管理学组织.ppt

《管理学组织.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学组织.ppt（98页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、管理学组织管理学组织1.组织职能概述planning 目标，途径；为了实现目标 分工和协作结构 organizing21.组织职能概述为什么必须organizing?31.组织职能概述请考虑以下两种物质有何关联？金刚石金刚石石墨石墨41.组织职能概述组织职能概述两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。51.组织职能概述组织职能概述结论：无论是自然界还是社会领域，事物的结构在一定程度上决定了其功能或效能。61.组织职能概述Organizing是一

2、个具有内在逻辑的过程7 组织的含义组织的含义 是指由两个或两个以上的人所组成、为是指由两个或两个以上的人所组成、为了一定目标而进行协作活动的集体。了一定目标而进行协作活动的集体。其基本特征：其基本特征：1.1.组织有一个共同目标；组织有一个共同目标；2.2.组织成员之间有明确的关系；组织成员之间有明确的关系；3.3.有一个共同的行为规范；有一个共同的行为规范；4.4.组织要有信息交流渠道。组织要有信息交流渠道。8 组织职能的两方面含义：一是一是一是一是静态静态静态静态地组织人们分工协作的结构系统；地组织人们分工协作的结构系统；地组织人们分工协作的结构系统；地组织人们分工协作的结构系统；二是二是

3、二是二是动态动态动态动态地集中资源以实现组织目标。地集中资源以实现组织目标。地集中资源以实现组织目标。地集中资源以实现组织目标。组织的六大任务：组织的六大任务：组织的六大任务：组织的六大任务：1.1.1.1.组织设计；组织设计；组织设计；组织设计；2.2.2.2.职务设计和确定职责范围职务设计和确定职责范围职务设计和确定职责范围职务设计和确定职责范围 3.3.3.3.授权；授权；授权；授权；4.4.4.4.人员配备；人员配备；人员配备；人员配备；5.5.5.5.建立有效的信息沟通渠道；建立有效的信息沟通渠道；建立有效的信息沟通渠道；建立有效的信息沟通渠道；6.6.6.6.组织变革与创新。组织变

4、革与创新。组织变革与创新。组织变革与创新。职权职权:因职位或职务所赋予的权利，因职位或职务所赋予的权利，即管即管理者所拥有的、要求下属服从执行的权理者所拥有的、要求下属服从执行的权利。利。职责职责:是指为完成某项任务或行使某种职是指为完成某项任务或行使某种职权所必须履行的义务。权所必须履行的义务。权责相等是管理的基本原则权责相等是管理的基本原则这里需要区别：这里需要区别：职责与责任职责与责任 职权与权力职权与权力 职责是上级赋予下级的；职责是上级赋予下级的；责任是下级对上级承担的义务。责任是下级对上级承担的义务。上上 级级 下下 级级责责任任职职责责1.1.职责与责任职责与责任11职权：职权：

5、是指一种基于职位的合法权力；是指一种基于职位的合法权力；权力：权力：是影响决策的能力。是影响决策的能力。职权包括：职权包括：直线职权、参谋职权、职能职权直线职权、参谋职权、职能职权权力：权力：不仅包括合法权力，还包括：不仅包括合法权力，还包括：强制权力；奖赏权力；强制权力；奖赏权力；专家权力；感召权力。专家权力；感召权力。1.1.1.1.授权：指管理者将自己的部分决策权或职权授权：指管理者将自己的部分决策权或职权授权：指管理者将自己的部分决策权或职权授权：指管理者将自己的部分决策权或职权转授给下属的过程。转授给下属的过程。转授给下属的过程。转授给下属的过程。2.2.2.2.授权的过程授权的过程

6、授权的过程授权的过程（1 1 1 1）分派职责；）分派职责；）分派职责；）分派职责；（2 2 2 2）委任职权；）委任职权；）委任职权；）委任职权；（3 3 3 3）建立责任。）建立责任。）建立责任。）建立责任。3.3.3.3.授权的原则：授权的原则：授权的原则：授权的原则：（1 1 1 1）责任不可委任原则）责任不可委任原则）责任不可委任原则）责任不可委任原则 （2 2 2 2）统一指挥原则）统一指挥原则）统一指挥原则）统一指挥原则（3 3 3 3）权责对等原则）权责对等原则）权责对等原则）权责对等原则 （4 4 4 4）授权明确原则）授权明确原则）授权明确原则）授权明确原则集权与分权集权与

