2022年财务管理中心工作细则2.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 附件九：经 理 职 责 检 测名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 一、执行工作考核名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 工作态度考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否名师归纳总结 1 心中有一位期望中的治理者或可作为目第 3 页,共 36 页标的治理者,并努力和他们一样2 积极地探究自己的任务与其内容,并加以明确化；而且对该内容加以说明3 重新熟悉公司的方针、期望,以及公司内外环

2、境的变化4 与公司、部属、相关部门的治理者、相关人员等沟通,明白他们的期盼5 执行任务时,即使上司没有指示,自己也能主动地摸索与行动6 不躲避满难题或负担的工作,反而乐于接受并且努力解决7 执行任务时,即使发生困难,也不会中途舍弃,肯定坚持究竟8 不会把执行上遇到的障碍作为不能完成任务的理由,而会想出解决的方法9 把握部门的实际情形及部属的行为,并且应用在任务的执行上10 建立任务执行的准确目标,并且有方案与连续地执行- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 工作行为考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否在执行任务时,为了取得上司、相关职责1 2

3、 3 4 5 6 7 8 9 10 的治理者,或相关人员等的协作或拥援 助,平常就已加深彼此的懂得,交换信息执行需要部属帮助的任务时,能听取部属的看法收集整理任务执行中所需的必要情报,资料,并加以活用明白任务执行时, 相关的公司治理, 制度,并善用对任务的执行能自我评判,重新评估行为或方法,并加以修正恳求上司针对任务执行情形赐予评判,建议与指导考虑任务执行中必要的才能,努力于它的提升与技法学习的自我启示,并谋求提升身为一位领导人应有的素养把握所花费的时间,对于该积极解决的事会多下功夫言行一样,而且会领先行动针对任务的内容与其执行,会与其他治理者交换信息、资料,进行协商或举办研讨会名师归纳总结

4、- - - - - - -第 4 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 自我考核表（业务的执行）序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否1 完全让部属知道必需遵守的公司纪律、部门规范行为准就,并要他们严格遵守进行公正、 适当的人事评定、 配置、调动、2 晋升等,而且适当地治理上班时间、工作 时间、呈报奖惩把握部属的意识及看法、收集、整理、善3 用人事情报, 同时也供应上司或人事部门所需的情报4 5 实施安全、进行安全训练,以及促进身体 健康为了让每位部属都能活性化,必需善用部属的才能,引发其主动性,策谋发挥其能力的方法名师归纳总结 6 为了让团体（集团）活性化

5、,彼此应提出第 5 页,共 36 页看法,共同努力完成任务7 培养部属时除了设定目标、与部属交谈后订立方案之外, 仍必需运用职责指导的特8 征,并通过工作或职责的各项活动进行身为职责看法沟通的中心人物,可以使上下左右的沟通活跃起来9 为了使部属对职责生活有满意感,有一套充实职责的方法10 常常留意制造一个有活力、开朗,可以自由地表达看法的职责气氛- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 自我诊断表（与成员间的合作）序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否1 2 3 4 5 6 制造与相关人员交谈的机会；促进相互了解和看法沟通,并有一套彼此帮助、联络的方法

6、与相关人员交换信息、资料有一套向相关人员询问现场状态或问题的方法指导相关人员有关现场专业技能或体会,并赐予建议向相关人员讨教专业学问、技术、技法,并恳求建议就制定的设计或制定,机器设备或工具的设计、图面、规格等,都能发表使用生产 方面的看法诸如制度的运用,工作整体的流程,机器7 或零件的供应等等会造成工作上的影响的事,都会提出看法名师归纳总结 8 转达部属对相关人员的期望,要求他们参第 6 页,共 36 页加与职责座谈会,从而听取部属的看法9 敏捷运用相关人员对部属进行训练训练10 与相关人员合作,共同解决共通的目标或问题- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - -

7、- 职责合作考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否名师归纳总结 1 制造机会坦率地怀相关单位的监督交谈,第 7 页,共 36 页促进看法沟通2 与相关单位的治理者相互交换情报、资料确认与相关单位的治理者间的帮助、联3 络、商议等事项,并打算好方法后实行4 与相关单位的治理者相互讨教争论5 与相关单位的治理者制定共同目标,并共同解决共通或相关连的问题6 有一套让相关单位的人员明白职责工作的方法7 为加深相关单位人员与部属之间相互的懂得,有一套相互交谈的方法8 不会造成相关单位在工作上的延误,或有损质量的情形9 相关单位发生事故或麻烦时,能积极地给予救济10 供应其他单位支援人员时,

