第三章 项目管理基础知识.ppt

《第三章 项目管理基础知识.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三章 项目管理基础知识.ppt（29页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第三章 项目管理基础知识 为了对项目进行有效的管理，一般把项目划分为若干个阶段，这些项目阶段合在一起称为项目生命周期。4项目的类型项目的类型 (1)按照项目的规模来划分，项目可以分为特大、大、中、小等几个等次的项目类型。规模主身具有不同的内涵，一般可以按项目功能成果指标量(如产量)、投资、工序(工艺)复杂程度作为规模划分等级的基本内涵。(2)按照项目的属性来划分，从总体属性上分类为工程类与非工程类两大类。各大类按照具体的属性可以再细分类型。例如工程类项目按具体属性可以分为研制、改造、引进、反求、创新性等工程项目。(3)按照项目的行业特性可以划分为冶金、石化、建筑、制造、电子、农业、金融、交通等

2、各类行业特征十分明显的项目。不同行业的工程项目技术工艺特征及要求差别较大，因此任何人、单位只能面向局部的行业开展项目的相关工作，如项目的承建实施、监理等。（二）项目管理（二）项目管理 1项目管理的定义项目管理的定义 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。主要体现在以下方面：（1）满足客户的要求；（2）项目预定的各项工程的实现；（3）项目的各项目标实现。2项目管理的功能项目管理的功能 由于项目管理既有学科含义，也有活动含义，即既应有管理科学方面的功能，也应有活动本身的功能。这两大方面综合起来讲，项目管理至少具有以下几方面的具体功能：计划与组织、优化与协调、成果与成

3、效、知识与方法。3项目管理的过程项目管理的过程 项目管理的过程主要包括：(1)启动过程组；(2)规划过程组；(3)执行过程组；(4)监控过程组；(5)收尾过程组。4项目管理的特征项目管理的特征 (1)科学化和现代化；(2)标准化和规范化；(3)专业化。二、项目寿命周期二、项目寿命周期 项目寿命周期是指项目从无到有，直至实现到最终结束的全过程。本书把项目寿命周期定义为项目构思、正式批准直至项目成果实现的过程。按照项目形成的规律，项目生命期可以划分为四个时期：启动期、设计期、成形期、结束期。三、设备形成过程与设备工程项目的利害相关方三、设备形成过程与设备工程项目的利害相关方 (一一)设备形成过程设

4、备形成过程 1设备的形成过程设备的形成过程 设备的形成过程由设计、制造(含储藏、运输)、安装、调试和试运行等子过程组成。各个过程的内容与形式、结果状态差异较大。2设备形成过程的组成设备形成过程的组成 1)设备设计过程 设备的设计过程，可以扩展到研究与开发过程，一般包括设备的功能设计、结构设计、材料选择、工艺设计、机电设计、投资估算、方案优化与评价等工作。设备的设计工作可以由业主或制造厂商通过招标方式委托设计单位进行，也可以由某些具有专利技术和专有技术的技术设计商提供相应的设计服务，还可由制造厂商自己进行。设备的设计过程具有系统性强、工艺特征明显、边界范围苛刻、设计计算及分析过程复杂工作量大、涉

5、及专业及人员多、设计结果对设备及工程投资影响大等特点。2)设备制造过程 设备的制造过程是指按照设备的总体设计图纸、技术标准、材料与质量要求、操作规程与有关工艺说明，进行详细设计，组织生产，采购、储运、加工，试验，机械电气组装与调试等工作。设备的制造工作一般由业主通过招标方式委托设备制造厂商进行。设备制造过程具有工艺程序多而复杂、技术要求高、涉及装备要求高、精度要求高、时间地域跨度大等特点。3)设备安装过程 设备的安装过程是指对已到项目工地的设备进行安装的工作。根据不同设备的具体情况，这一过程会有所差别。如有些设备的安装需先进行详细设计，需采购安装所需的材料等。设备的安装工作由业主通过招标方式，

