创建学习型组织形成学校持续发展的动力.ppt

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1、创建学习型组织形成学校持续发展的动力 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望主主 要要 内内 容容一、为什么要创建学习型组织一、为什么要创建学习型组织二、学习型组织理论概要二、学习型组织理论概要三、创建学习型学校的重点工作三、创建学习型学校的重点工作学习型组织理论是上世纪学习型组织理论是上世纪9090年代以来年代以来兴起的新型兴起的新型管理学理论管理学理论，其提出者是，其提出者是彼得彼得圣吉圣吉博士。他历时十年完成了学博士。他历时十年完成了学习型组织理论的

2、开山之作习型组织理论的开山之作第五项修第五项修炼。炼。一、为什么要创建学习型组织一、为什么要创建学习型组织1.1.外部原因外部原因第一，知识经济时代的到来第一，知识经济时代的到来第二，生产方式的改变第二，生产方式的改变第三，教育的普及第三，教育的普及2.2.内部原因内部原因组织的智障妨碍了组织的学习及成长组织的智障妨碍了组织的学习及成长,使组织被一种看不使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。组织学习的智障：局限思考，归罪于外，缺乏主动性，只组织学习的智障：局限思考，归罪于外，缺乏主动性，只关注个别事件，经验主义，妥协决策等。关注个别事件，经验主义，妥协决策

3、等。组织学习的智障组织学习的智障 局限思考，归罪于外，缺乏主动性，只关注局限思考，归罪于外，缺乏主动性，只关注个别事件，经验主义，妥协决策等。个别事件，经验主义，妥协决策等。产生组织智障的原因产生组织智障的原因 组织设计和管理的方式组织设计和管理的方式 人们定义工作的方式人们定义工作的方式 员工被教育和互动的方式员工被教育和互动的方式进行五项修炼的目的进行五项修炼的目的 克服和消除组织的智障克服和消除组织的智障彼得彼得圣吉和其他与他有共同理念的管理学圣吉和其他与他有共同理念的管理学家在研究、提炼成功企业经验的基础上提家在研究、提炼成功企业经验的基础上提出了出了“学习型组织学习型组织”的理论，而

4、以上谈到的的理论，而以上谈到的组织所面临的压力，所处于的困境就是这组织所面临的压力，所处于的困境就是这一一理论的历史起点理论的历史起点。二、学习型组织理论概要二、学习型组织理论概要1.1.重新定义重新定义“学习学习”2.2.学习型组织定义学习型组织定义 3.3.如何创建学习型组织如何创建学习型组织4.4.建立学习型组织的前提建立学习型组织的前提管理变革管理变革 5.5.学习型组织的特征学习型组织的特征6.6.简单归纳简单归纳 1.1.重新定义重新定义“学习学习”彼得彼得圣吉在书中反复强调圣吉在书中反复强调“学习的意思在这里并学习的意思在这里并非指获得更多的资讯，而是培养如何实现生命中非指获得更

5、多的资讯，而是培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力真正想要达成的结果的能力”。他说：。他说：“学习在目学习在目前的用法上已经失去了它的前的用法上已经失去了它的核心意义核心意义，在日常用，在日常用语上，学习已经变成了吸收知识，或者是获得信语上，学习已经变成了吸收知识，或者是获得信息，然而这和真正的学习还有好大一段差距。息，然而这和真正的学习还有好大一段差距。”学学习的深层次意义，也习的深层次意义，也“包括心灵的真正转变或运作包括心灵的真正转变或运作”。1.1.重新定义重新定义“学习学习对于对于“学习的深层意义学习的深层意义”到底是什么，彼得到底是什么，彼得圣吉没圣吉没有给出完整的定义，但是

