措施对标方式对标方式n “对标方式对标方式”使用规则进行定义使用规则进行定义1.历史对标：适用于所有指标，建立公司内部指标数据库，进行历史数据对比2.内部对标：全公司通用型指标在全公司范围进行内部对标，部分部门间的共有指标在部分部门间进行对标3.竞

32、争性对标与非竞争性对标：原则上所有指标进行竞争性对标以及非竞争性对标4.功能性对标：其他行业也有相同或类似流程的指标，可以进行功能性对标5.通用性对标：各行业都具备的通用型指标，如职能性的指标（培训计划完成率等），进行通用性对标.确定各项指标可对标方式原则确定各项指标可对标方式原则40制定方案，拟措施制定方案，拟措施对标方式对标方式n 最后，依据最后，依据“对标对标”的闭环运行机制，开发的闭环运行机制，开发“对标对标”实施流程的相关模板，并实施流程的相关模板，并对每一环节的操作方法进行详细说明。对每一环节的操作方法进行详细说明。标杆标杆寻找寻找测量测量分析分析目标目标确定确定标杆标杆学习学习实

33、施实施改进改进标杆标杆赶超赶超标杆标杆再找再找对标管理运对标管理运行机制行机制 对标指指标历史史对标内部内部对标竞争性争性对标非非竞争性争性对标功能性功能性对标通用性通用性对标产品成本 对标指指标历史史对标内部内部对标竞争性争性对标非非竞争性争性对标功能性功能性对标通用性通用性对标产品成本343432323030 标杆企杆企业优秀做法秀做法总结对标指标：产品成本对标目标：新兴公司公司现状：34新兴现状：30差距：4标杆学习方式：现场调研()双向研讨会()资料收集()新兴公司在控制成本方面的优秀做法：1、2、3、总结人：总结时间：公司改公司改进措施及措施及实施效果施效果对标指标：产品成本对标目标

34、：新兴公司公司现状：34新兴公司现状：30差距：4新兴公司在产品成本方面的改进措施：1、2、措施制定人：制定时间：措施实施起止时间：改进措施实施后效果分析：41制定方案，拟措施制定方案，拟措施对标机制对标机制管理框架管理框架核心核心问题微观直接活动职能生产组织、节能降耗、工艺质量、安全管理的不足，直接影响了公司核心工作目标的达成间接活动职能采购、物流、设备、能源、现场管理的缺陷，使公司直接活动的正常开展缺乏有效保障支持活动职能人力资源、财务、信息化、后勤管理的缺陷，使公司各项活动的正常开展缺乏有力支持中观流程管理流程管理的弱化和职责分工的不完善，导致各职能之间高效协作的制度依据不足职责分工企业

35、决策决策运行机制的不完善和经营管理信息积累的不充分，使综合决策缺乏有力的依据，进而影响各职能的协同开展宏观战略目标体系战略目标及管理的缺失，使公司整体前进的方向不够清晰，放慢了整体提升的速度管理平台组织体系形式及运行机制的不完善，使各项管理职能缺乏高效开展的基础员工队伍员工队伍的结构失衡和素质偏低，导致公司整体提升的源动力不足企业文化企业文化的不完善，导致公司的整体管理水平难以实现质的升华n 通过标杆分析方法，发现微观、中观、宏观层面的管理问题通过标杆分析方法，发现微观、中观、宏观层面的管理问题42制定方案，拟措施制定方案，拟措施标杆分析标杆分析关键成功因素之一：关键成功因素之一：高层团队高层

36、团队团结务实重人本团结务实重人本关键成功因素之二：关键成功因素之二：员工队伍员工队伍淳朴赤诚创新业淳朴赤诚创新业关键成功因素之三：关键成功因素之三：企业文化企业文化忠诚文化聚人心忠诚文化聚人心关键成功因素之四：关键成功因素之四：技改搬迁技改搬迁硬件改进激潜能硬件改进激潜能关键成功因素之五：关键成功因素之五：做事风格做事风格精益求精严细实精益求精严细实n 同时，提炼出关键成功因素同时，提炼出关键成功因素43制定方案，拟措施制定方案，拟措施标杆分析标杆分析制定方案，拟措施制定方案，拟措施标杆分析标杆分析安全性方便低价格低成本高吸引力周转快更多班次满负荷高设备利用率维系成本高生产效率线路选择最佳时间

37、安排中等城市与次要机场飞行频率及时性无代理无餐点行李检查737机型少闲空地内部维系关门操作无延误公司文化劳资关系小型机场CEO角色短途飞行人员甄选与交叉培训利润共享n 以解决现存的管理问题为切入点，以实现管理改进目标为导向，提出管理以解决现存的管理问题为切入点，以实现管理改进目标为导向，提出管理改进规划改进规划一、确定管理问题解决顺序一、确定管理问题解决顺序1、对管理体系中现存的问题进行分析，明确各项问题解决的先后顺序，总体原则如下：l分别找出急迫性和重要性相对较强的管理问题；l对于所有管理问题，依据重要性和紧迫性进行分类，进而确定各项问题的解决先后顺序。二、制定管理改进方案二、制定管理改进方