6、委托设备安装公司或制造厂商完成，或委托施工承包商和设备供应商进行设备安装。设备安装过程具有工艺性强、技术参数多、精度高、涉及专业多、专业分工明显又交叉性强、实施空间复杂、时间性强、风险因素多、协调工作量大等特点。4)设备调试和设备试运转过程 设备调试过程是指对已安装的设备进行调试的过程，设备试运转过程是指对已安装、调试完毕的设备进行试运转的过程。设备调试和试运转过程一般是由业主委托设备安装单位和/或专业的设备调试和试运转单位进行的设备调试、试运转和业主组织的试运转，包括由承包商承担的单体设备的调试、有负荷或无负荷试运转，整个车间(或系统设备)的调试及无负荷试运转以及由业主组织的整个车间的有负荷

7、试运转(联合试运转)。3设备形成过程的管理体系设备形成过程的管理体系 设备形成过程是一个典型的系统形成过程，设备形成过程的管理体系包括目标管理体系、人员组织管理体系、技术管理体系、工作方法管理体系、知识管理体系、成效评价与提高管理体系。4设备形成过程管理理论与方法设备形成过程管理理论与方法 设备形成过程虽因设备不同而差别较大，但是其寿命周期内有相同的规律性。理论研究与实践表明，现代设备(工程)只要按照相应管理体系，采用配套的管理理论与方法，就能确保设备(工程)顺利实现。设备形成过程中通常采用的管理理论包括：系统论、控制论、信息论、组织论、方法论、决策论等；通常采用的管理方法包括：目标及工作分解

8、法、目标及工作的计划与实际偏差管理法、时间管理方法、费用管理方法、分析统计管理方法、标准化管理法等方法。(二二)设备工程项目的利害相关方设备工程项目的利害相关方 下面描述的是设备工程项目的关键利害相关方。1业主及其代表业主及其代表 业主是项目的发起人，是项目成果的买方。在项目实施过程中，业主根据国民经济和市场的需要确定项目功能和项目方案，评审并成立项目，筹措资金，准备建设条件；对项目的执行进行工程设计招标与发包，设备及材料采购招标与发包，设备安装招标与发包和工程监理招标与发包，并从事业主的项目管理。业主在项目的整个实施过程中有不同的称谓，包括建设单位、雇主、委托单位、委托方或委托人、项目法人、

9、托运人等。2承包商承包商 承包商泛指项目成果的卖方，包括设计承包商、设备制造商、设备材料储运服务商、设备材料供应商、设备安装和调试承包商或总承包商等。在项目实施的不同过程和不同场合承包商也有不同的称谓，包括承包单位、承包人、承包方、设计单位、设计商、设计方、供货人、供货单位、供货商、安装单位、调试单位、试运行单位、承运人或承运单位等等。3设备工程监理单位及设备工程监理机构设备工程监理单位及设备工程监理机构 设备工程监理单位一般是通过投标竞争方式中标，通过签订监理合同承揽业主设备工程项目的监理工作的监理单位(简称监理单位)；设备工程监理机构是设备工程监理单位为完成设备工程项目的业主委托的设备工程

10、监理任务而临时成立的一个专门机构(简称监理机构)，其任务是按照国家法规、经济指标、技术规范和承包合同对业主项目的承包商及其生产活动进行监督，以期使承包商按照国家法律、法规、标准和承包合同的要求进行设备工程的生产活动和交付最终成果。4保险机构保险机构 保险机构是为项目提供各类保险业务，为项目转移风险的机构。保险机构通过为项目的各个参与方提供诸如建筑工程一切险、安装工程一切险以及包括人身意外险等在内的社会保险、机动车辆险、专业责任险等等。5金融机构金融机构 金融机构是指那些为项目提供直接和间接资金支持及为项目参与方提供担保的银行、投资公司、租赁公司、担保公司等机构。6社会环境社会环境 设备工程项目

11、的社会环境是与设备工程项目的实施在经济利益、法律关系、市场、社会和政治影响等方面有间接的相互利害关系的政府、企业、居民、社会团体和国际组织等。社会环境及其变化会给项目的实施带来风险，是重要的不可控因素。第二节第二节 项目管理知识领域项目管理知识领域一、项目管理的内容一、项目管理的内容 根据美国项目管理协会(PMI)出版的项目管理知识体系指南(PMBOK)(第3版)，项目管理内容涉及9大知识领域(见图33)。1项目的综合管理项目的综合管理 项目综合管理就是对项目按照系统的思维与形式进行全过程、全方位的项目管理，按照“认识一定义一集成一沟通一变更一审定”工作循环确定各项目管理过程中各子过程与诸管理

