物流案例考试要点.docx

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1、E组发货 EXW EX works 工厂交货（指定地点）F组 主要运费未付FCA Free Carrier 交至承运人（指定地点） FAS Free Alongside Ship 船边交货（指定装运港）FOB Free On Board 船上交货（指定装运港）C组 主要运费已付CFR Cost and Freight 成本加运费（指定目的港）CIF Cost, Insurance and Freight 成本、保险加运费付至（指定目的港）CPT Carriage Paid to 运费付至（指定目的地） CIP Carriage and Insurance Paid to 运费、保险费付至（指定

2、目的地）D组 货到DAF Delivered at Frontier 边境交货（指定地点）DES Delivered EX Ship 目的港船上交货（指定目的港）DEQ Delivered EX Quay 目的港码头交货（指定目的港）DDU Delivered Duty Unpaid 未完税交货（指定目的地）DDP Delivered Duty Paid 完税后交货（指定目的地）缓冲存货点两职能之间的缓冲区 根据市场需求与产品特点,缓冲存货点的位置可以改变 DP1至DP5 缓冲存货点的位置要定位在预测驱动的活动与订单驱动的活动之间的一个分界点上.五种缓冲存货点DP1: 存货生产并运送 - 在收

3、到客户订单时, 从存货中提货, 运送出去. 根据需求预测生产货物, 补充存货。 (例如:肥皂等日用品)DP2: 存货生产 - 与DP1相似, 但是成品集中存放于工厂内, 从这里将货物直接运送给客户。 (例如: 汽车)DP3: 按订单组装 - 存货是以在产品的形态保存着的. 不保存成品, 收到客户的定单时再开始组装产品, 然后运送出去。 (例如: 电脑)DP4: 按订单生产 - 只保存原材料与零部件存货. 一旦收到客户的定单, 就把产品完整地生产出来, 然后运送出去, 不保存成品。(例如:船舶等大型设备设施)DP5: 按订单设计 - 通常用于项目中, 收到订单后, 就开始进行产品设计, 并征得客

4、户的同意, 然后订购元件与材料, 制造一旦完成, 就把产品直接运送给客户。依据市场需求与产品特点, 缓冲存货点的位置是可以改变的。市场需求将决定交货时间以及应达到的可靠程度, 而产品特点决定着生产与配送的时间, 五个不同的缓冲存货点可以满足大多数的产品/市场需求。缓冲定位点的重要性缓冲点将订单驱动的活动与预测驱动的活动分离开来缓冲点是独立需求转化为从属需求的转变点在材料流中，缓冲点应该与最新的主要存货点相一致缓冲点提供了优化独立于下游活动的上游活动的机会缓冲点将风险分为二部分：缓冲点向下游移动代表高库存投资的风险，缓冲点向上游移动代表着失去订单的风险缓冲存货点的位置 a) 库存影响缓冲存货点越

5、靠近下游,附加价值增加越多,但这也意味着库存费用或存货投资会增加缓冲存货点越靠近下游, 陈旧过时的风险也越大产品的多样性与存货的数量是一对矛盾，通用件是一种解决方法,但这将最终导致存货投资的增加 b) 资源需求缓冲存货点越靠近下游,由于存货量增加, 需要更多的库房空间来放置存货 缓冲存货点越靠近下游, 计划工作所需要的资源也要增加, 计划与控制将变得更为复杂, 要使用更多的员工,需要更复杂完备的系统的支持 缓冲存货点越靠近下游,生产管理水平要求越来越高 c) 时间因素缓冲存货点越靠近上游, 产品的个性化越强, 但它将延长实现客户订单所需的时间, 当前置期延长时,可靠性降低的机会将变得更大。结论

6、: 如果与采购与生产的时间相比, 客户要求的交货时间太短, 那么缓冲存货点就趋于向下游移动；如果交货时间比产出时间长, 那么缓冲存货点可能会向上游移动。我们可以在考虑到成本与服务的情况下进行一个权衡分析, 从而确定缓冲存货点的位置。 影响缓冲点的外力因素过程约束会迫使缓冲点向下游移动交货需求也会迫使缓冲点向下游移动产品/市场约束会迫使缓冲点向上游移动库存成本也会导致缓冲点向上游移动 改进上游外力因素缩短产量时间； 优化过程/供应； 谈判更长的交货时间 改进下游外力因素改进预测； 改进产品结构； 增加库存预算供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）是一种以用户与

7、供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况与修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。企业在实施VMI前，主要考虑的因素: 企业在供应链中的地位，即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才与专门的用户管理职能部门，用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务；必须有强大的实力推动VMI，使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协议。企业在供应链中的位置。VMI一般适合于零售业与制造业，最典型的例子就是沃尔玛与戴尔集团。他们有一个共同的特

8、点，就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者，即处在供应链的末端。其中有一个主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效应”的影响。信誉良好的合作伙伴。VMI在实施过程中要求零售商（在制造业为生产商）提供销售数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方，这一点生产商的要求尤其高。物料管理是将管理功能导入企业产销活动过程中，希望以经济有效的方法，及时取得供应组织内部所需之各种活动。物料管理的目標: 经济性(Right Cost)：以最低的存货与物料成本來从事各项物料管理活动，创造最大的利润。 及時化(Right Time)：掌握最佳时机，不会延迟、提早。 适时(Right Quality)于适量