7、分权集权与分权集权与分权 集权集权集权集权意味着职权集中到较高的管理层意味着职权集中到较高的管理层意味着职权集中到较高的管理层意味着职权集中到较高的管理层 分权分权分权分权则表示职权分散到整个组织中则表示职权分散到整个组织中则表示职权分散到整个组织中则表示职权分散到整个组织中 集权与分权是一个相对的概念集权与分权是一个相对的概念集权与分权是一个相对的概念集权与分权是一个相对的概念2.2.2.2.影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素 （1 1 1 1）外界环境（不确定性高）外界环境（不确定性高）外界环境（不确定性高）外界环境（不确定性高-分权）分权）分

8、权）分权）（2 2 2 2）决策的重要性（重要）决策的重要性（重要）决策的重要性（重要）决策的重要性（重要-集权）集权）集权）集权）（3 3 3 3）管理者能力（能力强）管理者能力（能力强）管理者能力（能力强）管理者能力（能力强-集权）集权）集权）集权）（4 4 4 4）组织规模（规模大）组织规模（规模大）组织规模（规模大）组织规模（规模大-分权）分权）分权）分权）（1 1 1 1）联系：）联系：）联系：）联系：结果相同，较低层次的管理人员都结果相同，较低层次的管理人员都结果相同，较低层次的管理人员都结果相同，较低层次的管理人员都获得了较多的决策权。获得了较多的决策权。获得了较多的决策权。获得

9、了较多的决策权。（2 2 2 2）区别：）区别：）区别：）区别：分权是在组织设计时，考虑到组分权是在组织设计时，考虑到组分权是在组织设计时，考虑到组分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在职务和部门设计织规模和组织活动的特征，在职务和部门设计织规模和组织活动的特征，在职务和部门设计织规模和组织活动的特征，在职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求、的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求、的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求、的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求、规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定规定必要的职责和权限。而

10、授权则是担任一定规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导其在实际工作中。为充分利用管理职务的领导其在实际工作中。为充分利用管理职务的领导其在实际工作中。为充分利用管理职务的领导其在实际工作中。为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题的权力委任给某个或某况下，将部分解决问题的权力委任给某个或某况下，将部分解决问题的权力委任给某个或某况下，将部分解决问题的权力委任给某个或某些下属。些下属。些下属。些下属。分权具有一定必然性，而授权带有随

11、机性；分权具有一定必然性，而授权带有随机性；分权具有一定必然性，而授权带有随机性；分权具有一定必然性，而授权带有随机性；分权是将权力分给某个职位分权是将权力分给某个职位分权是将权力分给某个职位分权是将权力分给某个职位 而授权是授而授权是授而授权是授而授权是授给某个下属；给某个下属；给某个下属；给某个下属；分权是一项原则，而授权是一种艺术。分权是一项原则，而授权是一种艺术。分权是一项原则，而授权是一种艺术。分权是一项原则，而授权是一种艺术。直线关系：上下层级 之间命令与服从的关系；参谋关系：组织内各级专业技术管理者向直线管理人员提供信息、咨询、建议，支持与协助直线主管工作的关系。总经理总经理总经

12、理助理总经理助理人事副总人事副总运营副总运营副总采购副总采购副总运营单位经理运营单位经理人事人事运营运营采购采购其他其他直线关系直线关系参谋关系参谋关系直线关系与参谋关系直线关系与参谋关系161.组织职能概述组织职能概述steps:首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位的设计问题。其次，将这些活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。对组织活动的分类和组合方式的不同，就形成了各种不同的组织结构类型。这称为部门化或划分部门。在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者。在组织工作中，这些内容主要牵涉到职权配置的问题。最后

13、，还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合，应当进一步明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，使组织形成为一个精干高效的有机整体。组织结构是一个职位结构。在建立起这种职位结构后，下一个步骤便是为组织中的职位配备适当的人员，这就是管理中的人员配备工作或人力资源管理工作。171.组织职能概述主要内容职位设计部门化职权配置协调和整合HRM18Organizing的过程犹如建造一座大厦：1.组织职能概述191.组织职能概述组织职能概述职位设计设计建筑构件划分部门建造大楼的框架职权配置通水、通气、通电整合协调内部装修、整修人员配备住房分配201.组织职能概述组织职能概述组织是一个有机体组织是一个

14、有机体有机体=生命体 由许多不同的部分构成为整体组织后，组织便升华成为一种有生命的存在。21人由躯干、四肢等部分所组成，但人并不等同于其中任何一个部分人体的任何一个部分的单独存在都是没有意义的。1.组织职能概述221.组织职能概述 组织整体的性质将不再等同于任何一个部分的性质，部分以整体的存在为目的。231.组织职能概述organizing是一个动态的过程：组织结构不是一成不变的，而是随着组织内外部要素的变化而变化的。241.组织职能概述组织必须具有环境适应性:必须通过能动地适应环境的变化去维持自己的生存和成长。251.组织职能概述 对于市场经济体制下的工商企业来说，适者生存，优胜劣汰，不能适

