【精品】人员招聘与测评01精品ppt课件.ppt

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1、人员招聘与测评01学习者囚徒渡假者我是属于？我是属于？2让我们来舒展一下身体放松一下游戏1：穿衣服穿衣服挑选两名志愿者，A和B，其中A扮演老师，B扮演学生，A的任务就是在最短的时间内教会B怎么穿西服（假设B既不知道西服是什么，又不知道应该怎么穿）。关于“雇佣关系”的分析雇佣关系的定义和特征。追根溯源，雇佣关系是在劳动力成为商品之后发生的社会关系。理论上，“雇佣关系”指：劳动力所有者与劳动力使用者之间形成的一方有偿提供劳动力而另一方用于实现其利益的社会关系。区分雇佣关系与劳动关系我国劳动法第二条规定企业、个体经济组织、国家机关、事业组织和社会团体可以成为劳动关系的主体。可以从以下五个方面进行区分

2、：第一，劳动关系中一方为劳动者，另一方为用人单位，且一方要成为另一方的成员，并遵守其内部的规章制度；而雇佣关系既可以一方为公民，另一方为单位，也可以双方均为公民，且雇员不成为雇主的成员；第二，用人方是否需要办理营业执照或者履行登记、备案手续；第三，用工关系双方之间是否具有行政隶属关系；第四，劳动人员是否连续稳定地从事工作；第五，用人方对劳动力是否享有支配权。通过这种划分也产生了不同的法律后果：（1）劳动关系的解除应遵循一定的程序；而雇佣关系的解除没有什么程序，双方均可随时解除雇佣关系。（2）劳动关系发生争议时，必须经仲裁前置程序，司法机关才能介入，争议应适用劳动法的规定处理争议；而雇佣关系发生

3、争议时，法院可直接受理，适用民法的规定处理。（3）仲裁机构或法院可以裁判用人单位继续履行劳动合同；而雇佣关系解除时，则法院无权判令双方维持雇佣关系。第一部分第一部分员工招聘的组织与实施员工招聘的组织与实施如果你选错了人，再高明的管理技巧如果你选错了人，再高明的管理技巧也帮不了你！也帮不了你！招聘的重要性招聘的重要性招聘的重要性招聘的重要性招聘能力提升的难度招聘能力提升的难度招聘能力提升的难度招聘能力提升的难度 杰克杰克韦尔奇韦尔奇找到合适的员工是非常困难的。找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是概率大约是50%50%。3030

4、年年后，也仅仅提高后，也仅仅提高到了大约到了大约80%80%。一、员工招聘渠道内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘内部招聘内部招聘内部招聘的方式内部招聘的方式内部提升内部提升内部调用内部调用内部选拔的评价内部选拔的评价外部招聘外部招聘外部招聘的主要途径外部招聘的主要途径人才交流会职业介绍所人中专院校行业协会竞争者与其他企业平面广告网络招聘其他外部招聘的评价外部招聘的评价网络招聘如何选择招聘网部拥有良好的信誉强大的功能优质的服务网络招聘扩展服务网络招聘方式企业网站宣传招聘网站宣传国内招聘网站无忧工作网智联招聘网中华英才网猎头网中国人才热线网大网528招聘网门户网站的招聘频道专业人才网站：中国IT人才

5、网、中国外语人才银行地方性人才网站二、确定招聘需求年度用人计划追加补充用人计划年度招聘计划制订流程图提出人力资源需求部门业务变化人力资源规划绩效考核人力资源的再配置与再开发公司战略、经营目标、人力资源战略、政策等人力资源状况调查报告职位说明书与任职资格汇总分析各部门人力资源需求公司年度用人计划(初稿)公司年度用人计划(正式稿)招聘准备流程图审批总经理办公会业务部门人力资源部步骤一部门招聘需求沟通1)责任人：部门经理2)时间控制：建议在每年年初的组织战略会议和部门战略会议召开之后进行3)实施内容：经理全面了解所属部门的战略和业绩目标根据部门业务发展需要、绩效改进需求、员工个人的职业发展需要，部门