8、会慎选有助于支援单位的人选- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 职责考核诊断表序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否未显现整体工作不顺当、零件取得的延1 误,或程序不完全导致工作难处理、时间的流失多等不当的情形,凡事都照方案顺利的进展 部属都明白承担工作的目的、范畴、执行2 的准就,而且都致力于质量的保持、使用 材料、燃料、消耗品等的节省和成本的降低名师归纳总结 3 部属能的确做好机器、机械的操作、 修理、第 8 页,共 36 页保养、并做好工具、零件的整理4 部属知道承担工作的规章、行为准就、前后工程的关系及合作事宜,并知完全进行5 部属相当明白

9、所指示、命令的事,而且能快速地去做6 部属会主动拟定目标,并积极努力地去实践7 部属特别明白工作的程序、关键,不会偷工减料或省略,能的确地去做8 部属对工作或方案的执行方法,都会积极地表示看法,期望,问题信息等9 部属能把握工作的整个进度,会严守进度而不致造成下一位治理者的困扰10 部属能自我评估工作的执行方法与结果,并分析不完善的缘由而加以修改- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 二、领导作风考核名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 领导作风考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O

10、” ）是尚可否1 转达部门的现状,今后的方向及方针、目标、并共同争论使它共有化2 能受到上司的信任,而且提案或看法也能被接受,同时也能得到必要的救济3 把握部门的实态4 借助日常的接触,与部属沟通看法,并采取建立信任关系的行动与方法5 平常会把握部门的心情,扇动部属主动地摸索、行动,并赐予必要的指导6 设法把握部属的才能、行动、业绩、合作等,并加以确定7 指导部属建立彼此信任的关系,并提高合作的意愿明白自己, 并努力使自己受到部属赞扬你8 是一位好的治理者,或某方面被认为很杰出名师归纳总结 9 争论并建立一个简单发挥领导才能的气第 10 页,共 36 页氛10 必要时必需积极努力取得相关部门的

11、管理者与相关人员的合作、帮助- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 领导策划考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否1 2 3 4 5 6 不只是达到目标,仍应当考虑部属借着完成目标享有满意感,并得以成长敬重部属的自主性,而且仍筹划出如何尊重的方法或行动不会强迫部属,也不会回避、客气或迎合部属,会以一贯的态度行动领导才能发挥的方法并非一成不变,应依情形的不同而有所转变说明职责的目标,并让部属认为是自己的目标听取部属对职责目标完成方法的看法,并明确地指出方法以便部属都能明白部属会争论依据职责目标而制定小组目名师归纳总结 7 标或个人目标的必要性,并

12、设法推动部属第 11 页,共 36 页8 去制定让部属依据职责的目标,制定小组目标及个人目标；而且与部属共同争论并制定9 供应、指导、救济部属在制定目标时所必需的信息、资料10 部属所制定的目标如与相关单位发生关系时,能与该小组商讨、帮助- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 领导目标考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否1 2 3 4 5 6 7 8 9 让部属自己拟定完成制定目标的方法与 进度表（执行方案）部属会积极主动地实行执行方案在完成目标的过程中,部属遇上麻烦或问题时,你会赐予救济与鼓励不模糊地、的确地确认、评判目标的实现当部属完成目

13、标时,会考虑完成的缘由,并评判其过程与成果,赐予颂扬部属无法实现目标时,会考虑缘由,并给予指导通过完成目标, 部属对下一个目标更具信心与关怀争论摸索易于完成目标的预备与程序指导部属完成目标所的学问、技能、技巧为了善加利用并发挥部属每个人的才能、10 特点,以便实现目标,会做好工作任务的分派与人员的组合名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 领导艺术考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否1 2 以日常的行动具体地表现出来,让部属得以明白治理者的确很关怀部属不会以成见、印象、第六感来评判部属在对待部属时,会留

