六章预测与决策.ppt

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1、六章预测与决策 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望 通过本章学习,你应该知道：1、知道预测的多种类型2、了解预测的含义及预测的基本步骤3、掌握预测程序，了解简单的预测方法4、知道决策的作用与原则5、了解决策得含义，掌握决策得基本程序6、理解并掌握决策的定性方法与定量方法学习目标学习目标l预测的含义 预测就是对尚未发生、目前还不明确的事物进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势，从而协助管理者掌握情况，选择对策。第一节 预测1、为企业计划和决策工作提供科学

2、依据，提高决策的准确性2、有利于企业制定科学的营销策略3、有利于企业制定科学的技术创新策略4、有利于提高企业竞争力和应变能力预测的作用案例：它们之间有联系吗？1982年2月底至3月初，墨西哥艾尔.基琼火山爆发了，据报道这次火山爆发喷上天空的火山灰的数量，是观测史上数量最大的一次。就在此时，美国推出了一个减少三分之一耕种面积的决定。政府还采取了一旦农民需要，即刻交还他们被减少的粮食的相应补偿。有人把美国的这一决策视为利用气象的绝好的一箭多雕的范例。请问这之间有什么关系吗？美国人预测到什么？一方面，大量的火山灰喷到空中，自然日光被火山所遮隔，太阳光被反射回去，使地球上的生物得不到充足的太阳能。另一

3、方面，由于火山灰像天棚一样笼罩了整个地球，使本来应从地球上向外发射的那些能量反射回地球。让我们来看一下世界各地几个典型地区的气象变化。1983年冬，前苏联北极科考团在北极被困住。往常不会结冻的地方，这回竟然封冻结冰了，甚至连前去营救的破冰船也进退不能。l 大量火山灰使空气中有了大量能使水蒸气变成水滴的“核”，平时不会变成水滴的水蒸气也变成了水滴。结果沿海地区大量降雨，像欧洲的法国、英国、西班牙、葡萄牙等本来就是多雨的地区，降雨量更为增加，伦敦降雨27天，可为是历史空前。而靠后的那些地区在发生了大规模的干旱，因为雨风刮来在前段地段已降下成雨，季风无法再将水分带向内陆地区，于是只留下干燥的空气，东

4、欧三国出现了有史以来第一次大干旱。大雨、干旱、寒流、热空气导致了全世界农业欠收，而最具粮食出口能力的美国减少三分之一的耕种面积，这使得北方面临寒冷，西部面临干燥的前苏联为此付出了一笔大大超出往年的巨额资金，粮食成了美国制裁对手的最佳战略物质。预测的类型（一）按预测范围的不同，可以分为宏观经济预测和微观经济预测（二）按预测内容的不同划分：市场预测技术预测经营绩效预测经济形势预测（三）按预测性质的不同划分，可以分为定性预测和定量预测（四）按预测时间跨度大小划分，预测可分为短期预测、中期预测和长期预测第二节 预测的程序与方法一、预测的程序1、确定预测目标2、调查、收集和整理资料3、选择预测方法4、进

5、行预测5、分析、评价预测结果6、写出预测报告，并提交计划部门或决策者二、预测的方法（定性和定量）（一）定性预测法1、头脑风暴法 1939年由奥斯本首先提出的，并在1953年将此方法丰富和理论化。所谓的头脑风暴法是指采用会议的形式，如集专家开座谈会征询他们的意见，把专家对过去历史资料的解释以及对未来的分析，有条理地组织起来，最终由策划者做出统一的结论，在这个基础上，找出各种问题的症结所在，提出针对具体项目的策划创意。2、特尔菲法 用书面形式广泛征询专家意见以预测某项专题或某个项目未来发展的方法，又称专家调查法。特尔斐是希腊历史遗迹,为阿波罗神殿所在地。在古希腊神话中,太阳神阿波罗常在此宣布神谕，