6、经理与员工共同确定年度用人计划经理填写部门人员需求表4)所需表格：部门人员需求表包含信息：职位名称、补充理由、工作内容、工作要求、任职资格及相关人员分析等步骤二递交申请1)责任人：部门经理2)时间控制：招聘需求沟通后1天内完成3)实施内容：部门经理将本部门的部门人员需求表交给人力资源部招聘主管招聘主管要与部门经理进行进行及时沟通，确定是否必须进行招聘，并对招聘需求做出进一步详细的了解4)所需表格：部门人员需求表步骤三汇总分析各部门招聘需求1)责任人：招聘部2)时间控制：递交申请后1周内完成3)实施内容：招聘部汇总和分析各部门的部门人员需求表根据公司战略经营目标、人力资源战略和相关政策等基础上对

7、汇总后的计划进行分析4)所需表格：各部门人员需求表步骤四形成年度计划初稿1)责任人：招聘部2)时间控制：汇总需求表后1周内完成3)实施内容：招聘部对各部门年度用人计划进行汇总、整合由人力资源部填写公司年度用人计划表，并制订公司年度用人计划(初稿)，上报人力资源部负责招聘工作的经理4)所需表格：公司年度用人计划表步骤五形成年度计划正式稿1)责任人：总经理办公会2)时间控制：年度计划初稿递交后2天内完成3)实施内容：根据高层对公司战略的思考对计划的规划和质量进行控制，对上报的公司年度用人计划(初稿)进行审批若有不同意见，则返回人力资源部进行修改经总经理办公会审批通过后形成公司年度用人计划(正式稿)

8、，作为实施招聘招聘流程的依据4)所需表格：公司年度用人计划表追加补充用人计划制订流程图提出追加补充用人计划临时招聘计划申报临时招聘计划招聘准备流程图审批总经理办公会业务部门人力资源部计划审核未通过未通过通过通过步骤一追加补充用人计划1)责任人：部门经理2)时间控制：产生临时用人需求时3)实施内容：部门经理要对产生的临时用人需求提出经理填写追加补充用人计划申请表，报人力资源部审核4)所需表格：追加补充用人计划申请表包含信息：职位名称、补充理由、工作内容、工作要求、任职资格及相关人员分析等步骤二计划审核1)责任人：招聘部2)时间控制：追加补充用人计划申请表后1周内完成3)实施内容：人力资源部招聘部

9、对于提交的追加补充用人计划申请表进行分析，做出审批4)所需表格：追加补充用人计划申请表步骤三临时招聘计划申报和审批1)责任人：人力资源部、总经理办公会2)时间控制：审核后3天内完成3)实施内容：人力资源部上报总经理办公会。申报时对职位名称、拟招聘人数、提出原因、不能并入现有计划或来年计划的原因以及相关建议进行详细说明总经理办公会对申报的用人计划审批后返回人力资源部形成临时招聘计划，进入招聘准备流程开始实施4)所需表格：临时招聘计划实施招聘计划模拟训练前期准备：前期准备：制定招聘费用预算制定招聘费用预算选择招聘渠道选择招聘渠道发布招聘广告发布招聘广告组成招聘小组组成招聘小组准备面试提纲准备面试提

10、纲选择场地选择场地制订招聘日程表制订招聘日程表准备各种材料及表格：分工表预算表准备各种材料及表格：分工表预算表培训招聘小组成员培训招聘小组成员实施面试实施面试综合面试结果综合面试结果第二部分第二部分第二部分第二部分面试的组织与实施面试的组织与实施面试的组织与实施面试的组织与实施（一）面试的基本程序（一）面试的基本程序（一）面试的基本程序（一）面试的基本程序游戏游戏2 2：进行模拟面试（由一组人来完成）：进行模拟面试（由一组人来完成）内容提纲 面试的内涵面试的内涵 面试的类型面试的类型 面试的基本程序面试的基本程序 面试中的常见问题面试中的常见问题 面试的实施技巧面试的实施技巧 面试注意事项面试

