招聘管理复习.docx

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1、组织招聘管理单选 20 多选 5 简答 4 案例分析 40分/2题1、 胜任素质与素质模型 理论P36a. 胜任素质（competency）P36是个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在的基本特征与特点。它可以包括动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式与行为模式等。简单地说，胜任素质就是决定个体在既定职位上能够取得优秀工作成果的那些独特的内在特点。b. 1973年，美国哈佛大学教授戴维.麦克利兰(David C. McClelland) 在美国心理学家杂志刊发了一篇题为“Testing for Competence Rather Than forIntelli

2、gence（测试智力不如测试能力）的论文。c. 斯潘塞提出了素质的冰山模型：P37素质存在于五个领域：知识及技能、社会角色、自我形象、个性以及动机。其中在“水面上“的知识及技能相对容易观察及评价，而在”水面下“的其他特征是看不到的，必须有具体的行动才能推测出来。 d. 素质模型（competency model）P38就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性及品质要求、自我形象及社会角色特征以及知识及技能等。e. 胜任素质模型分为五种类型：P39统一素质模型、岗位素质模型、职级素质模型、通用素质模型、职簇胜任素质模型。f.

3、基于胜任素质的招聘及甄选操作体系（ competency-based recruitment and selection, 即CBRS）：P42其核心内容是根据企业已建立并经过验证的胜任素质模型，确定出一组最合适的甄选工具，然后按照制定出的标准对候选人的胜任素质状况开展测量与评估，最后通过包括人职匹配技术在内的专用程式，作出甄选决定。2、 不同国家的招聘特点：a. 美国招聘模式：在招聘方面奉行的是能力主义人才竞争机制，即企业筛选与录用应聘者、员工在企业中的合理使用、薪酬增加与职务晋升等都以员工在具体岗位上所发挥的实际能力为依据。大多数美国企业都采取“高不成、低不就”的原则，尽量使录用人员的能力

4、及空缺岗位职能相匹配，不会出现“人才高消费”。b. 日本招聘模式：在日本，应聘者一旦被企业录用，一般就终身服务于该企业，因此，尽管日本法律规定雇用与就业自由，但传统的终身雇用制在很大程度影响着招聘各方的行为。日本大多数企业采用“砌石墙”模式招聘员工。“砌石墙”要根据每块石头的形状来安排他们最合适的位置。C. 影响招聘的内、外在因素（外为主）P43 影响招聘的外部因素：PEST（politicaleconomicsocialtechnological)P：Political/legal 政治的、法律的：如政治稳定、政府与管理部门对待员工的态度以及劳动法律与法规等。E；Economic 经济的：如

5、当前经济发展处于经济周期的哪个阶段、社会就业状况、通货膨胀率与银行利率的高低等。S：Social. 社会的：如人口数量与人口结构的变化、社会收入分配状况、人们接受教育与培训的程度以及人们对待工作与闲暇的偏爱态度等。T：Technological：技术的：如科学技术的新发现、新进展，政府的科学技术开发与促进科技成果转化的措施等。P55 影响招聘的内部因素：组织生命周期及招聘管理、组织的战略导向、组织形象及条件、求职者状况。3、人力资源规划程序：P20组织发展目标及战略规划：内外部环境分析现有人力资源存量分析：统计现有人力资源的数量及质量，找出及组织目标规划实现的差距 人力资源需求及供应预测：近期

6、及未来组织人力资源需求及供应预测规划及人事行政活动的实施：录用、任用、绩效评价、职业计划、培训、薪酬、晋升、辞退、退休人力资源规划的评价：评价人力资源规划的成效；随着组织目标的调整，修正人力资源规划4、人力资源需求预测方法 P21-25定性预测方法：21 德尔菲法（专家集体多轮预测） 微观集成法 零基预测法 经验预测法至上而下定量预测方法：22-25总体需求结构分析预测法（NHR=P+C-T NHR指未来一段时间内需要的人力资源， P是指现有的人力资源， C是指未来一段时间内需要增减的人力资源， T是指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源）人力资源成本分析预测法 （NHR=TB/(S+BN+