6、因此特尔斐有聪明智慧之意。20世纪60年代，美国兰德公司的O.赫尔默和N.达尔基在意见表决和汇总评述研究工作中首先提出这个方法。随即得到广泛应用，并出现了多种改进形式。特尔斐法最初应用于技术预测，后来推广应用于各个领域的预测。特尔斐法对预测时间没有严格规定，在实践中一般不短于5年，不超过50年。3、销售人员意见综合法 销售人员意见综合法，即预测者召集有经验的销售人员，对顾客得购买量、市场需求变化得趋势、竞争对手动向等问题进行预测，然后对预测结果进行综合的预测方法。优点是简便易行，节省时间和费用，效率较高。但也易受个人对市场的偏见及主观因素得影响。4、管理人员判断预测法 一种形式是管理人员根据自

7、己的知识、经验和已掌握的信息，凭借逻辑推理或直觉进行判断的方法。另一种是高级管理者召集下级有关管理人员举行会议，听取他们对预测问题得看法，然后进行综合、分析，再依据自己得判断得出预测结果。5、群众评议法 将要预测的问题直接告知有关的人员、部门，甚至间接的人员，部门，或者市场消费者，请他们根据自己所掌握得资料和经验发表意见。然后将大家的意见综合起来，采用平均法或加权平均法进行出来，得到预测结果。优点：最大限度地做到集思广益二、定量预测法 定量预测是指运用数学模型预测事物发展趋势的方法。当能够收集到足够可靠的数据资料时，定量方法是更可取的。主要有：时间序列法回归分析法计量经济学模型投入产出法替代效

8、应模型三、选择预测方法应注意的问题1、要注意预测方法的适用范围2、要注意预测的经济性3、要考虑收集资料的难易程度4、对准确度的要求另外还要注意：定量预测技术并不一定比定性预测要准确多少不要只依赖一种预测方法随着预测期限的延长不要把定量预测方法和定性预测方法绝对地区分开来问题6-1l一天，你的一个在食品公司当经理助理的朋友打电话给你l“我想从公司出来，自己干”l“真的？太意外了，那你具体想做什么？”l“我想自己开一家喜糖店”l“”请假设一下两人的对话问题6-2:当你在帮你的朋友一起策划如何开喜糖店的时候当你在帮你的朋友一起策划如何开喜糖店的时候,到底走低档路线到底走低档路线中档路线还是走高档路线

9、中档路线还是走高档路线,你们犹你们犹豫不决豫不决,但你们必须作出其中一个选择但你们必须作出其中一个选择,这个时候就这个时候就需要有人作出决策需要有人作出决策.那什么叫决策呢那什么叫决策呢?决策引例l罗斯夫妇是一对家具制作爱好者，他们喜欢利用工作之余的时间制作一些精美的家具摆放在家里。到他们家做客的朋友都对他们自制的家具爱不释手，他们想以适当的价格购买这些家具，这让罗斯夫妇很高兴。当这对夫妻制作家具的嗜好转变为向几位朋友出售订制的餐厅家具时，佛蒙特工艺有限公司就成立了。随着他们出色的设计和高质量产品受到越来越多的赞誉，这对夫妇发现单靠在周末和晚上制作家具已经无法满足需求了。所以，他们都辞了职，专

10、门生产和销售佛蒙特工艺有限公司的家具。他们开始在家庭装饰杂志和当地的报纸上刊登广告，进行宣传。尽管当时这对夫妇正竭力维持着生活，他们相信佛蒙特工艺有限公司的销售潜力是源源不断的。l一个星期天下午，他们一起铲雪的时候，罗斯对玛吉说：“现在正好有一个贷款机会，我们可以扩大家具厂的规模。”玛吉答道：“这也许是个极好的机会。”罗斯又说到：“那么你认为我们是进行大规模的投资扩大化再生产，还是先新建小厂，在三年后销路好，再新建大厂呢？”玛吉答道：“让我和当市场咨询员的朋友大卫商量一下。”第三节第三节 决策决策一、决策的概念一、决策的概念 决策是指人们为实现一定的目标，从多种可以相互替代的方案中，选择一个合