6、，全面阅读彼得有给出完整的定义，但是，全面阅读彼得圣吉的圣吉的著作，并了解西方的实践，可以看出深层次组织著作，并了解西方的实践，可以看出深层次组织学习特点：学习特点：第一，有针对性的、结合组织实际的；第一，有针对性的、结合组织实际的；第二，开放的，系统的、全局性的；第二，开放的，系统的、全局性的；第三，探究式的、创造性的；第三，探究式的、创造性的；第四，平等参与而不是靠长官意志的；第四，平等参与而不是靠长官意志的；2.2.学习型组织定义学习型组织定义彼得彼得圣吉认为圣吉认为,学习型组织学习型组织:“是一个不断是一个不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突

7、破自己的能力上限，创造真心向往的断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及共同学习如何全力实现共同的抱负，以及共同学习如何学习学习”。3.3.如何创建学习型组织如何创建学习型组织第一，五项修炼：进行系统思考，实现自第一，五项修炼：进行系统思考，实现自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，我超越，改善心智模式，建立共同愿景，开展团队（团体）学习。开展团队（团体）学习。第二，五项修炼的定义、作用和如何修炼。第二，五项修炼的定义、作用和如何修炼。第三，五项修炼背后的理念。第三，五项修炼背后的理念。第四，五项修

8、炼的结构及其相互关系。第四，五项修炼的结构及其相互关系。第二，五项修炼的定义和作用第二，五项修炼的定义和作用（1 1）实现自我超越）实现自我超越定义：自我超越是指突破极限的自我实现，这项定义：自我超越是指突破极限的自我实现，这项修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，不修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，不断聚焦，不断自我增强的过程。断聚焦，不断自我增强的过程。作用：是学习型组织的精神基础。避免我们陷入作用：是学习型组织的精神基础。避免我们陷入“压力反应压力反应”式的结构困境，以创造的观点面对式的结构困境，以创造的观点面对自己的生活与生命。自己的生活与生命。做法：第一，建立个人愿景，理清自

9、己真心追求做法：第一，建立个人愿景，理清自己真心追求的事；第二，看清目前的真实情况；第三，掌握的事；第二，看清目前的真实情况；第三，掌握创造性张力：是我们厘清愿景与现状之间有差异创造性张力：是我们厘清愿景与现状之间有差异时产生的那股正面力量。时产生的那股正面力量。第二，五项修炼的定义和作用第二，五项修炼的定义和作用（2 2）改善心智模式）改善心智模式定义：是改善人们深植心中，对于周遭世界如何运作的看法和行为的一种修炼。作用：以开放的方式，体认我们认知方面的缺失。做法：第一，反思现有的心智模式，找出隐藏在企业决策后的假设；第二，发展面对面的学习技能；第三，建立一些机制，如：把传统的企划工作视为学

10、习过程；定期将资深和地方管理层聚集一堂，挑战与扩展决策背后的想法。第二，五项修炼的定义和作用第二，五项修炼的定义和作用（3 3）建立共同愿景）建立共同愿景定义：共同愿景是共同的愿望、理想、愿景和目标，定义：共同愿景是共同的愿望、理想、愿景和目标，是召唤人向前的使命，是令人深受感召的力量。建是召唤人向前的使命，是令人深受感召的力量。建立共同远景是将各人愿景整合为共同远景的修炼。立共同远景是将各人愿景整合为共同远景的修炼。作用：第一，减少治标反应，避免短期解决问题的作用：第一，减少治标反应，避免短期解决问题的策略取得主控地位；第二，减少适应性学习，为创策略取得主控地位；第二，减少适应性学习，为创造

11、性学习提供能量；第三，唤醒员工的希望，培养造性学习提供能量；第三，唤醒员工的希望，培养成员对团体的长期承诺。成员对团体的长期承诺。做法：第一，鼓励成员发展自己的个人愿景；第二，做法：第一，鼓励成员发展自己的个人愿景；第二，加强沟通，分享个人愿景，领导者学习聆听；第三，加强沟通，分享个人愿景，领导者学习聆听；第三，从个人愿景建立共同愿景，并融入企业理念，回答从个人愿景建立共同愿景，并融入企业理念，回答“追寻什么追寻什么”，“为何追寻为何追寻”和和“如何追寻如何追寻”。第二，五项修炼的定义和作用第二，五项修炼的定义和作用（4）开展团队学习定义：团体是彼此需要他人行动的一群人，这项修炼是发展团体成员