11、注意事项以谈话和观察为主要工具以谈话和观察为主要工具双向沟通的过程双向沟通的过程明确的目的性明确的目的性按照预先设计的程序进行按照预先设计的程序进行面试考官与应聘者在面试过程中的地位面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的是不平等的面试的内涵面试的内涵面试的内涵面试的内涵如何利用如何利用这种不平这种不平等？等？面试的标准化程度面试的标准化程度结构化面试（结构化面试（118）非结构化面试非结构化面试半结构化面试半结构化面试面试实施的方式面试实施的方式单独面试（序列化面试）单独面试（序列化面试）小组面试（同时化面试）小组面试（同时化面试）面试的类型面试的类型面试的类型面试的类型面试的类型（面试

12、的类型（面试的类型（面试的类型（2 2 2 2）面试的进程面试的进程一次性面试；一次性面试；分阶段面试分阶段面试面试题目的内容面试题目的内容情景性面试情景性面试经验性面试经验性面试准备阶段准备阶段了解应聘人信息了解应聘人信息准备面试提纲准备面试提纲分工协作分工协作场地场地面试的基本程序面试的基本程序面试的基本程序面试的基本程序实施阶段实施阶段关系建立（暖场）关系建立（暖场）导入导入核心核心结束结束你还要什么要问的吗？你还要什么要问的吗？要不要介绍公司？要不要介绍公司？面试的基本程序面试的基本程序面试的基本程序面试的基本程序后期处理后期处理综合面试结果综合面试结果面试结果的反馈面试结果的反馈of

13、feroffer辞谢通知书辞谢通知书面试结果的存档面试结果的存档面试的基本程序面试的基本程序面试的基本程序面试的基本程序面试标准不明确面试标准不明确面试缺乏系统性面试缺乏系统性面试问题设计不合理面试问题设计不合理自述或局限于情境性发问自述或局限于情境性发问封闭性问题封闭性问题面试考官的偏见面试考官的偏见第一印象第一印象对比效应对比效应晕轮效应晕轮效应录用压力录用压力面试中的常见问题面试中的常见问题面试中的常见问题面试中的常见问题充分准备充分准备灵活提问灵活提问多听少说多听少说航空公司的航空公司的“三分钟演讲三分钟演讲”善于提取要点善于提取要点阶段性总结阶段性总结打断的技巧打断的技巧排除个人干扰

14、排除个人干扰不带有个人偏见不带有个人偏见注意肢体语音沟通：注意肢体语音沟通：应聘者最重要的身势语出现在你应聘者最重要的身势语出现在你的问题发出之后的的问题发出之后的1/101/10秒内秒内小组面试中的东张西望小组面试中的东张西望目光注视目光注视身体后仰，双手抱胸身体后仰，双手抱胸面试的实施技巧面试的实施技巧面试的实施技巧面试的实施技巧非言语信息的含义非言语信息非言语信息典型含义典型含义目光接触目光接触友好、真诚、自信、果断友好、真诚、自信、果断不做目光接触不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头摇头不赞同、不相信、震惊不赞同、不相信、震惊打哈欠打哈欠

15、厌倦厌倦搔头搔头迷惑不解、不相信迷惑不解、不相信微笑微笑满意、理解、鼓励满意、理解、鼓励咬嘴唇咬嘴唇紧张、害怕、焦虑紧张、害怕、焦虑踮脚踮脚紧张、不耐烦、自负紧张、不耐烦、自负双臂交叉在胸前双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻生气、不同意、防卫、进攻抬一下眉毛抬一下眉毛怀疑、吃惊怀疑、吃惊眯眼睛眯眼睛不同意、反感、生气不同意、反感、生气鼻孔张大鼻孔张大生气、受挫生气、受挫手抖手抖紧张、焦虑、恐惧紧张、焦虑、恐惧身体前倾身体前倾感兴趣、注意感兴趣、注意懒散地坐在椅子上懒散地坐在椅子上厌倦、放松厌倦、放松坐在椅子边缘上坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的焦虑、紧张、有理解力的摇椅子摇椅子厌倦、自