15、应环境变化的企业将难以逃脱被淘汰的命运。261.组织职能概述国有企业的困境在很大程度上可以归之于旧有结构对于环境变化的不适应。在这种情况下，进行结构上的变革便成为国有企业继续生存和发展的必然要求。271.组织职能概述所以，组织的变革也是organizing的重要内容。281.组织职能概述Organizing 的主要内容：职位设计部门化职权配置协调和整合HRM组织变革292.职位设计组织大厦的基本构件302.职位设计（job design）职位设计：将若干工作任务（task）组合起来构成一项完整的职位（job）312.职位设计现实中有些职位是常规性的、经常重复的,有些则是非常规性的。有些职位要求

16、广泛、多样的技能，另一些只要求范围狭窄的技能。有些职位规定了非常严格的程序，另一些则具有相当的自由度。322.职位设计职位设计的变迁：按照专业化分工的原则设计职位效率专业化分工的程度332.职位设计但规律的全貌却是：效率专业化分工程度342.职位设计专业化分工的好处：有利于提高人员的工作熟练程度有利于减少因工作变换而损失的时间有利于使用专用设备和减少培训需求扩大劳动者的来源和降低劳动成本等 352.职位设计过度的分工和专业化的负面的影响：工作枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。362.职位设计工

17、作成为了必要的“恶”Necessary evil372.职位设计早期，人们基本上都是致力于通过提高专业化和分工的程度来取得规模经济和高效率。后期的努力则转向了如何克服由于过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。382.职位设计一个“好job”应当具备什么特征？JMS=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3x 自主性 x 绩效的反馈JMS=job motivate scores393.部门化在明确了为完成目标所必须进行的各项活动之后，还必须按照一定的方式对之加以组合，使之形成便于管理的单位或部门。这一步骤在管理的组织职能中被称为划分部门或部门化。403.部门化为什么要部门化？如果组织的最高领导者

18、是一个万能的人，是否还需要部门化？413.部门化现实世界中，人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的423.部门化每一个管理者所能有效地直接指挥和监督的下属的人数称为“管理宽度”433.部门化一定意义上来讲，正是由于管理宽度的存在，当组织规模扩大到一定程度时，才产生了部门划分的必要性。443.部门化当规模的扩大导致了管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性

19、管理结构。453.部门化从一定意义上来讲，层次是一种不得已的产物，因为：层次多意味着费用也多层次的增加将加大沟通的难度和复杂性层次将使得计划和控制活动更为复杂 463.部门化当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反比例的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。473.部门化两类结构形态：高耸型或锥形扁平型483.部门化一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。493.部门化近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势：503.部门化最佳的管理宽度：？51

20、3.部门化早期的人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值，但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在的。523.部门化影响管理宽度的因素:上下级双方的素质与能力计划的完善程度面临变化的激烈程度 授权的情况沟通手段和方法面对问题的种类个别接触的必要程度下属的空间分散情况下属承当责任的意愿以及对风险的态度 533.部门化-部门划分的基本方法:按照职能划分按照产品划分按照地域划分按照顾客划分按照过程划分根据技术或设备划分按照时间划分按照人数划分543.部门化-典型的组织结构的类型 1.直线制组织结构2.职能制组织结构3.事业部制组织结构4.矩阵制组织机构5.虚拟或网络型结构 6.H型结构7.水平型

21、结构55影响组织结构的权变因素战略环境规模技术组织 结构公司绩效563.部门化上述这些组织结构可以划分为两大类：1.机械式组织结构，其中包括职能制结构、事业部制结构等；2.有机式结构，其中包括直线制结构、矩阵制结构、虚拟结构、水平结构等。573.部门化机械式组织结构的正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，灵活性和适应性要差一些。有机式结构则正规化程度较低，但灵活性和适应性均较机械式结构为好。584.组织中的职权配置如果把组织看做是一架机器的话，各个部门就是组成机器的各种另部件，组织结构就是这台机器的构造。要使机器运转起来，还必须供之以动力。解决这个问题就是要将职权在组织中进行合理而有效的配置。

22、594.组织中的职权配置组织中的职权配置是通过授权来实现的。授权：delegation of authority604.组织中的职权配置授权的三部曲：1.委派任务给下级并明确应当取得的成果。2.将完成任务所必需的职权授予下级。3.下级做出接受授权的承诺。614.组织中的职权配置两种责任：Responsibility Accountability624.组织中的职权配置石川馨教导我们说：不会指挥下级的主管连半个管理者都算不上；能够有效地“利用”上级的主管才是一个高明的主管。634.组织中的职权配置责任的绝对性原则：在授权过程中，责任是不可下授的。上级管理者即使授权于下属去完成某项任务，但仍然负有