12、整体搭配与实现共同目标的能力的过程。作用：发挥团体力量，使其超过个人。做法：修炼“深度会谈”和“讨论”两种不同的团体交谈方式。深度会谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。深度会谈是发散性的，寻求的不是同意，没有输赢，而是要超越个人见解，更充分地掌握复杂的情况。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护，一场讨论就像一场球赛，有撞击。第二，五项修炼的定义和作用第二，五项修炼的定义和作用（4）开展团队学习团队学习的单位团队学习的单位是团队而不是个人；是团队而不是个人；团队学习的目的团队学习的目的是提高团队智商而不是提高团队智商而不仅仅是提高个人智商；团队学习的技巧仅

13、仅是提高个人智商；团队学习的技巧是深度会谈而不仅仅是组织培训。是深度会谈而不仅仅是组织培训。实现知识共享，只能说是团队学习的较低实现知识共享，只能说是团队学习的较低层次。真正的层次。真正的“团队学习团队学习”，是发展团体成，是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它不仅要成员之间相互学习知识，更精要它不仅要成员之间相互学习知识，更精要的是实现彼此心灵的沟通，为共同愿景而的是实现彼此心灵的沟通，为共同愿景而奋斗。奋斗。第二，五项修炼的定义和作用第二，五项修炼的定义和作用（5）进行系统思考定义：是前瞻、开阔的思考方式，是看见整体的一种修炼。作用：转变心灵

14、，以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界。第三，五项修炼背后的理念第三，五项修炼背后的理念（1 1）重视个体的作用）重视个体的作用（2 2）追求真实，开放）追求真实，开放（3 3）不断拷问背后的假说）不断拷问背后的假说第四，五项修炼的结构及其相互关系第四，五项修炼的结构及其相互关系 按照彼得按照彼得圣吉的说法，圣吉的说法，“实现自我超越实现自我超越”“改善心改善心智模式智模式”“建立共同愿景建立共同愿景”和和“开展团队学习开展团队学习”是四是四项核心修炼，是进行系统思考的基础，没有这四项核心修炼，是进行系统思考的基础，没有这四项修炼，深层次的组织学习项修炼，深层次的组织学习“系统思考系统

15、思考”不可不可能真正发生。能真正发生。“系统思考系统思考”是修炼中的第五项，是修炼中的第五项，“是整合其他五项是整合其他五项为一体的理论与实务，少了系统思考就无法探究为一体的理论与实务，少了系统思考就无法探究各项修炼之间如何互动。各项修炼之间如何互动。”同时，不断进行系统思同时，不断进行系统思考，还可以强化其他四项修炼。考，还可以强化其他四项修炼。第四，五项修炼的结构及其相互关系第四，五项修炼的结构及其相互关系 实质上，系统思考是进行其他四项修炼的实质上，系统思考是进行其他四项修炼的目的或说目标指向。为了能够目的或说目标指向。为了能够“系统思考系统思考”，组织成员必须有超越个人、部门利益，组织

16、成员必须有超越个人、部门利益的共同目标；有超越已有经验、成就的进的共同目标；有超越已有经验、成就的进取精神；有注重全局、长远发展的战略思取精神；有注重全局、长远发展的战略思维习惯和能力，因此，需要进行其他四项维习惯和能力，因此，需要进行其他四项修炼。修炼。在这个意义上说，在这个意义上说，“系统思考系统思考”不仅是其不仅是其他四项修炼的目的或说目标指向，也是学他四项修炼的目的或说目标指向，也是学习型组织理论的习型组织理论的逻辑起点逻辑起点。3.3.如何创建学习型组织如何创建学习型组织第四，五项修炼背后的理念。第四，五项修炼背后的理念。（1 1）重视个体的作用）重视个体的作用（2 2）追求真实，开