12、要素所需的各种活动内容、活动程序、活动方法、活动资源。项目的综合管理具有系统、完整、优化、战略性的特征，它包括为完成项目对各利害相关方的有关要求，为管理他们的预期结果而必须采取的贯穿项目整体的关键行动等。项目综合管理的基本任务就是为了按照项目实施者确定的程序实现项目目标，而将项目管理过程中需要的各个过程有效形成整体。通常，对项目实施综合管理的主要工作内容包括：(1)根据项目立项批准书或合同、技术规范与标准、管理制度，采用相关方法与模式，制定涉及项目全过程、全方位管理的总体流程与办法、项目整体范围、管理战略计划等规定；(2)根据项目管理各类计划、纠正与预防措施、批准的变更请求、确认的项目缺陷补救

13、方案及措施、项目验收及结束程序等对项目的实施进行分解、指导与监控、变更以及验收与结束项目。2项目的范围管理项目的范围管理 项目的范围是指为提供满足规定特性的产品(如机器)、服务或成果(如机器运转控制系统性能参数检测可靠度)而必须完成的工作事项。因此，项目的范围管理是指对涉及项目能顺利实现预期成果所涉及的全部工作事项及内容的管理。项目的范围管理通常包括范围的规划、范围的定义与分解(工作结构)、范围核实、范围控制等几方面的工作管理。项目的范围是项目管理者制定、记载、验证、监督和控制项目范围的依据。项目的范围确定与管理直接影响到项目的整体成功与否。3项目的人力资源管理项目的人力资源管理 人力资源管理

14、也是项目管理的核心与灵魂。项目的人力资源管理包括项目团队创建和管理两大过程及相关子过程。项目团队就是由为完成项目而担当关联的角色和职责的人员组成的一个或多个“集合体”。项目团队成员的组成和人数往往会随着项目的进程及成果而变化，也会因组成人员的能力而不同。项目管理团队是项目团队的子集，负责项目管理活动，如规划、决策、控制和监督。该子集也可被称为核心团队或领导团队。对于小型项目，项目管理的职责可由整个项目管理团队承担，也可由项目经理单独承担。项目的人力资源管理过程一般包括人力资源规划、项目机构及管理团队的创建、项目机构及管理团队的建设、项目机构及管理团队的管理。4项目的沟通管理项目的沟通管理 项目

15、的沟通管理是指为了及时、合理、有效地集成、传递、存储、处置项目成果实现的各个过程、各个层次所涉及的人的行为及资源的流向，并确保他们之间的流动能彼此和谐与匹配，而采用相关管理方法与手段实施有关工作的活动。项目的沟通管理对项目整体或局部成果的实现具有至关重要的影响。项目的沟通管理主要包括沟通计划、信息共享、沟通与协调、绩效报告、利害关系者的管理等几个方面的工作过程。5项目的采购管理项目的采购管理 项目的采购是指项目实施过程中，项目业主或其代表购买或取得为完成项目成果所需的实体性产品(包括软件)、服务或成果(包括技术性的、管理性的)而进行的一系列活动。项目业主或其代表既可以是合同中产品、服务或成果的

16、买方，也可以是卖方。对项目采购过程实施的管理就是项目的采购管理。项目的采购管理主要包括管理项目者的授权人员对签发的合同或采购订单进行管理和变更管理过程。项目的采购管理具体过程包括：1)制定采购计划：确定采购对象及何时如何采购。2)组织编制采购书：说明产品、服务或成果要求，并确定潜在卖方。3)询价：收集信息、报价，组织制作招投标书、报告或建议书。4)选择卖方：评定报价，在潜在的卖方中进行选择，并与卖方洽谈书面合同。通常通过招投标方式确定卖方。5)采购合同的管理：管理合同以及买卖双方之间的关系；审查并记录卖方当前的绩效或截止到目前的历史绩效，以确定所需要的纠正措施；管理与合同相关的变更。6)采购结