7、W+O)*(1+a%*T) NHR指未来一段时间内需要的人力资源， TB为未来一段时间内人力资源预算总额， S为目前每人的平均工资， BN为目前每人的平均奖金，W为目前每人的平均福利，O为目前每人的平均其他支出，a为组织计划每个人力资源成本增加的平均百分数，T为未来一段时间的年限）人力资源回归预测法（通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推导出人力资源需求量的变化 y=+X+ y为人员数量，X为产品产量，、为根据过去资料推算的系数，为不相关的随机变量，其平均值为零。）人力资源劳动定额预测法（是依据劳动者在单位时间内应完成的工作量与组织计划的工作任务总量推测出所需要的

8、人力资源数量。）人力资源比率分析预测法（该法是一种通过计算某些原因性因素（如销售额）及所需要的员工数目之间的一个精确比率来确定未来人力资源需求的方法。）人力资源的供给预测：P25人力资源供给预测是指为了满足组织在未来一段时间内的人力资源需求，而对组织可以获得的人力资源的数量及质量状况进行的预测。（内部人力资源供给为主）：P26 对组织内部员工的情况进行分析，它包括分析了解员工的人数、年龄、知识技术水平、发展潜能、流动趋势等，从而预测未来的一段时间内组织内部可能的人力资源保持与流失状况。影响因素包括：行业的发展状况及企业的经营状况、企业的人力资源策略、特殊的情况等。人力资源的供给预测包括内部人力

9、资源供给预测与外部人力资源供给预测 P26内部人力资源供给预测方法：技术调查法、继任卡法、内部员工流动可能性矩阵图、马尔可夫矩阵分析外部人力资源供给预测方法：查资料、调查有关信息、对雇佣人员与应聘人员的分析。5、招聘中的人员分工：招聘过程中用人部门及人力资源部门的工作职责分工用人部门人力资源部1.招聘计划的制定；2.找平岗位的工作说明书及录用标准的提出；3.应聘者初选，确定参加面试的人员名单；1.招聘信息发布；2.应聘者申请登记，资格审核；3.通知参加面试的人员；4.负责面试、考试工作；4.面试、考试工作的组织；5.个人资料的核实、人员体检；5.录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定；

10、6.正式录用决策；7.员工培训决策；8.录用员工的绩效评估及招聘评估；9.人力资源规划修订。6.试用合同的签定；7.试用人员报到及生活方面安置；8.正式合同的签定；9.员工培训服务；10.录用员工的绩效评估及招聘评估；11.人力资源规划6、人员测评的三大方法、程序（图）人才测评三大方法：面试、心理测试、评价中心心理测验法-智力测验、个性测验、心理健康测验、职业能力测验、职业兴趣测验、创造力测验情境模拟法-公文筐处理、无领导小组讨论、角色扮演法、管理游戏、评价中心其他方法-纸笔测评、观察判断、工作样本测验、笔迹测验人员测评是间接测量，而不是直接测量人员测评是抽样测量，而不是具体测量人员测评是心理

11、测量，而不是物理测量程序图笔试测试知识及能力心理测试情景模拟测试能力、个性素质测试能力、素质为主面试测试知识、能力与素质心理测验的特点: 测试能力、个性素质 （1）使人力资源管理有更强的针对性（2）更好地促进员工个性的发展（3）为建立与谐的人际环境提供保证（4）为员工的任用、提拔提供依据7、职业锚理论与职业个性匹配理论P62-63职业锚是建立在不同的工作动机与能力上，引导个人的工作经历的自我概念。不同的职业锚对招聘有着重要的影响 P62：（1）技术/技能型职业锚（2）自主型职业锚（3）创造型职业锚（4）安全型职业锚（5）管理型职业锚职业个性匹配理论根据个性特征及择业倾向，将劳动者划分为六种基本