16、以为是、紧张厌倦、自以为是、紧张驼背坐着驼背坐着缺乏安全感、消极缺乏安全感、消极坐的笔直坐的笔直自信、果断自信、果断面试记录注意事项面试记录注意事项面试记录注意事项面试记录注意事项v在面试表或简历上直接做记录；在面试表或简历上直接做记录；v让候选人知道你在做记录，但不要看到；让候选人知道你在做记录，但不要看到；v可用缩写以保证速度；可用缩写以保证速度；v及时整理记录。及时整理记录。坦诚，把握分寸。坦诚，把握分寸。注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者面试注意事项面试注意事项面试注意事项面试注意事项v介绍公司业务；介绍公司业务；v描述公司的历史；描述公司的历史；v提供有关事实及

17、数字；提供有关事实及数字；v描述招聘岗位工作内容；描述招聘岗位工作内容；v描述招聘岗位工作性质；描述招聘岗位工作性质；v描述职业生涯发展机会。描述职业生涯发展机会。推销公司推销公司推销公司推销公司（二）结构化面试的组织与实施（二）结构化面试的组织与实施（二）结构化面试的组织与实施（二）结构化面试的组织与实施内容提纲 结构化面试问题的类型结构化面试问题的类型 行为描述问题的内涵行为描述问题的内涵 基于选拔性素质模型的结构化面基于选拔性素质模型的结构化面试步骤试步骤背景性问题背景性问题知识性问题知识性问题思维性问题思维性问题经验性问题经验性问题情绪性问题情绪性问题压力性问题压力性问题行为性问题行为

18、性问题结构化面试问题的类型结构化面试问题的类型结构化面试问题的类型结构化面试问题的类型行为描述问题的实质用过去的行为预测未来的行为识别关键性的工作要求探测行为样本行为描述面试的要素情境（situation）目标（target）行动（action）结果（result）行为描述问题的内涵行为描述问题的内涵行为描述问题的内涵行为描述问题的内涵面试中的面试中的面试中的面试中的“STAR”“STAR”“STAR”“STAR”法则法则法则法则情景情景 Situation Situation结果结果 Result Result行动行动 Action Action目标目标 Target Target面试中的面

19、试中的面试中的面试中的“STAR”“STAR”“STAR”“STAR”法则法则法则法则常见的常见的“假假”星：星：v 模糊模糊STARs STARs （e.g.I used to In General.e.g.I used to In General.）我加强了沟通，；一般来说，我v 意见意见STARs STARs （e.g.In my view I have to say.e.g.In my view I have to say.）我认为v 理论理论STARs STARs （e.g.I would I plan to I will.e.g.I would I plan to I will.）

20、假如，我会，我将面试中的面试中的面试中的面试中的“STAR”“STAR”“STAR”“STAR”法则法则法则法则案例探讨：说服人可是我的特长。上个月我就把我的上级说服了放弃那个不赚钱的项目。面试中的面试中的面试中的面试中的“STAR”“STAR”“STAR”“STAR”法则法则法则法则案例探讨：A集团是一家多元化经营的民营集团企业，这几年在总裁的带领下，各分子公司业务开展得较有起色。但是美中不足的是，集团公司的“人力资源总监”一职总是找不到合适的人选，最近一段时间内又连续换了三任。三人都是老总“百里挑一”亲自选来的，但却都因这样那样的问题，无法成功担任。这使得急于开拓市场准备大展宏图的总裁很是