17、放）追求真实，开放（3 3）不断拷问背后的假说）不断拷问背后的假说3.3.如何创建学习型组织如何创建学习型组织第五，五项修炼的结构及其相互关系第五，五项修炼的结构及其相互关系 按照彼得按照彼得圣吉的说法，圣吉的说法，“实现自我超越实现自我超越”“改善心改善心智模式智模式”“建立共同愿景建立共同愿景”和和“开展团队学习开展团队学习”是四是四项核心修炼，是进行系统思考的基础，没有这四项核心修炼，是进行系统思考的基础，没有这四项修炼，深层次的组织学习项修炼，深层次的组织学习“系统思考系统思考”不可能不可能真正发生。真正发生。“系统思考系统思考”是修炼中的第五项，是修炼中的第五项，“是整合其他五项是整

18、合其他五项为一体的理论与实务，少了系统思考就无法探究为一体的理论与实务，少了系统思考就无法探究各项修炼之间如何互动。各项修炼之间如何互动。”同时，不断进行系统思同时，不断进行系统思考，还可以强化其他四项修炼。考，还可以强化其他四项修炼。3.3.如何创建学习型组织如何创建学习型组织实质上，系统思考是进行其他四项修炼的实质上，系统思考是进行其他四项修炼的目的或说目标指向。为了能够目的或说目标指向。为了能够“系统思考系统思考”，组织成员必须有超越个人、部门利益，组织成员必须有超越个人、部门利益的共同目标；有超越已有经验、成就的进的共同目标；有超越已有经验、成就的进取精神；有注重全局、长远发展的战略思

19、取精神；有注重全局、长远发展的战略思维习惯和能力，因此，需要进行其他四项维习惯和能力，因此，需要进行其他四项修炼。修炼。在这个意义上说，在这个意义上说，“系统思考系统思考”不仅是其不仅是其他四项修炼的目的或说目标指向，也是学他四项修炼的目的或说目标指向，也是学习型组织理论的习型组织理论的逻辑起点逻辑起点。4.4.建立学习型组织的前提建立学习型组织的前提管理变革管理变革为了进行五项修炼，管理必须变革。管理的变为了进行五项修炼，管理必须变革。管理的变革是进行几项修炼的必要条件，而进行五项修革是进行几项修炼的必要条件，而进行五项修炼又必然推动管理变革，两者是一个良性互动炼又必然推动管理变革，两者是一

20、个良性互动的过程，使组织不断创新、发展。的过程，使组织不断创新、发展。第一第一,转变组织与其成员的关系。转变组织与其成员的关系。第二第二,转变领导者角色。转变领导者角色。第三第三,转变组织结构和管理模式转变组织结构和管理模式。第一第一,转变组织与其成员的关系转变组织与其成员的关系传统组织中组织与成员是一种契约关系，成员以传统组织中组织与成员是一种契约关系，成员以工作换取报酬；而组织把成员的发展看作达成组工作换取报酬；而组织把成员的发展看作达成组织目的的手段。在这种关系作用下，我们织目的的手段。在这种关系作用下，我们“忽视忽视了工作在生命中的重要性。了工作在生命中的重要性。”创建学习型组织，组织

21、与其成员必须创建学习型组织，组织与其成员必须建立盟约关建立盟约关系，契约只是其中的系，契约只是其中的“一小块一小块”。“盟约关系建盟约关系建立在价值、目标、重大议题，以及管理过程的共立在价值、目标、重大议题，以及管理过程的共同誓愿上面。同誓愿上面。”“盟约关系应是和谐、优美与均盟约关系应是和谐、优美与均衡的衡的”，“不是互相利用而是互相帮助的不是互相利用而是互相帮助的”。第二第二,转变领导者角色转变领导者角色变革的成功归根到底依靠的是组织集体的创新能变革的成功归根到底依靠的是组织集体的创新能力。所以，彼得力。所以，彼得圣吉说：圣吉说：“在学习型组织中，领在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教