38、案1、依据近期、中期、长期分别要解决的管理问题的特点，及实现管理改进各阶段目标的要求，提出管理改进规划的原则、目标、开展思路及策略；2、针对各阶段每项改进任务，提出相对具体的问题改进思路、方法及目标。三、设计评价依据三、设计评价依据1、对实施管理改进方案后，针对公司的业绩水平是否得到了有效提升，设计相关的评价依据，主要包括以下两方面：l业绩评价内容；l业绩评价标准。45制定方案，拟措施制定方案，拟措施制定规划制定规划n 依据工作急迫性的要求和各项问题的内在逻辑关系，项目组对公司的现存问题进行了系统的梳理和分类，确定了问题解决的先后顺序相对急迫性相对急迫性相相对对重重要要性性缓重轻12质量管理问

39、题安全管理问题34后勤管理问题56采购管理问题78物流管理问题设备管理问题9能源管理问题11人力资源问题财务管理问题急1213信息化问题现场管理问题生产管理问题流程管理问题14节能降耗问题15三类问题三类问题一类一类问题问题二类问题二类问题四类问题四类问题绩效管理问题预算管理问题职责分工问题决策管理问题数据积累问题战略管理问题组织建设问题制度体系问题员工队伍问题企业文化问题16171819202122232412345798121716181920212461011 1314 15232210说明：说明：1 1、解决顺序：首先，解决一类问题；其次，解决二类和三类问题；最后，解决四类、解决顺序：

40、首先，解决一类问题；其次，解决二类和三类问题；最后，解决四类 问题。问题。2 2、上述管理问题的解决顺序应作为某公司制定管理体系改进规划方案的重要依据。、上述管理问题的解决顺序应作为某公司制定管理体系改进规划方案的重要依据。46制定方案，拟措施制定方案，拟措施制定规划制定规划n 依据现存问题的解决顺序和管理改进的阶段性目标要求，提出管理改进的实施依据现存问题的解决顺序和管理改进的阶段性目标要求，提出管理改进的实施策略，用于指导具体的管理改进工作策略，用于指导具体的管理改进工作长期策略长期策略改进生产支持系统改进生产支持系统完成管理系统构建完成管理系统构建中期策略中期策略改进生产保障系统改进生产

41、保障系统丰富企业管理手段丰富企业管理手段近期策略近期策略改进生产运营系统改进生产运营系统夯实企业管理基础夯实企业管理基础整体策略整体策略关注重点，分步实施，系统提升，持续改进关注重点，分步实施，系统提升，持续改进说明：1、近、中、长期策略分别表示各期应重点关注、并取得有效成果的事项；2、对于前期完成的管理改进任务，应在后期持续完善；3、对于应在后期完成的管理改进任务，应在前期做好相应的基础工作；4、对于个别急需改进的管理事项（如信息化等），在实施时间方面，应在上述框架内灵活操作。47制定方案，拟措施制定方案，拟措施制定规划制定规划n 依据近、中、长期的管理改进策略，进一步明确了各阶段改进的重点

42、内容及关依据近、中、长期的管理改进策略，进一步明确了各阶段改进的重点内容及关键点，制定了某公司管理改进总体时间计划。键点，制定了某公司管理改进总体时间计划。阶段划分顺序改进内容近期中期长期201220132013201420142015近期1战略管理体系建立体系建立体系实施，持续改进实施，持续改进2生产运营系统系系统优化化实施，持续改进实施，持续改进3管理平台系系统优化化实施，持续改进实施，持续改进4绩效管理体系系系统优化化实施，持续改进实施，持续改进5预算管理体系系系统优化化实施，持续改进实施，持续改进6管理理念提提炼实施实施，持续改进中期7生产保障系统解决问题系系统优化化实施，持续改进8企

43、业文化完善体系系系统宣宣贯宣贯、持续改进9知识管理建立知建立知识管理体系管理体系实施，持续改进10流程优化系系统优化化实施，持续改进长期11生产支持系统解决紧急问题建立基础系系统优化化12自我改进机制建立改进机制系系统优化化13管理工具引进重点工具系系统引引进工具工具14员工队伍建立规划机制实施，实现部分优化实施，施，实现全面全面优化化48制定方案，拟措施制定方案，拟措施制定规划制定规划 年度管理改进工作计划序号改进内容改进目标改进关键点起止时间责任部门辅助部门预期效果填表人：填表时间：n 编制计划，提高管理改进工作的可操作性和规范性编制计划，提高管理改进工作的可操作性和规范性管理改进年度工作

44、计划模板49制定方案，拟措施制定方案，拟措施制定计划制定计划n 针对每项管理改进任务，分别制定详细的实施改进措施针对每项管理改进任务，分别制定详细的实施改进措施内容内容 关关键点点 解决解决问题 改改进活活动目目标近期近期实施内容施内容中期中期实施内容施内容长期期实施内施内容容主要主要预期期效果效果管理平台组织管理体系1、管理幅度不均衡2、部门定位不明确依据战略发展的要求和组织管理理论，进行组织体系优化建立形式合理、运行机制顺畅的组织体系1、依据公司战略发展的需要，明确提出各部门及车间的定位和角色；2、依据部门的功能定位，以公司整体任务为起点，对各部门的职责进行全面梳理和细化，确保公司任务得到