9、(Right Quantity)：各项物料的品质，数量皆能符合与滿足企业的需求。物料有三种管理特性: 首先是物料的相关性，任何物料总是由于有某种需求而存在；没有需求的物料就没有存在的必要。 其次是物料的流动性，既然有需求，物料总是不断从供方向需方流动；物料的相关性决定了物料的流动性。 最后，物料是有价值的，一方面它占用资金，为了加速资金周转，就要加快物料流动；而另一方面，在物料形态变化与流动的过程中，要用创新竞争（不仅是削价竞争），提高物料的技术含量与附加值，用最小的成本、最短的周期、最优的服务，向客户提供最满意的价值并为企业自身带来相应的利润。这也是增值链（value-added chain

10、）含义之所在。 三种特性相互作用、互相影响。理解物料的管理特性有助于理解物料需求管理的特点。看板管理实施步骤： 通过这些步骤，使产品在一个流的生产线上由原材料直到加工成成品。 （1）后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板与空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。这时，领取看板必须是在领取看板箱中积存到事先规定好的一定枚数的时候，或者规定好时间定期去领取。 （2）如果后工序的搬运工在存放场A领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板（每副托盘里都附有一枚看板）,并将这些看板放入看板接收箱。搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。 （3）搬运工在取下每一枚生产指示看板时，

11、同时都换一枚领取看板附上。这样，在交换两种看板的时候，要注意仔细核对领取看板与同物品的生产指示看板是否相符。使用两种看板的各个阶段 （4）在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。 （5）在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场A摘下的顺序，放入生产指示看板箱。 （6）按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。 （7）在进行加工时，这些零部件与它的看板作为一对东西转移。 （8）在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件与生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。物资需求计划即（Material Requir

12、ement Planning，MRP）是指根据产品结构各层次物品的从属与数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。MRP是根据市场需求预测与顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表与库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量与需求时间，从而确定材料的加工进度与订货日程的一种实用技术。 其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存纪录。其中客户需求管理包括客户订单管理及销售预测，将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合即能得出客户需要什么以

13、及需求多少。物资需求计划的特点1.需求的相关性：在流通企业中，各种需求往往是独立的。而在生产系统中，需求具有相关性。例如，根据订单确定了所需产品的数量之后，由新产品结构文件BOM即可推算出各种零部件与原材料的数量，这种根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求。不但品种数量有相关性，需求时间与生产工艺过程的决定也是相关的 2.需求的确定性：MRP的需求都是根据主产进度计划、产品结构文件与库存文件精确计算出来的，品种、数量与需求时间都有严格要求，不可改变。 3.计划的复杂性：MRP要根据主产品的生产计划、产品结构文件、库存文件、生产时间与采购时间，把主产品的所有。制订物料需求计划前具备的基本数据

14、制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据： 第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品与备件，它是物料需求计划制订的一个最重要的数据来源。 第二项数据是物料清单(BOM)，它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需求计划系统中最为基础的数据。 第三项数据是库存记录，它把每个物料品目的现有库存量与计划接受量的实际状态反映出来。 第四项数据是提前期，决定着每种物料何时开工、何时完工。 应该说，这四项数据都是至关重要、缺一不可的。缺少其中任何一项或任何一项中的数据不完整，物料需求计划的制订都将是不准确的。因此，在制订物料需求计划之前，这四项数据都必须先完

15、整地建立好，而且保证是绝对可靠的、可执行的数据。 物料需求计划的基本计算步骤一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。其基本计算步骤如下： 1.计算物料的毛需求量。即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。 2.净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。 3.批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采

16、用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。 4.安全库存量、废品率与损耗率等的计算。即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。 5.下达计划订单。即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。 6.再一次计算。物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的

17、条件与状况。 物资需求计划实现的目标(1)及时取得生产所需的原材料及零部件，保证按时供应用户所需产品。 (2)保证尽可能低的库存水平。 (3)计划企业的生产活动与采购活动，使各部门生产的零部件、采购的外购件与装配的要求在时间与数量上精确衔接。 企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的

18、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 一、KPI体系的建立 : 首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法与鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。 然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管与部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KP

19、I及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素与依据。同时这种对KPI体系的建立与测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 制定KPI时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？ 4、所选的KPI是否有重合？ 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性与系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性与定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性与一定的层次性。 KPI设计的基本方法 目前常用的方法是鱼骨图分析法与九宫图分析法，这些方

20、法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 鱼骨图分析的主要步骤： 1、确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； 2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 KPI的功能 1、随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；2、 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时

21、诊断经营中的问题并采取措施；3、 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；4、 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面； 5、由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理与上下级的交流沟通提供一个客观基础二、KPI与绩效管理 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部

22、门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。 使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力与素质水平不同，可以制定不同水平的目标。