17、果的管理就是对项目采购合同中规定的获取标的物管理：包括实体物质、软件、文档、产权等，按照采购合同验收，然后组织进行接收、存放、保护等工作，直到用于构成项目成果的组成部分及投入使用。7)合同结束完成并结算合同：包括解决未决问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。6项目的时间管理项目的时间管理 具体内容请参见设备工程监理技术与方法一书。7项目的质量管理项目的质量管理 具体内容请参见设备工程监理技术与方法一书。8项目的费用成本管理项目的费用成本管理 费用成本管理，也称投资管理，具体内容请参见设备工程监理技术与方法一书。9项目的风险管理项目的风险管理 项目风险就是潜在的不利于项目成果实现

18、的那些事件发生的概率及其影响。项目的风险管理就是指通过对项目的风险规划、识别、分析、化解和监控等环节的实施，从而增加与项目成果实现相关的积极事件的概率及影响，降低对项目成果实现相关的不利事件的概率及影响的过程。二、项目管理的模式二、项目管理的模式 (一一)按项目管理主体分按项目管理主体分 1投资者自主管理模式投资者自主管理模式 投资者自主管理模式就是指项目的全过程、生命周期内的管理活动以投资者为主进行管理，没有其他方人员的参与。这种模式是一种原始的项目管理，实质上这种管理模式下的项目实一般由投资者自己进行或者雇请他人在其管理下开展项目活动。这种模式已经不适用于像设备工程性质的大型工程项目，但对

19、于小型项目仍然是可用的，包括例如投资额不大的科研项目、家庭装修项目等。2承建者管理模式承建者管理模式 承建者管理模式是指项目的具体实施者为了在规定条件下实现项目成果，获取自身关联利益，按照一定管理理论与方法对项目实施管理的模式。这种模式自项目承建实施方式的出现而一直保持到现在，并且不断适应时代的发展需要而改进。一般人们所讲的项目管理，就是指的这种模式下的项目管理，许多具体项目管理形式与管理理论、方法就是在这种模式下产生与演变和积累的。项目管理作为学科而形成自身知识体系，很大程度上也是在这种模式下建立起来的，所以，这种项目管理模式具有十分深厚的存在基础与很强的生命力。3委托管理模式委托管理模式

20、委托管理模式是指投资者为了充分体现只投“资”项目，见成果，不涉足项目“过程”而能更好地“经营”自身的其他业务而采取的管理模式。目前，具体模式有：投资者参与局部过程下的监理制模式、投资者完全不参与过程的代建制模式和项目管理承包(PMC)模式。监理制模式就是指通过招标等方式选择的监理单位，在监理合同约定下，组织和督导承建方对项目实施的过程及结果进行管理的模式。这种管理模式下，业主(投资者)会参与并决定项目实施过程中重大与关键事项活动，业主、监理方、承建方是项目实施过程中的三大主体。这种模式下，投资方参与具体实施过程局部管理活动，并对项目阶段性或整体成果行使决定权(如承建方的费用支付)；监理方承担组

21、织与督导、验证的任务，协助业主管理项目，行使建议权及部分决定权；承建方承担项目的实施与管理。代建制模式就是指通过招标等方式选择的专业化项目管理单位，在合同约定下，负责项目实施的管理，项目竣工验收后移交给使用单位的项目管理模式。代建制模式是我国投资体制改革的一项重要举措，项目管理领域的一个创新，它是基于经济学的委托代理理论的实践创新。这种项目管理新模式将项目的投资、实施、运营和监管分开，把原来投资管理中的行政管理关系，转变成基于委托方、代建方、监理方、使用方之间的契约关系。这种委托代理关系是代建制运行和管理的理论及形式逻辑依据。代建制模式是一种专门用于政府投资项目的模式，该模式下，代建方一般不与

22、承包方签订合同。项目管理承包(PMC)模式是上世纪90年代中期在国外开始应用的一种项目委托管理模式，即项目管理机构受业主委托，作为业主的代表，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目计划、融资咨询，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中控制工程质量、进度和费用，保证项目成功实施。项目管理承包适用于包括政府投资项目在内的各类工程项目的建设。与代建制不同的是，项目管理承包模式中的项目管理承包方一般要与各分包单位签订合同。4混合管理模式混合管理模式 混合管理模式就是上述几种模式同时出现在一个大型或特殊的项目管理之中的模式。(二二)按项目成形过程分按项目成形过程分 1全过程式管理模式全过程式管理