11、理方案的分析判断过程。从这一概念中，可以看出决策的四个基本要点：1 1、决策必须有明确的目标。、决策必须有明确的目标。2 2、决策必须有两个或两个以上可供选择的可行方案，如果只有一个方案就不、决策必须有两个或两个以上可供选择的可行方案，如果只有一个方案就不存在决策。存在决策。3 3、选择方案遵循的原则是、选择方案遵循的原则是“满意满意”或或“合理合理”。4 4、决策要通过科学的分析、评价进行选优。、决策要通过科学的分析、评价进行选优。思考一下：为什么我们选择合理方案而不是最优方案？思考一下：为什么我们选择合理方案而不是最优方案？二、决策的特征：超前性目标性选择性可行性过程性科学性想一想：想一想

12、：l还记得还记得”管理就是决策管理就是决策”,这句话是谁说的吗这句话是谁说的吗?l你能理解这句话的含义吗你能理解这句话的含义吗?你同意你同意“管理就是决策管理就是决策”的说法吗？为什么的说法吗？为什么？三、决策在管理中的地位和作用1、决策是决定组织管理工作成败的关键2、决策是实施各项管理职能的保证四、决策的类型四、决策的类型 1、按决策层次（重要程度）划分，可分成以下三种类型：1）战略决策。2）战术决策。3）业务决策。2、按决策问题出现的重复程度划分，可分为以下两种类型：1）程序性决策。即所解决的是经常出现的问题，已有处理经验、程序和方法，可按常规或惯例来解决。2）非程序决策。即解决的问题不是

13、经常出现的，还没有取得处理的经验，完全要靠决策者的判断和信念来解决。3、按决策的可靠程度划分，可分为以下三种类型：1）确定型决策。是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确地预测它们各自得后果，易于分析、比较和抉择的决策。2）风险型决策。是指各种可行方案得条件大部分是已知得，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，存在着风险的决策。3）非确定型决策。每个方案得执行都可能出现不同得结果，且出现得概率是未知的，完全凭决策者得经验、感觉和估计作出的决策 l某个决策者有笔余钱，有几个备选方案：某个决策者有笔余钱，有几个备选方案：l1、购买国库券，年

14、利率、购买国库券，年利率7%l2、存一年期定期银行存款，利率、存一年期定期银行存款，利率4.5%l3、存银行活期存款，利率、存银行活期存款，利率1.5%l如果这个决策者的目标就只是想多获得利息，那如果这个决策者的目标就只是想多获得利息，那么他的决策是一种什么决策么他的决策是一种什么决策l某公司发欲发展海外业务，想选择一个合适的进某公司发欲发展海外业务，想选择一个合适的进入海外市场的方式：间接出口、直接出口或直接入海外市场的方式：间接出口、直接出口或直接投资。由于环境条件的高度不稳定性，目标国可投资。由于环境条件的高度不稳定性，目标国可能存在的政治风险（如国有化、政变、法律条件能存在的政治风险（

15、如国有化、政变、法律条件的改变等），国际金融市场货币汇率波动造成的的改变等），国际金融市场货币汇率波动造成的外汇风险，当地文化习惯不同造成可能对产品的外汇风险，当地文化习惯不同造成可能对产品的消费倾向不同等，决策有点困难。消费倾向不同等，决策有点困难。l某厨师烧菜，用仅剩的三个蛋炒蛋，他已经向碗某厨师烧菜，用仅剩的三个蛋炒蛋，他已经向碗中打了两个蛋，打第三个蛋时，厨师凭经验感觉，中打了两个蛋，打第三个蛋时，厨师凭经验感觉，30%可能该蛋已臭，当时油锅已经沸腾，没有时可能该蛋已臭，当时油锅已经沸腾，没有时间再取一个碗来试这个蛋是好还是坏。这是一个间再取一个碗来试这个蛋是好还是坏。这是一个什么样的

16、决策问题。什么样的决策问题。五、决策的原则1满意原则，包括如下内容：1)决策目标追求得不是使企业及其期望达到理想的要求，而是使它们能够得到切实得改善，实力得到增强2)决策备选方案不是越多越好、越复杂越好，而是要达到能够满足分析对比和实现决策目标的要求，能够较充分利用外部环境提供的机会，并能够较好地利用内部资源。3)决策方案选择不是要避免一切风险，而是对可实现决策目标的方案进行权衡，做到“两利相权取其大”，“两弊相权取其小”。l2分级原则l3集体和个人相结合的原则l4定性分析与定量分析相结合的原则l5集体效用的原则六、决策的程序六、决策的程序 管理决策是一个动态的系统反馈过程。它大致可以分为以下