12、类型：实际型、学者型、艺术型、社会型、企业型、常规型。霍兰德的职业性向理论认为，每个人的性格与天赋决定了其职业性向，职业性向（包括价值观、动机与需要等）是决定一个人选择何种职业的重要因素，倾向于某种类型的劳动者只有从事及其相匹配的职业，才能更好地发挥特长，胜任工作。劳动力市场中劳动者个体因素：（1）寻职强度（2）职业兴趣倾向性8、心理测验特点、评价中心及情景模拟测评方法 P192心理测验的特点：a. 标准化进行一项测验的条件与程序上的连贯性或一致性b. 常模是及受测验的工作申请人相同的一大批人所得的分数的分布c. 客观性测验结果不受判断者主观判断或偏见左右d. 可靠性e. 有效性测量结果工作绩

13、效评价中心的测评方法: 无领导小组讨论、公文处理法、角色扮演、管理游戏、案例分析情境模拟测评方法：（1）公文筐处理（2）无领导小组讨论（3）角色扮演法 （4）管理游戏（5）评价中心评价中心设计中的评价矩阵：影响力协调能力授权决策分析判断无领导小组讨论文件筐测验演讲角色扮演半结构化面试9、面试的方法 P199（结构化、行为描述性面试为重）（结构化及非结构化的比较）（行为描述性面试定义）（1）根据分类标准的不同划分-一对一面试、一对多面试、多对一面试、多对多面试（2）根据面试内容设计的侧重点划分-情境式面试、行为描述式面试、心理面试（3）根据面试的结构程度划分-结构化面试、非结构化面试、半结构化面

14、试结构化面试可以提供结构及形式相同的信息，便于分析、比较，同时减少了主观性，且对考官的要求较少。结构化面试的信度及效度较好，但缺点是过于僵化，难易随机应变，所收集的信息范围受到限制。非结构化面试主要目的在于非应聘者充分发挥自己能力及潜力的机会，但缺点是发散性强、随意性大、效度较低，应聘者之间也难以比较。（4）根据面试的目的划分-压力型面试、非压力型面试、鉴定性面试（5）根据面试借助的介质划分-普通面试、可视电话面试、网络(电子)面试、其他面试行为描述性面试定义：P215+218 基于行为的连贯性原理发展起来的面试的方法，是一种采用专门设计的问题来了解应聘者的过去在特定情况的行为结构化的面试方法

15、。行为描述性面试技术关键是通过对面试者过去经历的探究，了解及职位所要求的胜任力特征有关的行为样本，在胜任特征的层次上对应聘者作出评价。218 行为性问题所占的比重应大约在70%左右。结构化非结构化特点由一系列及工作相关的问题构成可靠性与准确定较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始面试者会提出探索性的无限制问题，鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特制形式，谈话可向多方面发展可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问缺点与局限性灵活性不够若面试人多易被后来面试者所掌握比结构化面试耗时时间长对面试人的技能要求高适用情况应试人数较多且来自不同单位（减少主观性）校园招聘招聘人较为熟悉工作内容面

16、试人以工作小组进行招聘10、招聘质量、数量评估3个公式P128招聘质量评估：目标的完成、能力、动机、知识与技能、业绩表现、解决问题的能力、以往经验的贡献、客户的满意度、及团队合作的融合度、及组织的融合度、对待变化的态度招聘评估，就是成本及效益评估，主要是对招聘成本、成本效用、招聘收益-成本比等进行评价。- 招募成本（洽谈会费、差旅费、广告费、宣传材料费、水电费、行政管理费、临时场地费）- 选拔成本（选拔面谈的时间费用、汇总申请资料费用、考试费用、测试评申费、体检费）- 录用成本（录取手续费、调动补偿费、搬迁费、旅途补助费）- 安置成本（各种安置行政管理费、必要装备费、安置人员时间损失费）- 适

17、应性培训成本招聘数量评估：录用比-录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比-录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比-应聘人数/计划招聘数*100%11、内外部招聘的优缺点与各种方法 P106-118优点缺点内部招聘对人员了解全面，选择准确性高了解本组织，适应更快鼓舞士气，激励性强费用较低来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖可能会因操作不公等造成内部矛盾外部招聘来源广，有利于招聘高质量人才有利于组织创新筛选难度大，时间长进入角色慢了解少，决策风险大招聘成本大影响员工积极性内部招聘方法：P106 内部晋升或岗位轮换、内部竞聘、内部员工举荐、临时人员转正、自荐外部招聘方法：P111 广告招聘