23、对于该项任务的责任。644.组织中的职权配置有效授权必须树立的态度：1.要善于接受不同意见；2.要有放手的态度比较利益原则；3.要允许别人犯错误；4.要善于信任下级；5.要善于适度控制。654.组织中的职权配置充分授权的结果：赋权 or 活性化empowerment66雇员的活性化（empowerment）一种状态：1.雇员具有做出决定和采取行动的雇员具有做出决定和采取行动的 知识、技能、职权和意欲知识、技能、职权和意欲；2.雇员对其行动后果以及对企业成功雇员对其行动后果以及对企业成功 所作贡献承担有责任所作贡献承担有责任 ；67雇员的活性化（empowerment）一种状态：1.雇员具有做出

24、决定和采取行动的知识、技能、雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲职权和意欲；做出决定做出决定采取行动采取行动知识知识技能技能职权职权意欲意欲68雇员的活性化（empowerment）一种状态：2.雇员对其行动的后果以及对企业成功所作贡献雇员对其行动的后果以及对企业成功所作贡献承担着责任承担着责任 ；自身行动的后果自身行动的后果对企业成功的贡献对企业成功的贡献责任责任责任责任责任责任雇员雇员695.组织机构的协调与整合组织是一种有机的生命体。简单的相加或堆砌并不能构成一个高效的组织。管理者必须利用职权关系和信息系统，对组织的各种组成要素、各种活动、各种力量进行有效的协调和整合，使之

25、形成一个高效精干、协调一致的有机的整体。705.组织机构的协调与整合纵向协调与整合的手段：1.组织等级链2.程序、规则和其他计划形式3.增加职位4.纵向的信息系统715.组织结构的协调与整合组织的横向协调与整合：信息系统直接的接触交流任务小组（Task Forces）专门的协调人员或部门团队726.组织的变革企业再造组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。73 什麽是再造？什麽是再造？74职能碉堡统治了200多年！工业革命以来的年中，我们的组织都是按照职能分工的原则建立起来的，我们的组织是以一种碉堡的方式来运

26、营的。75职能碉堡 silo生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务76碉堡制度的欠缺生产制造工艺 开发研究开发市场营销售后服务顾客的需要77企业再造（business process reengineering）炸掉碉堡，面向过程生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务78实例1 IBM Credit的再造实践再造前:承接客户申请信用调查制做合同确定贷款利息综合归档客户代理商批准贷款79实例1 IBM Credit的再造实践再造后:客户代理商批准贷款综合处理team专家系统80实例1 IBM Credit的再造实践再造后，平均每个case的处理时间缩短为4小时效率提高了100多倍！81实例2

27、 Ford应付帐款处理部再造前:采购部供应商仓库应付帐款处理部82实例2 Ford应付帐款处理部再造后:采购部供应商仓 库On-line database83实例2 Ford应付帐款处理部再造后的人数由原先的500人减少为100人，工作效率也有了革命性的提高！84对BPR的认识哈默，钱皮 为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic impro

28、vements in critical,contemporary measures of performance,such as cost,quality,service,and speed.Hammer and Champy 199385对BPR的认识Janson,R.许多公司用以更新其对顾客服务的承诺的一种全新的组织变革的过程。A radically new process of organizational change that many companies are using to renew their commitment to customer service.Janson,R

29、.199386再造活动的特点：革命性的变革，而非修修补补；面向过程（business process）,而非部门；以IT为物质基础87企业投身于再造的三种情况：破釜沉舟型；未雨绸缪型；高瞻远瞩型88再造失败的三种类型：徒劳无功型；虎头蛇尾型；一蹴而就型 89徒劳无功型徒劳无功型Little impact90虎头蛇尾型Unsustainable improvement91一蹴而就型Unsustainable pace927.人力资源管理HRM：用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确组织的人才需求，对现有的人力资源进行摸底，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、

30、训练和培养等一系列的活动。937.人力资源管理基本原则所有的管理者都是人力资源管理者员工被看成是重要的资产人力资源管理是协调组织目标和员工需要的过程947.人力资源管理从战略角度考虑如何进行HRM从战略角度培养和开发员工的核心专长和技能将员工的个人行为目标与企业战略相结合将绩效评价与薪酬系统结合起来-战略目标957.人力资源管理绩效管理循环系统967.人力资源管理平衡打分卡财务角度:收入增长、降低成本、ROI、资产回报率、创新能力客户角度：市场占有率、客户保有率、客户创利能力、顾客满意度内部流程角度：质量提高能力、流程改善能力、对市场需求的反应能力、生产率学习和发展能力：员工满意度、技术创新能力97结束结束