23、模式 项目全过程式管理模式是指由一个或多个主体各自独立或彼此关联地对项目的形成全过程实施管理，顺利实现预期成果的项目管理模式。这种管理模式具体表现形式有EPc(设计、采购、建造交钥匙工程)管理模式、总承包管理模式、代建制模式、项目管理承包模式、全程监理制模式等。2阶段式管理模式阶段式管理模式 项目阶段式管理模式是指一个或多个主体各自独立或彼此关联地对项目的形成过程中的单个或几个过程参与实施管理，并保证项目最终顺利实现预期成果的项目管理模式。这种项目管理模式具体表现形式有项目设计承揽管理模式、项目承建承揽管理模式、项目单项工程承揽管理模式、项目局部过程监理模式等。例如，设备工程制造监理，就是只对

24、设备工程的制造过程进行监理。第三节第三节 项目管理的相关方法项目管理的相关方法一、系统工程方法一、系统工程方法 系统工程就是运用系统论的思维与优化方法，创造出适应人们需要的各种系统或对已有系统进行改善，使其更加符合人们的需求，实现预期目标。系统工程具有研究与工作方法上的整体化、分析技术应用的综合化、程序持续的科学化的三大基本特征，这也是项目整体管理所需要的和必须坚持的。系统工程方法是项目整体管理的方法理论，必须贯穿于项目寿命周期内。二、创新工作方法二、创新工作方法 项目是独一无二的，这是项目的特性之一。因此，进行一个项目就是在进行一项创新的工作与获取一项创新的成果。如何能够将一个项目真正“创新

25、”好，这是项目管理所必然面临和必须解决好的课题。实践证明，只有采用创新的工作方法，整体上把握一个项目，才可能真正使一个项目实现其创新的价值。创新工作方法是项目管理的方法论。项目的创新主要包括两个方面的层次：一是项目实体性的创新，一是项目实施的工作方法的创新。所谓项目实施的工作方法的创新实质就是项目管理工作的创新，主要是指管理项目的理念、思想、技巧、手段等的革新与改进。三、可靠性分析方法三、可靠性分析方法 可靠性分析法，也称可靠性工程，它研究可靠性的计算及可靠性的设计、预测、实验、管理等问题。可靠性分析对于设备工程这种结构及参数量都十分复杂化的系统意义十分重大，因为其彼此关联的任意部分失效均会导

26、致整个系统发生故障的可能性的增加。可靠性可以用表示抽象的可靠性，也可以用概率表示的可靠度表达。简单地讲，设备工程等系统、产品的可靠与否，是指其处于执行或使用状态时，在规定的时间内，满足预期资源条件状态下，是否处于“正常状态”。可靠性分析是一种系统的分析方法，是项目管理中不可缺少的分析方法。四、决策方法论四、决策方法论 决策是指为了达到预期目标，运用科学技术、理论、方法对各种备选的方案进行优选抉择，并将抉择的方案付诸实施的系统分析过程，是系统工程方法论的具体化与延伸。决策是项目管理的核心环节，直接关系项目最终成果能否取得。决策是程序化的，一般包括问题的提出、分析问题、解决问题等几个阶段构成的完整

27、的活动过程。项目管理决策的基本过程如图3-4所示。五、工作分解方法五、工作分解方法(WBS)工作分解方法(wBS Worlk Breakdown Structure)是确定项目管理范围重要的方法。通过工作分解可以对项目管理做到系统化、程序化、规范化、最优化。工作分解方法是指将分解对象(如项目)的内在结构或实施过程的一定逻辑顺序(从外至里或从前至后)进行逐层分解到最小组成单元而形成一个框架式的结构示意图的过程。这种框架式结构有树状、矩阵、星状、网状。分解整个项目工作一般需要开展下列活动：识别交付成果与定义有关工作；确定工作分解结构的结构与编排；将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分；为工作分解

28、结构组成部分提出并分配标识编码；核实工作的分解程度是否必要而又足够。在项目管理中往往还涉及以下领域分解结构：组织分解结构(OBS)。按照层次将工作“基本单元”与组织岗位形象地、有条理地联系起来的一种项目组织安排图形。材料清单(OBM)。将产品(包括项目、机器等)所需的实体部件、组件和组成部分按照组成关系以表格形式表现出来的正式文件。风险分解结构(RBS)。按照风险类别形象而又有条理地说明已经识别的项目风险的层次结构的一种图形。资源分解结构(RBS)。按照种类和形式而对将用于项目的资源进行划分的层级结构。六、价值工程管理方法六、价值工程管理方法 价值工程是关于产品或项目或工作的功能与成本(代价)