17、六个基本步骤。1、确定决策目标决策目标是指决策实施后在一定时期内所期望达到的成果，它是决策的出发点和归宿点。2、拟定备选方案。3、评价备选方案。4、选择方案。5、决策的实施和反馈。问题6-3:l不同的人面对同一个问题不同的人面对同一个问题,会有不同的决策结果会有不同的决策结果,那那是因为他们的决策方法不同是因为他们的决策方法不同,那决策的方法有哪些那决策的方法有哪些?七、决策的方法七、决策的方法 决策的方法很多，但基本上可分为两类，即定性决策法和定量决策法。一）、定性决策法 定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握是我内在本质联系的基础上进行决策的方法。它包括以下

18、几种方法：1、头脑风暴法 也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。使用该方法必须遵循以下原则：l1庭外判决原则。庭外判决原则。:对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。l2欢迎各抒己见，自由鸣放。:创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。l3追求数量。追求数量。:意见越多，产生好意见的可能性越大。l4探索取长补短和改进办法。探索取长补短和改进办法。:除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。l经验证明，专家小组规模以10

19、15人为宜，会议时间一般以2060分钟效果最佳。头脑风暴会的四项原则专家选取原则l具体应按照下述三个原则选取：l1如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。l2如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。l3参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。实施步骤实施步骤 会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。l设想开发：

20、由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。l设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者是指目前技术工艺可以实现的设想，后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。l完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。l幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。l 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的

21、电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来

22、。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。运用实例：“坐飞机扫雪”l 不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未

23、决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。2.特而菲法l当历史资料或数据不够充分，或者当模型中需要相当程度的主观判断时，采用问卷方式对选定的一组专家进行意见征询，经过反复几轮的征询，使专家意见趋于一致，从而得到对未来的预测结果。又称专家调查法。l特尔菲法最先由美国兰德公司(RAND Corporation)在20世纪50年代初创立，在软科学领域得到了广泛应用，其预测成功与否取决于研究者问卷的设计和所选专家的合格程度。l应用条件：首先是咨询主题应明确，使熟悉该专题的专家能清晰地理解问题的性质、内容和范围。其次是要找到一批经验丰富而又熟悉该专题的专家，特别是这些专家中具有代表性的人物。特尔斐法

24、的特点l特尔斐法有专家匿名表示意见、多次反馈和统计汇总等特点。l匿名：专家单独表态，填写的调查表也不记名,以免受权威意见影响而改变自己的意见。l多次反馈：经过一轮特尔斐活动后，把原始资料或专家意见汇总成图表反馈给参加咨询的专家，在一定期限内回收，再进行汇总分析，然后转入第三轮活动。多次反复可为专家提供了解舆论和修改意见的机会。l采用统计方法进行汇总，以期作出符合客观情况发展的结论。工作步骤 l明确待咨询的任务。l汇集背景材料。l设计咨询调查表。l初步选定咨询专家名单。l初次联系，向专家发出邀请信和履历表。l确定专家名单。l发出第一轮咨询表和说明性资料。l统计处理。表格回收后，进行统计分析，处理

25、方法可选用人数比重法、峰值法、均值法或四分位法。l修改咨询表，转入下一轮活动。l专家联系，根据不同情况，深入征求意见。确定咨询结果。一般通过23轮活动就能结束，利用计算机通信取代书面通信，可以加快咨询过程。其他定性决策方法l其他的方法还有“哥顿法”、“淘汰法”、“环比法”等定量决策方法l定量分析法是指根据现有数据，运用数学模型进行决策的一种方法。它能使决策精确化和程序化。确定型决策l确定性决策问题即只存在一个确定的自然状态，决策者可依科学的方法做出决策。其主要方法是盈亏平衡分析法。Q1EQ2AQ0CFQ*VC=F+Q*VY=PQD某企业计划生产某新产品投放市场，其生产成本为4元，在定价时，人们