14、意防止自己受到喜3 4 5 6 7 8 好、厌恶的情感所左右,而且也不会部属 认为治理者偏袒某人你能积极地与部属打招呼、问候常常把握有关部属的信息,每天会与部属交谈,并反问部属以便引起部属的反应学习倾听的要点,认真倾听部属的谈话,并有所回应留意防止对部属说： “ 我很忙！ ” 而会制造 部属可轻松地谈话、率直地谈话的气氛制造部属可以轻松前来商议的气氛,并仔细倾听,深思部属谈话的内容,而且自己也能参与争论制造与部属个别谈话的机会,听取部属对9 工作、部门、将来等看法及期望,并告知部属,你对他的期望名师归纳总结 10 对待部属时,应努力防止有不快的表情第 13 页,共 36 页- - - - -

15、- -精选学习资料 - - - - - - - - - 领导和谐考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否1 2 3 4 5 6 7 8 会争论在辅佐上司时该做的事,并积极地付诸行动供应信息、资料、问题一览表等,以便让上司明白职责的现状或问题与上讲座, 让上司明白你期望上司供应什么样的信息与资料说明自己的想法、目标,以便让上明白为了要上能主动地实行行动,会明白上司所关怀的事,并充分利用它让上司知道你期望能赐予帮助、合作,而 且也会的确去做告知上司,期望领先实行的事,例如遵守 规章、向部属打招呼等会与上司争论, 或恳请上司指导有关发挥 领导才能的方法或关键为了让上司知道部属对上司所期盼

16、的行9 10 为,会恳请上司参与职责座谈会或问题讨 论会为了轻易地策动上司,会充分利用平常与上司交谈的机会、并制造这种机会与相关部门治理者或相关人员朴实交换12 必要的信息、资料,并共同熟悉现状或问 题相关部门治理者或相关人员讲座彼此要 求的事物、相关的问题3 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 举办联谊会, 以便做好与部门治理者或相 关人员之间的看法沟通4 不会有划清界线的意识,会设法共同集思广益在恳求相关部门的治理者或相关人员给 5 予合作、救济之前,会先商议内容、提出 看法6 7 策动相关人员明白你职责的实际

17、状况,并争论部属可轻松工作的方法制造相关人员与部属交谈的机会,让部属明白相关人员的想法,并要相关人员听取部属的要求名师归纳总结 8 你所要求的合作、相关部门治理者或相关第 15 页,共 36 页人员会积极地实行行动9 不会造成相关部门治理者或相关人员的困扰0 与相关部门治理者或相关人员有共同的话题- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 领导才能考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否名师归纳总结 1 对于你的询问,部属会积极地回应,并讨第 16 页,共 36 页论有关信息、问题的内容2 部属会告知你对于工作或职务的看法或要求3 部属会前来倾诉他的

18、不满、苦恼,或是很坦率地说出心中或交谈4 部属期盼与你交谈,而且也期望你能制造这方面的机会5 部属间会批语你对部属很公正,会真心地听取部属的看法或要求,会与部属争论问题6 部属会确定自己的优点或缺点,会与你坦率地讲座自己的才能7 部属对你的看法不会有成见,会率直的接纳8 部属对于难以报告,或情形不佳的事都能毫无隐瞒地向你报告9 部属会说你能信任部属,安心地把工作交给部属,所以工作起来很轻松10 部属对于命令、 指示不会有担心或不知所措的情形,会积极地实行行动1对于你的谈话内容,部属会表达看法、提出质问,并转变行动2 部属会积极实行你所期望的行动- - - - - - -精选学习资料 - - -

19、 - - - - - - 3 部属会积极接受特殊的任务或工作,并彻底完成名师归纳总结 4 对于困难、麻烦、造成负担的工作,部属第 17 页,共 36 页不会推诿,而会乐于接受5 部属间能争论共通的想法或共同的行动目标,并打算方法,然后实行6 部属会积极地参与部门的组织活动,全公司运动、研讨活动等,并分派任务7 部属明白公司或上司的目标,而且部属之会共同争论,表达看法8 部属明白职责的目标,而且把它当成是自己的目标,大家共同来完成9 部属会集思广益想出完成职责目标的方法0 为了完成职责的目标,部属会自个设定目标,并主动地去实现- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - -

20、 - 三、外交沟通分析名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 沟通态度诊断表序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否治理者知道自己是职责的看法沟通中心,1 2 3 4 而且能说明何种人需要以何种方式沟通 看法设定目的,并设法积极利用看法沟通找出看法沟通上的障碍,并分析缘由且改善为顺当地沟通看法,会争论该留意哪些事实、有些什么重要的大事等,而且会付诸行动去做5 6 传达命令时, 能想方法也影响对方的想法 与行动为了朴实沟通,会信任对方,且能坦诚地 相互争论为提高看法沟通的成果,必需视目的,对 7 象,状况而实行适当