29、关系的理论与方法。对于项目而言，就是指项目实施过程中能获取的成果目标与需要付出的努力之间的关系。有关价值工程的具体内容见设备工程监理技术与方法。七、时间管理有关的方法七、时间管理有关的方法 项目时间管理的方法主要包括里程碑方法、甘特图法、计划评审技术、图表分析法，这些方法的具体做法请参见设备工程监理技术与方法的有关内容。八、质量管理有关的方法八、质量管理有关的方法 项目质量管理的方法主要涉及质量策划的管理方法、质量监控的管理方法、质量评价与提高的管理方法。这些方法的具体做法请参见设备工程监理技术与方法的有关内容。九、费用管理有关的方法九、费用管理有关的方法 项目投资(费用)的管理方法主要包括资

30、金价值管理的方法和成本管理的方法。具体做法请参见设备工程监理技术与方法的有关内容。十、资源管理有关的方法十、资源管理有关的方法 项目资源管理方法主要包括人力资源管理的方法、信息资源管理的方法、物流资源管理包含采购管理、合同管理)的方法、无形资源管理(包含技术、知识、产权资源)的方法和资源的沟通与协调管理的方法等。这些方法的具体做法参见有关资料或专著。十一、风险管理有关的方法十一、风险管理有关的方法 设备工程项目涉及的相关风险管理方法主要包括投资风险管理的方法、过程安全管理的方法、人身安全管理的方法、设备安全管理的方法和环境安全管理的方法等。第四节第四节 项目的目标管理项目的目标管理一、项目目标

31、一、项目目标(一一)项目目标概念项目目标概念 1项目目标的定义项目目标的定义 所谓项目目标就是指实施项目所要达到的预期结果。因为项目的预期结果类型众多并且相互间差异较大，所以项目的目标也是各种各样的，纷繁复杂。最常见提及的项目目标分为技术性能类目标、经济费用类指标、质量类指标、时间类指标、人力资源类指标、风险类指标、社会与自然环境类指标等几大类，各大类又可细分为很多小类，这些指标可以是绝对值(包括差值)描述，也可以是相对值(包括百分数)即比率描述。2项目目标的作用项目目标的作用 (1)目标能够明确项目参与方及人员共同努力的方向，同时向人们展示项目的内外特征，体现项目的水准；(2)项目实施过程中

32、，各种目标可以增强各关联方之间及人员之间的沟通和协调，明确自己的工作要求及相互间如何合作，找到相互间的“接口”；(3)目标可激励项目参与方及人员的积极性，检验其工作状态及能力，调整其工作方法及不断提升自己，积极创新；(4)目标是项目实施过程中具体工作计划、方法、方案等的制定依据，目标为它们指明方向及提出具体要求；(5)目标是项目系统化、规范化、标准化、合理化的展现载体，通过各类目标的确定与取得，人们可以评价一个项目的整体与局部水平和知道一个项目的特定内涵与性能；(6)目标是项目结果的评价依据与展现形式，项目局部与整体结果的展现与验收就是对相关目标值的计划值与实际值作出评价，按照预定目标值确认实

33、际结果。3项目目标的构成项目目标的构成 项目目标的构成具有两层含义，一层含义是指项目目标构成的体系结构，即项目目标系统的构成，另一层含义是指每个具体的项目目标的构成，即单个目标的如何描述。单个目标的构成通常包括文字与数字构成的一组信息载体。项目目标系统通常是以项目的“实体性能”为主线，按照项目整体与局部的关系，按照项目的各组成要素的相关目标共同构成一个完整的项目目标系统。目标体系中各目标间具有统一与对立的关系、约束与支持的关系。只有各种目标之问相互协调，项目才会顺利地按照预期目标结果实现。在目前的实际项目管理中，项目参与者通常关注的主要是投资、质量、时间为主构成的目标体系，这也是现行设备工程监