26、提出了三种方案：每台5元、6元、7元。由于价格不同，其销售量将会有所不同，相应地其预期收益也不同。下表表明了在不同的价格水平下可能的销量，要求据此对定价方案作出抉择。畅销0.25一般0.50差0.25高价7元30（万台）90万元25（万台）75万元20（万台）60万元平价6元48（万台）96万元36（万台）72万元28（万台）56万元低价5元100（万台）100万元60（万台）60万元46（万台）46万元概率状态某公司生产某产品的固定成本为某公司生产某产品的固定成本为80万元，单位产品可变成万元，单位产品可变成本为本为200元，单位产品售价为元，单位产品售价为600元，请确定其产量元，请确定其

27、产量。风险型决策方法l在风险型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。风险型决策常用的方法是决策树分析法。决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。l决策树分析法的基本步骤 第一步：决策树由决策点、方案枝（亦称决策枝）、状态结点、概率枝和期望值构成第二步：计算各种状态下的期望值第三步：选择最佳方案 将各方案的期望值标在各个方案结点上；然后，比较各方案的期望值，从中选出期望值最大的作为最佳方案。并把最佳方案的期望值写到决策结点的方框的上面。同时减去（用“”表示）其他方案枝决策结点状态结

28、点方案枝2方案枝3决策树图状态结点状态结点方案枝1决策树法使用案例l罗斯夫妇是一对家具制作爱好者，他们喜欢利用工作之余的时间制作一些精美的家具摆放在家里。到他们家做客的朋友都对他们自制的家具爱不释手，他们想以适当的价格购买这些家具，这让罗斯夫妇很高兴。当这对夫妻制作家具的嗜好转变为向几位朋友出售订制的餐厅家具时，佛蒙特工艺有限公司就成立了。随着他们出色的设计和高质量产品受到越来越多的赞誉，这对夫妇发现单靠在周末和晚上制作家具已经无法满足需求了。所以，他们都辞了职，专门生产和销售佛蒙特工艺有限公司的家具。他们开始在家庭装饰杂志和当地的报纸上刊登广告，进行宣传。尽管当时这对夫妇正竭力维持着生活，他

29、们相信佛蒙特工艺有限公司的销售潜力是源源不断的。l一个星期天下午，他们一起铲雪的时候，罗斯对玛吉说：“现在正好有一个贷款机会，我们可以扩大家具厂的规模。”玛吉答道：“这也许是个极好的机会。”罗斯又说到：“那么你认为我们是进行大规模的投资扩大化再生产，还是先新建小厂，在三年后销路好，再新建大厂呢？”玛吉答道：“让我和当市场咨询员的朋友大卫商量一下。”l投资咨询员为他们作了市场调查以后，用量本利方法作出判断后，认为应该贷款投资，现提出3个可行方案，并预备在这三个方案中通过定量方法决策树作出方案选择：一是新建大厂，投资800万元，据估计销路好时每年可获得收益300万元，销路不好时每年亏损100万元，

30、经营期限为10年；二是新建小厂，投资200万元，销路好时每年可获益100万元，销路不好时，仍可获益30万元，经营期限为10年；三是先建小厂，三年后销路好时，再扩建，追加投资500万元，经营期限7年，每年估计可获益350万元。经预测，产品销路好的概率为07，销路不好的概率为03，根据上述各个方案的情况，进行决策。l本决策问题虽然有三个方案，但在时间序列上分为前3年后7年两个阶段来考虑，根据题意，先画出决策树，如下图所示 直接建大厂先建小，后大直接建小厂销路好，0.7，100万销路不好，0.3，30万销路好，0.7，300万销路不好0.3，-100万前三年先建小，销路好后七年扩建，0.7前三年先建