21、烦恼，心想自己久经商场，阅人无数，在与客户谈判时对人的判断一向很准，上述三任总监又是自己亲自选出来的，应该不会错啊，为何却遭遇到这样的结果？群体决策法面试的组织与实施群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。群体决策法的特点决策人员的来源广泛决策人员不唯一群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性群体决策法的具体步骤（案例）一、建立招聘团队招聘团队应由：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成二、实施招

22、聘测试根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试等三、作出聘用决策招聘案例某企业X现拟招聘销售分区主管若干名，组建的招聘团队共5人，包括销售副总经理1人、人力资源管理员2人、销售部门经理1人、资深销售分区主管1人。为了确定各位招聘人员的评价权重，让他们对彼此进行评价，说出其他成员应在总评中所占的比例，结果见下表：招聘人员的评价权重表被被评评价者价者评评价者价者销销售副售副总经总经理理人力人力资资源源管理管理员员A A人力人力资资源源管理管理员员B B销销售部售部门门经经理理资资深深销销售售分区主管分区主管销销售副售副总经总经理理 20201515151525252525人力人力资资源管源管理理员员

23、A A 20201010101030303030人力人力资资源管源管理理员员B B 15151515151525253030销销售部售部门经门经理理 10101515151535352525资资深深销销售分售分区主管区主管 20201010101030303030评评价价权权重重 17171313131329292828招聘群体决策评分表应聘者应聘者招聘人员招聘人员甲甲乙乙丙丙丁丁戊戊销售副总销售副总经理经理 80807575707065657575人力资源人力资源管理员管理员A A 75756565707075758080人力资源人力资源管理员管理员B B 75757070757570707

24、575销售部门销售部门经理经理 70708080757565657575资深销售资深销售分区主管分区主管 75757575808065658080招聘群体决策过程表一应聘者应聘者招聘人员招聘人员甲甲乙乙丙丙丁丁戊戊销售副总销售副总经理经理 151510105 50 01010人力资源人力资源管理员管理员A A 10100 05 510101515人力资源人力资源管理员管理员B B 5 50 05 50 05 5销售部门销售部门经理经理 5 5151510100 01010资深销售资深销售分区主管分区主管 1010101015150 01515招聘群体决策过程表二应聘者应聘者招聘人员招聘人员甲甲

25、乙乙丙丙丁丁戊戊权重权重（%）销售副总经理销售副总经理 151510105 50 010101717人力资源管理人力资源管理员员A A 10100 05 5101015151313人力资源管理人力资源管理员员B B 5 50 05 50 05 51313销售部门经理销售部门经理 5 5151510100 010102929资深销售分区资深销售分区主管主管1010101015150 015152828最终得分最终得分8.758.75 8.858.85 9.259.251.31.311.411.4-排名排名4 43 32 25 51 1-第二部分第二部分第二部分第二部分无领导小组讨论的组织与实施无

26、领导小组讨论的组织与实施无领导小组讨论的组织与实施无领导小组讨论的组织与实施内容提纲 评价中心的含义评价中心的含义 无领导小组讨论的考察范围无领导小组讨论的考察范围 无领导小组讨论的类型无领导小组讨论的类型 无领导小组讨论的优缺点无领导小组讨论的优缺点 无领导小组讨论操作流程无领导小组讨论操作流程 无领导小组讨论题目的类型无领导小组讨论题目的类型 设计题目的原则及过程设计题目的原则及过程评价中心种类评价中心种类无领导小组讨论无领导小组讨论公文筐测验公文筐测验案例分析案例分析管理游戏管理游戏评价中心的含义评价中心的含义评价中心的含义评价中心的含义团队工作中与他人发生关系时所表现出团队工作中与他人

27、发生关系时所表现出来的能力来的能力语言和非语言的沟通能力语言和非语言的沟通能力说服能力说服能力组织协调能力组织协调能力合作能力合作能力影响力影响力人际交往的意识和技巧人际交往的意识和技巧团队精神团队精神无领导小组讨论的考察范围（无领导小组讨论的考察范围（无领导小组讨论的考察范围（无领导小组讨论的考察范围（1 1 1 1）处理实际问题时的分析思维能力处理实际问题时的分析思维能力理解能力理解能力分析能力分析能力综合能力综合能力推理能力推理能力想象能力想象能力创新能力创新能力无领导小组讨论的考察范围（无领导小组讨论的考察范围（无领导小组讨论的考察范围（无领导小组讨论的考察范围（2 2 2 2）个性特