18、、人才市场招募、就业机构、猎头公司、校园招聘、网络招聘各种招聘方法比较：招聘形式优点缺点内部征召花费少；有利于提高员工士气；申请者了解企业情况供给有限；会产生新的职业空缺；近亲繁殖；缺乏创新意识自荐节省招聘费用应聘人员虽不是都合格，但其素质一般不很高广告招聘覆盖面广；有利于提高企业的知名度会吸引很多不合格的申请者；对应聘者了解差；招聘压力大员工引荐对应聘者较了解；成功率较大；应聘者就职后稳定容易掺杂人情关系；录用后难以辞退就业机构花费比较合理；有时还能免费对应聘者了解少；成功率低；难以找到优秀人才猎头公司对”猎取”高级与临时人才特别有用费用高；容易上当受骗校园招聘针对性比较强；能够吸引比较大量

19、的申请者应聘者缺乏实际操作能力；可能有比较高的流失率12、招聘团队的组建 P81图表组织内部的人力资源管理部门与用人部门都要参加重大的招聘工作。人力资源管理部门主持日常性招聘工作并参及招聘的全过程，招聘团队中，仍以人力资源管理部门为主，并吸收有关部门人员参加，用人部门（业务部门）的意见将在很大程度上起决定性作用。构建高效的招聘团队：（1）团队运作目标的确立（2）互补的组织模式（3）相互的信任与良好的沟通（4）支持系统的建立招聘者需避免的招聘误区：（1）类比效应（2）苛刻的招聘要求（3）简单相信表面价值或履历（4）片面相信背景调查（5）寻找“似我者”（6）过度授权（7）非结构化的面试（8）忽视情

20、商（9）缺乏客观准确的评价标准（10）晕轮效应，首因效应13、背景调查的主要内容与注意事项 P256-258背景调查的主要内容：学历学位、工作经历、信用状况、不良记录、从业许可证。背景调查的注意事项：（1）不要对某一个信息渠道偏听偏信或以偏概全，要通过不同的信息来源验证有关信息。（2）如果一个应聘者没有离开原有的工作单位，则在向他的单位作背景调查时要注意方式方法与技巧，不要给原单位留下该应聘者将要跳槽的迹象，否则对该应聘者十分不利，也不利于本企业今后的招聘。（3）注意技巧性（4）取得被调查者的同意（5）选择适当的时间（6）充分考虑可信度14、招聘者素质要求 P84-85（1）良好的个人品质：热

21、情、诚恳、公正、认真。（2）相关的技能：a.从能力上说：表达能力、观察能力、协调与沟通能力、自我认知能力、不断完善自我的能力。b.从技术上说：人员测评技术、面谈技术、观察技术、招聘环境设计技术、招聘测试题的设计技术。面试的过程：导入阶段5%、核心阶段85%、确认阶段5%、结束阶段5%面试过程要规避的误区：（1）因相似引起的偏见（2）最初印象倾向（3）以偏概全（4）负面印象加重倾向（5）对职位缺乏知识（6）招聘压力（7）应聘者顺序不当（建立招聘标准）（8）非语言行为造成的错误（9）暗示（做好招聘计划） （10）讲话过多或过少（控制面试节奏）录用决策的模式：补偿模式、多切点模式、跨栏模式额外附加： 三块基石：人力资源规划、工作分析、胜任素质模型四个环节：招募、挑选、录用、评估重点：胜任素质、素质模型、德尔菲法、会计算22-25的几个公式、内部供给预测方法、P81图、结构化与行为描述性面试等补充：信度、效度P201、案例分析可能考招聘原理匹配原理1个人及岗位匹配气质、性格及岗位的匹配能力及岗位的匹配价值观、兴趣及岗位的匹配