45、落实，同时，避免职责交叉和职责空白情况的发生；3、以部门整体任务为起点，对部门内各岗位的责、权、力进行系统的梳理，一方面优化岗位设置方案，另一方面完善岗位说明书；4、在人员安排允许的情况下，通过管理幅度设计的相关方法(如变量测定法)，对公司现存的管理幅度上的缺陷进行改进。1、运行改进后的组织体系，主要内容包括：（1）各部门履行经过梳理及细化的部门职责；（2）部门内部各岗位履行经过完善的岗位职责；2、执行修订后的管理标准；3、针对组织体系运行及管理标准执行过程中存在的问题，对部门职责及岗位职责进行进一步梳理和细化、对管理标准进行进一步规范。1、运行经过中期进一步完善的组织体系，执行经过中期完善的

46、管理标准；2、根据组织体系运行情况及管理标准执行情况对部门职责、岗位职责及管理标准进行持续优化。1、某公司部门功能定位及职责分工2、岗位说明书制度保障体系1、制度的表现形式不规范依据统一的标准、规范，对各项管理标准进行重新修订建立起统一、规范的管理标准体系1、依据管理标准现存的各项问题，由企管部拟定管理标准的撰写规范(包括字体、字号、行间距、内容描述方式、制度逻辑结构等内容)及范本，并通过书面及培训的形式传达给各部门；2、各部门依据统一的规范，对本部门所起草的制度进行检查、修改，完成管理标准在形式上的统一；3、企管部对各部门修订过的制度进行检查，以确保管理标准的规范性。1、某公司管理标准撰写规

47、范50制定方案，拟措施制定方案，拟措施制定改进措施制定改进措施建立对标评价体系1设计实施流程23建立协调联动机制4指导、检查和督促5对标工作的评估与考核6实施步骤四实施步骤四组织实施，常督导组织实施，常督导完善配套措施n从企业文化、战略管理、人力资源、过程管理、运营效率、经营结果、测量分析从企业文化、战略管理、人力资源、过程管理、运营效率、经营结果、测量分析与改进等方面设计公司的对标评价体系与改进等方面设计公司的对标评价体系企业文化战略管理运营效率经营结果人力资源过程管理测量、分析与改进123456752组织实施，常督导组织实施，常督导建立对标评价体系建立对标评价体系53n按照按照PDCAPD

48、CA的基本原理设计详细的管理改进规划方案实施流程的基本原理设计详细的管理改进规划方案实施流程领导小组对标管理办公室责任部门依据管理改进规划方案提出当年管理改进计划，包括改进内容、各项内容的责任主体等1审批2对本部门负责的改进内容，制定详细管理改进工作计划3审批4组织实施改进工作计划5对管理改进过程进行监控6进行改进过程管理，包括月度总结和计划7审议月度总结和计划，提出实施改进建议8单项改进完成后，进行总结9对单项改进成果进行审议、评价10对单项改进成果进行最终评定11对年度管理改进的实施情况进行总结，并提出下年度管理改进计划12对当年的总结和下年计划进行审批13下年度管理改进实施流程计划计划阶

49、段阶段执行执行阶段阶段检查检查阶段阶段改进改进阶段阶段依据审批结果，对管理改进规划方案进行调整1453组织实施，常督导组织实施，常督导设计实施流程设计实施流程组织实施，常督导组织实施，常督导建立协调联动机制建立协调联动机制建立有效运转的协调联动机制建立有效运转的协调联动机制强化部门之间的沟通、协调与配合，加强公司及下属单位对标工作的执行力，切实做到横向协调有力，纵向执行顺畅，确保政令畅通，措施到位，责任落实。坚持管理与指标兼备的原则，通过管理对标与指标对标并进，不断提升公司综合实力。n 为了有效推动公司管理改进规划方案的落地实施，项目组还设计了相应的为了有效推动公司管理改进规划方案的落地实施，

50、项目组还设计了相应的推进措施，包括宣传措施、奖惩措施和制度化措施推进措施，包括宣传措施、奖惩措施和制度化措施奖惩奖惩措施措施宣传宣传措施措施制度制度化措化措施施某公司对某公司对标管理标管理55组织实施，常督导组织实施，常督导完善配套措施完善配套措施组织实施，常督导组织实施，常督导指导、检查和督促指导、检查和督促加大对各下属企业的指导、检查和督促，确加大对各下属企业的指导、检查和督促，确保专业管理目标实现。保专业管理目标实现。各专业部门，要对指标认真分析，按专业下达指导意见和具体措施，建立常态的专业对标管理机制。公司要组织对标工作检查，按月召开对标管理领导小组会议，协调对标管理工作。对标管理领导