28、征和行为风格个性特征和行为风格动机特征动机特征自信心自信心独立性独立性灵活性灵活性决断性决断性创新性创新性情绪的稳定性情绪的稳定性无领导小组讨论的考察范围（无领导小组讨论的考察范围（无领导小组讨论的考察范围（无领导小组讨论的考察范围（3 3 3 3）有无情境有无情境是否分配角色是否分配角色无领导小组讨论的类型无领导小组讨论的类型无领导小组讨论的类型无领导小组讨论的类型优点优点交叉讨论，频繁互动交叉讨论，频繁互动被评价者之间产生互动被评价者之间产生互动讨论过程真实讨论过程真实被评价者难以掩饰自己的特点被评价者难以掩饰自己的特点测评效率高测评效率高缺点缺点题目的质量影响测评的质量题目的质量影响测评

29、的质量对评价者和测评标准的要求较高对评价者和测评标准的要求较高应聘者易受同组其他成员的影响应聘者易受同组其他成员的影响无领导小组讨论的优缺点无领导小组讨论的优缺点无领导小组讨论的优缺点无领导小组讨论的优缺点前期准备前期准备编制讨论题目编制讨论题目工作分析，了解岗位工作分析，了解岗位题目必须具有争论性题目必须具有争论性难度适中难度适中设计评分表设计评分表编制计时表编制计时表对考官的培训对考官的培训选定场地选定场地确定讨论小组确定讨论小组无领导小组讨论操作流程无领导小组讨论操作流程无领导小组讨论操作流程无领导小组讨论操作流程具体实施具体实施宣读指导语宣读指导语讨论阶段讨论阶段评价与总结评价与总结无

30、领导小组讨论操作流程无领导小组讨论操作流程无领导小组讨论操作流程无领导小组讨论操作流程开放式问题开放式问题两难式问题两难式问题排序选择型问题排序选择型问题资源争夺型题目资源争夺型题目实际操作型题目实际操作型题目题目的类型题目的类型题目的类型题目的类型联系工作内容联系工作内容难度适中难度适中具有一定的冲突性具有一定的冲突性设计题目的原则设计题目的原则设计题目的原则设计题目的原则选择题目类型选择题目类型编写初稿编写初稿团队合作团队合作广泛收集资料广泛收集资料调查可用性调查可用性向专家咨询向专家咨询试测试测题目的难度题目的难度平衡性平衡性反馈、修改、完善反馈、修改、完善参与者的意见参与者的意见评分者

31、的意见评分者的意见统计分析的结果统计分析的结果题目设计题目设计题目设计题目设计了解猎头1、猎头业及其发展古老的历史传说猎头的起源猎头的发展史2、正确猎头的重要性正确猎头是实施管理的前提条件正确猎头是提高组织管理效率的关键正确猎头是保证组织长期稳定发展的关键了解猎头3、到底是谁在猎头外资企业始终是猎头们的主要客户高级人才：（1）留学生、华裔、回国创业的人才（2）正在找机会跳槽的外籍人才（3）在国内外企工作过的管理人才、技术人才（4）由于种种原因造成中层以上管理者职位变故的人才（5）硕士、博士等研究人员（6）工作经验、专业经验比较丰富外语优秀的各类人才猎头企业如何服务1、人才猎取2、多职位猎头委托