31、小，销路不好不扩建，0.3l方案一：投资建大厂l(3000.7+(一100)0.3)l 0800=1 000万元 l方案二：投资建小厂l(1000.7+300.3)l 0200=590万元l方案三:先建小厂，三年后销路好时，再扩建，追加投资500万元，经营期限7年，每年估计可获益350万元。l销路好时，前三年：(1003200)=1 00万元 后7年(3 507500)=1 950万元l合计：2 0500.7=1435万元l销路不好时，(301 0一200)0.30=30万元l二者合计=1 43 5+30=1 465万元l对比这三个方案，还是第三个方案比较好，因为同新建大厂方案相比，投资额未增

32、加，而且还是分期投入，但经营期内的收益比第一方案多465万元，收益大，风险小。因此最终决策是：投资200万元，建小厂，3年后销量好时，再追加投资500万元扩建，如果销量不好，仍维持小厂。1465万1000万590万1465万直接建大厂先建小，后大直接建小厂销路好，0.7，100万销路不好，0.3，30万销路好，0.7，300万销路不好0.3，-100万前三年先建小，销路好后七年扩建，0.7前三年先建小，销路不好不扩建，0.3l不确定型决策l不确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。lA乐

33、观法（大中取大法）采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。lB悲观法（小中取大法）采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。lC平均法（等概率法）这种方法决策是将未来不明的自然状态出现的可能完全等同地加以看待，因此，设各种自然状态出现的概率都相同，从而将其转化成风险型决策。lD后悔值法（大中取小法）管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他(或她)会为自已的选择而后悔。后悔值法就是使后悔值最小的方法。某企业

34、准备生产一种新产品，估计这种产品在市场上的需某企业准备生产一种新产品，估计这种产品在市场上的需求量大体有四种情况：需求量较高，需求量一般，需求量求量大体有四种情况：需求量较高，需求量一般，需求量较低、需求量很低，对每种情况出现的概率无法预测。为较低、需求量很低，对每种情况出现的概率无法预测。为了生产这种产品，企业考虑了三种方案：了生产这种产品，企业考虑了三种方案：A方案自己动手，方案自己动手，改造原有设备；改造原有设备；B方案是淘汰原有设备，购进新设备；方案是淘汰原有设备，购进新设备；C方案是购进一部分关键设备，其余自己制造。该产品准备方案是购进一部分关键设备，其余自己制造。该产品准备生产生产

35、5年，据测算，各个方案在各种自然状态下年，据测算，各个方案在各种自然状态下5年内的损年内的损益值如下表，请分别采用冒险法、保守法、折衷法、后悔益值如下表，请分别采用冒险法、保守法、折衷法、后悔值法选择一个最佳方案。值法选择一个最佳方案。(乐观系数为0.75)接上题需求量高需求量高需求量一需求量一般般需求量较需求量较低低需求量很需求量很低低A方案方案9560-12-15B方案方案704510-5C方案方案8040155返回返回集体决策与个人决策l集体决策的优点：提供更完整的信息产生更多的方案增加对某个解决方案的接受性提高合法性缺点在于：消耗时间少数人统治屈从压力责任不清l以下几种情况，哪一种通常

36、不采取群体决策：A 决定长期投资于哪种产品B 决定一个重要副手的工作安排C 选择某种新产品的上市时机D 签署一项产品销售合同l1、什么是预测？、什么是预测？l2、预测有什么作用？、预测有什么作用？l3、定量预测是否比定性预测更科学、更有效？、定量预测是否比定性预测更科学、更有效？l4、什么是决策？、什么是决策？l5、决策的程序是什么？、决策的程序是什么？l6、孙子兵法孙子兵法中说：中说：“多算胜，少算不胜多算胜，少算不胜”。从管理者角度看，。从管理者角度看，“算算”意味着什么？主要包括哪些内容？意味着什么？主要包括哪些内容？【思考与练习思考与练习思考与练习思考与练习】l7、某企业准备生产某种产品，预计该产品的销售有两种可能：销路好和销路差。设计了两种方案：新建一条生产线和改造原有生产线，使用期均为10年。损益值资料见下表，试用决策树法进行决策。方案投资万元 年收益 销路好 销路差 使用期（年）损益期望值新建生产线220803010改建生产线 80401010【思考与练习思考与练习思考与练习思考与练习】谢谢谢谢 !第第3章预测技术部分章预测技术部分与第与第6 6章决策章决策 完完