22、师导者是设计师、仆人和教师”。因此，管理者必须重新定义他们的工作，放弃控因此，管理者必须重新定义他们的工作，放弃控制的旧信条。管理者的基本工作是：制的旧信条。管理者的基本工作是：“提供员工追提供员工追求充实生活的求充实生活的工作环境工作环境”，培养鼓励员工，培养鼓励员工“自我超自我超越越”的的公司气氛。公司气氛。第三第三,转变组织结构和管理模式转变组织结构和管理模式“传统阶层式的组织设计，并没有提供员工自尊与传统阶层式的组织设计，并没有提供员工自尊与自我实现这类高层次的需求。而现代组织必须关自我实现这类高层次的需求。而现代组织必须关照所有员工这些需求，否则管理效果不彰的现象照所有员工这些需求，

23、否则管理效果不彰的现象仍会继续下去。仍会继续下去。”所以，组织结构是扁平的、柔性所以，组织结构是扁平的、柔性的和网络化的。的和网络化的。“传统威权组织的信条是管理组织与控制，学习型传统威权组织的信条是管理组织与控制，学习型组织的信条将是愿景价值观与心智模式。组织的信条将是愿景价值观与心智模式。”在解决人的激励与约束这一管理学的基本矛盾方在解决人的激励与约束这一管理学的基本矛盾方面，学习型组织管理是力图：通过民主参与企业面，学习型组织管理是力图：通过民主参与企业决策，决策，满足员工高层次的需求满足员工高层次的需求；用组织学习的方；用组织学习的方式来式来激发个人的内在潜力激发个人的内在潜力；通过树

24、立共同愿景，；通过树立共同愿景，变他律为自律，使每个人在学习和工作中、在不变他律为自律，使每个人在学习和工作中、在不断的自我超越中断的自我超越中活出生命的意义活出生命的意义。结果，企业变革的动力不再是因应外界变化的被结果，企业变革的动力不再是因应外界变化的被迫之举，而是企业成员团结一致、迎接挑战的自迫之举，而是企业成员团结一致、迎接挑战的自主行动。而企业本身也由一个被动的机械体系，主行动。而企业本身也由一个被动的机械体系，在组织学习过程中修炼为一个能主动吐故纳新、在组织学习过程中修炼为一个能主动吐故纳新、选择方向、自行变革的生态体系，能够不断调适选择方向、自行变革的生态体系，能够不断调适自身机

25、能来适应外在环境变化，从而形成企业持自身机能来适应外在环境变化，从而形成企业持久的竞争力。久的竞争力。学习型组织定义学习型组织定义彼得彼得圣吉认为圣吉认为,学习型组织学习型组织:“是一个不断是一个不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及共同学习如何全力实现共同的抱负，以及共同学习如何学习学习”。5.5.学习型组织的特征学习型组织的特征第一第一,通过持续学习，组织及其员工是不断创通过持续学习

26、，组织及其员工是不断创新的，不断进取；新的，不断进取；第二第二,关注员工成长与幸福，组织及其成员共关注员工成长与幸福，组织及其成员共同发展；同发展；第三第三,建立了一个有共同抱负，有责任心，相建立了一个有共同抱负，有责任心，相互支持的员工队伍；互支持的员工队伍；第四第四,组织管理结构和管理模式有利于其成员组织管理结构和管理模式有利于其成员参与决策，有利于调动积极性，有利于发挥其参与决策，有利于调动积极性，有利于发挥其主体作用。主体作用。6.简单归纳简单归纳 第一，是第一，是“学习型组织学习型组织”，不是单纯的，不是单纯的“学习组学习组织织”；第二，是管理理论，不是单纯的学习理论；第二，是管理理