32、3、人才寻访代理4、专业甄选5、人事调查6、定向挖角7、企业留才方案猎头企业如何开展行动人才筛选人才搜寻人才测评人才面试后续服务明确需求如何挑选猎头企业1、挑选猎头企业前的准备明确被猎对象的岗位职责和任职资格明确为高级人才提供的职业发展政策摆正自己的心态2、挑选猎头企业的六大要素是否有良好的行业关系网络是否能保守秘密是否诚实是否善于沟通是否有深厚的人事经验和职业咨询能力是否在业内有良好的口碑第三部分第三部分第三部分第三部分员工素质测评标准体系的构建员工素质测评标准体系的构建员工素质测评标准体系的构建员工素质测评标准体系的构建内容提纲 员工素质测评的基本原理员工素质测评的基本原理 素质测评的类型

33、素质测评的类型 素质测评的主要原则素质测评的主要原则 素质测评量化的主要形式素质测评量化的主要形式 素质测评标准体系素质测评标准体系 测评标准体系的类型测评标准体系的类型 常见的人力资源测评工具常见的人力资源测评工具员工素质测评的基本原理员工素质测评的基本原理员工素质测评的基本原理员工素质测评的基本原理v个体差异原理个体差异原理v工作差异原理工作差异原理v人岗匹配原理人岗匹配原理正面案例最古老的人岗匹配当今职场负面案例大专门卫人岗匹配：让全适的人做合适的事人岗匹配：让全适的人做合适的事人岗匹配：让全适的人做合适的事人岗匹配：让全适的人做合适的事宁可小材大用，不可大材小用！选拔性测评选拔性测评开

34、发性测评开发性测评诊断性测评诊断性测评考核性测评考核性测评素质测评的类型素质测评的类型素质测评的类型素质测评的类型客观与主观相结合客观与主观相结合定性与定量相结合定性与定量相结合静态与动态相结合静态与动态相结合素质与绩效相结合素质与绩效相结合分项与综合相结合分项与综合相结合素质测评的主要原则素质测评的主要原则素质测评的主要原则素质测评的主要原则一次量化与二次量化一次量化与二次量化案例案例1 1：若干、少许、微量、中火：若干、少许、微量、中火案例案例2 2：素质模型在招聘中的应用：素质模型在招聘中的应用类型量化与模糊量化类型量化与模糊量化九型人格、九型人格、DISCDISC顺序量化、等距量化与比

35、例量化顺序量化、等距量化与比例量化绩效成绩排序、任职资格等级绩效成绩排序、任职资格等级当量量化（权重分配）当量量化（权重分配）素质测评量化的主要形式素质测评量化的主要形式素质测评量化的主要形式素质测评量化的主要形式素质测评标准体系素质测评标准体系素质测评标准体系素质测评标准体系素质测评标准体系的要素素质测评标准体系的要素标准；标度；标记标准；标度；标记问卷法（能力测评、性向测评）问卷法（能力测评、性向测评）投射技术投射技术测评目的的隐蔽性；测评目的的隐蔽性；内容的非结构化与开放性；内容的非结构化与开放性；反应的自由性。反应的自由性。人力资源测评手段简介人力资源测评手段简介人力资源测评手段简介人

36、力资源测评手段简介不理想的标度和标记不理想的标度和标记A.A.很准确；很准确；B.B.尚可；尚可；C.C.不准确。不准确。较理想的标度和标记较理想的标度和标记A.A.没有用词不当的情形；没有用词不当的情形；B.B.偶有用词不当的情形；偶有用词不当的情形；C.C.多次出现用词不当的情形。多次出现用词不当的情形。举例：举例：举例：举例：“用词准确性用词准确性用词准确性用词准确性”效标参照性标准体系（人跟标准比）效标参照性标准体系（人跟标准比）常模参照性指标体系（人跟人比）常模参照性指标体系（人跟人比）测评标准体系的类型测评标准体系的类型测评标准体系的类型测评标准体系的类型MBTIMBTIDISCDISCLIFOLIFOPDPPDP16PF16PF九型人格九型人格当今流行的人力资源测评工具当今流行的人力资源测评工具当今流行的人力资源测评工具当今流行的人力资源测评工具千招会不如一招精！