34、理工作的重点工作目标。4项目目标的特征项目目标的特征 (1)系统性：每个项目就是一个系统，其各个目标总是按照其内在联系而构成一个完整的整体，由此使得一个项目自成一体，不同于别的项目；(2)多元性：项目是由多个要素组成的，各要素在项目中均有自己要达到的目标并且自身的目标也非单一的，因此它们共同使得项目的目标多元而复杂；(3)矛盾性(对立性)：项目各目标之间由于相互关联的资源或条件的有限性，导致各目标之间必然存在对立的、相互制约的局面，产生矛盾；(4)条件性(前提性)：由于项目组成要素之间天然地存在相互间的依赖性，一些目标必然存在依赖其他目标的存在而存在，因其他目标的实现而实现；(5)递延性(逻辑

35、性)：项目的目标之间总是按照一定逻辑而派生形成完整的目标族或体系，一个目标的结果往往波及关联目标的结果；(6)优化性：项目的目标可以通过控制与调整实现更加合理的输入与输出结果，项目目标的这一特性往往体现出项目管理团队或管理者的水平，体现一个项目结果的水准；(7)变异性：项目的目标在项目的寿命周期内并不是不可改变的，往往随着关联目标的优化或结果的变化而变化。(二二)项目目标的设计与评价项目目标的设计与评价 1项目目标设计原则项目目标设计原则 (1)系统性原则：项目本身就是一个系统，它的实现必须通过一系列的相互关联关系和特性各异的任务按照逻辑关系完成各自分目标后才能实现总目标；(2)对象性原则：任

36、何一个目标值必须具体地针对相应的对象而给定，同样只有面向具体对象的目标才具有实际价值；(3)清晰I生原则：项目本身就是一个具有明确的总体目标体系、目标值确定的产品，所以，项目的各个目标必须具体地、清晰地表达与实现，从而确保总目标的实现与展现；(4)量化性原则：项目的各个目标应当以具体的数据为基本载体，界定各种物理、化学、时间、空间等性能参数以及工作操作参数，并且可以测量各目标对应的参数量；(5)适宜性原则：项目的各个目标值必须适合项目自身特点的要求，科学合理地展现项目各阶段成果和最终结果；(6)优化性原则：考虑项目各个要素间的矛盾性、项目最终追求的目标最优期望，设定目标必须在其“求解区间”寻到

37、最优解；(7)裕度性原则：考虑目标的可靠性和发挥项目参与者的潜能，必须适当留足空间和提高或降低难度而设定各个目标值；(8)创新性原则：项目的实现过程本身就是一个创新过程，各个目标值的设定与变成现实就是体现项目的创新结果。所以，确定项目目标必须以创新的角度去审定后再确定下来，不可复制或雷同其他项目的目标；(9)可溯性原则：项目的各个目标必须随其过程可以通过数据记录、文字、图表，按照一定信息传递系统传递、监控和可以追溯。2项目目标的设计过程项目目标的设计过程 项目目标的设计一般按照图3-5所示的过程进行。该图所示是项目目标设计的逻辑过程。项目目标设计工作展开时，也可以按照“并行工程”的思想与做法展

38、开，即图35中所示的各个子过程可以同时展开，交叉进行。3项目目标的评价项目目标的评价 (1)项目目标评价的基本原则 项目的目标评价应当遵循整体与局部结合的原则、规范与经验结合的原则、先进与适用结合的原则、技术与经济结合的原则、专家与群众结合的原则。(2)项目目标评价内容 项目目标评价内容可以按照项目目标体系结构来评价，一般包括总体目标及目标体系的评价、目标参数值的评价、目标涉及工作配置状态的评价等；项目目标评价内容也可以按照项目目标属性来评价，一般包括技术性能目标评价、经济性能评价、安全与风险性能评价、社会与自然性能评价等。(3)项目目标评价基本程序 项目目标评价基本程序如图3-6所示。(三三

39、)项目目标体系建立与评价项目目标体系建立与评价 1项目目标体系的建立项目目标体系的建立(1)建立项目目标体系的基本原则：项目目标体系的建立应当遵循系统性、简洁性、合理性、协调性并重的原则。(2)建立项目目标的基本程序：1)根据项目立项报告及审批书的总体要求，确定项目目标总体架构及相应应当达到的要求：2)确定项目“目标基体”中的总目标及分项目标；3)确定项目各个“特性目标体”中的总目标及分项目标；4)调整与优化2)和3)中的目标，使它们协调，确保总目标最优地实现；5)转化各目标为相应的工作任务与措施，确定相关工作原则与方法及要求，便于后续工作分解；6)绘制项目目标体系系统图。(3)项目目标体系的