27、论，不是单纯的学习理论；管理理论的变化管理理论的变化 学习型组织理论的进步学习型组织理论的进步 第三，五项修炼及其相互关系。第三，五项修炼及其相互关系。历史起点：历史起点：逻辑起点：进行系统思考。逻辑起点：进行系统思考。核心修炼：实现自我超越，改善心智模式，建核心修炼：实现自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，开展团队学习。立共同愿景，开展团队学习。三、如何创建学习型学校三、如何创建学习型学校1.1.创建学习型学校的目的创建学习型学校的目的2.2.创建学习型学校的重点内容创建学习型学校的重点内容1.1.创建学习型学校的目的创建学习型学校的目的创建学习型学校的目的是：通过学校创建创建学习型学校的

28、目的是：通过学校创建学习型组织，推动学校的管理变革，形成学习型组织，推动学校的管理变革，形成办学的核心理念，最大限度调动教师的积办学的核心理念，最大限度调动教师的积极性，使教职工和学校共同发展，为学生极性，使教职工和学校共同发展，为学生提供优质的学习环境。提供优质的学习环境。2.2.创建学习型学校的重点内容创建学习型学校的重点内容第一，加强制度与机制建设，打造公平公正的发展第一，加强制度与机制建设，打造公平公正的发展环境与制度文化；环境与制度文化；公平公正的发展机会是团队凝聚力的源泉，积极向上的氛公平公正的发展机会是团队凝聚力的源泉，积极向上的氛围需要健康的机制作保障围需要健康的机制作保障这也

29、是形成组织成员学习与创新动力的关键这也是形成组织成员学习与创新动力的关键 第二，变革管理，创造员工分享责任的机会；第二，变革管理，创造员工分享责任的机会；实质是员工参与管理实质是员工参与管理管理思想：管理目标是激励人、发展人管理思想：管理目标是激励人、发展人管理组织结构：柔性化、扁平化、网络化管理组织结构：柔性化、扁平化、网络化管理方式管理方式2.2.创建学习型学校的重点内容创建学习型学校的重点内容第三，建立共同愿景，形成凝聚教师的组织文化；第三，建立共同愿景，形成凝聚教师的组织文化；1.1.成共同愿景成共同愿景明晰学校发展目标与上层目标的关系，涉及学校文化建设明晰学校发展目标与上层目标的关系

30、，涉及学校文化建设的核心的核心是共同的，不是校长的是共同的，不是校长的2.2.建设组织文化：四个层面建设组织文化：四个层面第四，关注教师成长，搭建教师成长的平台；第四，关注教师成长，搭建教师成长的平台；员工不再是有待开发的资源，更不再仅仅是教育的对象，员工不再是有待开发的资源，更不再仅仅是教育的对象，双赢双赢职工职业生涯规划职工职业生涯规划合适的位置，适合的工作合适的位置，适合的工作2.2.创建学习型学校的重点内容创建学习型学校的重点内容第五，开展团队学习，加强知识管理。第五，开展团队学习，加强知识管理。新新“学习观学习观”指导下的团队学习的变化：重视教师需求；指导下的团队学习的变化：重视教师需求；注重挖掘内部资源；强化讨论、深度会谈注重挖掘内部资源；强化讨论、深度会谈学习组织形式学习组织形式学习方式学习方式传统学习、培训、课题研究（教师需求、内部资源挖潜）传统学习、培训、课题研究（教师需求、内部资源挖潜）交流、深度会谈交流、深度会谈知识管理知识管理变个人经验为集体智慧；变隐性知识为显性知识变个人经验为集体智慧；变隐性知识为显性知识员工职业生涯设计的主要内容员工职业生涯设计的主要内容1.1.分析自身的条件分析自身的条件2.2.明确职业目标明确职业目标3.3.设计发展阶段设计发展阶段4.4.制定发展措施制定发展措施 谢谢 谢谢!