40、展现形式：项目目标体系的展现可以采用树状图、网络图、矩阵图形式。2项目目标体系的评价与改进项目目标体系的评价与改进 (1)评价原则：坚持系统、科学、适用、合理、先进的原则；(2)评价内容：主要包括目标体系结构、目标值、配套工作及措施、展现形式等；(3)评价程序：项目组内部评价、关联参与方(人员)评价、主管方评价(包括投资者、业主、政府部门等)；(4)改进方法：按照类比、标准化的原则，采用相应的分析技术，合理调整目标体系。二、项目目标管理原理二、项目目标管理原理 (一一)项目目标管理含义项目目标管理含义 1项目目标管理定义项目目标管理定义 项目目标管理是指经过项目总体目标及其衍生子目标构成的目标

41、体系的设置和分解、实施以及对完成情况的检查、处置等环节，通过所有的项目参与者的自我管理来实现项目目标的一种管理过程与方法。2项目目标管理的模型项目目标管理的模型 项目目标管理的模型就是指项目目标控制系统的模型，如图3-7所示。从图3-7可以看出，项目目标控制系统由目标执行职能子系统(受控子系统)、信息子系统和调节控制纠偏子系统(控制子系统)组成。目标执行职能子系统的任务是确定项目目标计划值及进行相关计划安排和最终实现项目目标；信息系统则是连接与传输受控子系统和控制子系统，为它们提供比较的“材料”与存储“资源”；控制子系统则是测量偏差、分析原因、采取措施(包括激励)、纠正偏差，向受控子系统发出纠

42、偏指令，并监督其最终实现项目预期目标。因此，项目目标管理基本原理主要表现在三个方面：系统原理、控制原理、激励原理。总体上讲，项目目标控制属于被动控制型的控制。3项目目标管理的控制类型项目目标管理的控制类型 按照控制论的思想，项目目标控制系统有主动控制、被动控制、混合控制三大类。(1)主动控制类型：所谓主动控制是指预先分析目标偏离的可能性，并拟定和采取各项预防性措施，使计划目标得以实现的控制。(2)被动控制类型：所谓被动控制是指系统按计划进行，管理人员对计划的目标实施过程及结果进行跟踪，对输出的结果或信息进行加工、处理、传递，使管理人员从中发现问题。找出偏差，寻求并确定解决问题和纠正偏差的方案，

43、然后再发送给计划的实施系统付诸实施，使计划目标一旦出现偏离就能得到纠正的控制。因此，简单讲，这种从目标的实际输出中发现偏差，及时纠偏的控制方式就称为被动控制。被动控制属于反馈控制。项目目标管理属于被动控制。(3)混合控制类型：所谓混合控制就是主动控制与被动控制结合的控制方式。(二二)项目目标管理的过程与方法项目目标管理的过程与方法 1项目目标管理的过程项目目标管理的过程 项目目标管理的过程就是目标管理的工作流程。通常，项目目标管理的工作流程包括五个理序：(1)制定目标：制定目标包括制定项目的总目标、分目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面

44、的内容，进而为建立起项目的目标管理体系作好铺垫；(2)目标分解：建立项目的目标体系网络，形成目标系统，通过目标系统把各个参与方及参与人员的目标信息显示出来，让人们能够做到按图索骥，看到目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪些“接口”来支持；(3)目标实施：就是要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差，根据目标实际状态采取相应措施，使目标值得以实现；(4)检查实施结果及奖惩：就是对目标按照制定的标准进行核查，并依据目标完成的结果对项目参与方或人员进行奖励、惩罚；(5)信息反馈及处理：即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题，要根据实际情况对目标进行调整和反馈，以便合理处置。2项目目标管理的方法项目目标管理的方法 (1)采用预测技术方法预测目标值的方法：德尔非(Delphi)技术法、线性规划法、非线性规划法、动态规划法、排队法、图法、优选法等，不同的特性目标方法不尽相同。(2)目标分解的方法：树状图法、网络法等。(3)目标实施的控制方法：主动控制、被动控制、混合控制法。(4)目标结果的分析方法：ABC法、线性回归分析法、非线性回归分析法等。谢谢观赏谢谢观赏