21、的沟通方式,不会千 篇一律名师归纳总结 8 明白谋求看法沟通的手段与特点,并依目第 19 页,共 36 页的、对象、状况的不同而实行不同的措施9 完全明白并利用公司在看法沟通上所订定的政策、制度、媒体10 学习研讨看法沟通的方法,并且把争论出来的方法付诸行动- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 沟通方法诊断表序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否为了懂得并让对方接受你所传达的事项,1 2 会考虑对象与对方的立场,并转变内容、说话次序、说法、表现为了不使接受者混淆,会把内容整理成浅显易懂的形式, 而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项之间的关连性3

22、 4 5 交谈时应防止单向沟通,会反问对方,或 让对方提出看法不仅考虑自己的立场,也会考虑对方的立场依据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时,会设法转变说法如上司要你转达某件信息给他人知道时,6 不会像鹦鹉一样传话,而是自己会先去理解,再让对方也明白,且能造成影响7 8 别人所说的内容,你能知道该留意的地方,以求做到“ 认真倾听”的地步交谈时,会特殊留意要对方的事项对方即使供应令人厌烦或没趣的信息或 9 看法,你也不会摆出不兴奋的表情,而会 直爽的倾听名师归纳总结 10 即使发生不开心的事,也不会表现在脸上第 20 页,共 36 页- - - - - - -精选学习资料 - - - -

23、- - - - - 与上级沟通诊断表序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否1 2 能具体说明需要与上司进行哪方面的意 见沟通不会等上司来跟你谈,自己会积极主动地找上司谈上司找你争论时,为防止单向沟通,会积3 极地表示一些反应,例如表示关怀,提出问题,表达看法等名师归纳总结 4 设法让上司认真倾听你的看法,并且也能第 21 页,共 36 页使上司接受而讨诸行动5 会与上司讲座工作或工作以外的共同话题6 即使是短暂的几分钟,也要善加利用机会并扇动上司定期制造沟通的场合7 对于上司的批示会有的确的反应,而且也会适时地向上司报告8 呈报看法或供应信息时,也能引发上司的看法或信息9 与上司沟通看

24、法时,会争论如何扇动上司,并留意应对的方式10 与上司沟通看法时,会考虑到上司想修改之处或想做的事,并且的确地实行行动- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 与部属沟通诊断表序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否1 2 3 4 5 能具体说明需要与部属进行哪方面的意 见沟通利用与部属沟通看法,分析工作进展不顺利的缘由,并讲座需要改正的方法为了与部属做好看法沟通,事先打算该做的事宜,并作好预备不限定某位特定的部属,在平日不管对任何人都会开朗地打招呼或交谈；会抑制喜怒情感,能一视同仁地和每位部属交谈争论能将定期的工作座谈会、集会等,视为与6 部属沟通的机

25、会,并能敏捷地运用这些机会加深沟通名师归纳总结 7 鼓励部属能轻松开心地找人交谈或商议,第 22 页,共 36 页并且制造这种开朗的气氛8 为了使与部属的沟通更热乎,善于找寻共通的话题或部属所关怀的事情9 明白部属对于与你沟通看法时,有何期望或不满； 并且对这些期望或不满有所反应10 为了不被部属批语只会说说而已,你会力求言行一样1说明公司的状况、方针、目标等,使部属明白,并取得共识与懂得2 让部属明白上的方针、目标,对部属的期望等,并取得共同的看法- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 3 想方法让部属明白公司或上司的精神,并精确传达4 将工作目标传达给部

26、属,使之共有化,且 能主动地完成目标利用例会、工作座谈会、公布栏、传阅文5 件,工作的协商等供应部属必要的信息、资料,以及部属想要的住处,资料6 确认部属是否明白所通知的信息、资料与部属讲座将住处、资料运用于工作或问7 题解决、行动上,产指导、救济运用的方法8 9 0 告知部属你为了什么目的、想知道什么信息、资料,或麻烦部属传达的内容与部属讲座信息、资料的收集方法,并指导救济部属告知部属所供应的住处、资料有何好处,将会赞成怎样的结果为让部属弄清命令批示精神,会留意防止措词模糊或冗长的说明；春内容也能正确地传达,并使大家都懂得能明确地把 命令、批示的内容、缘由、 程度、工作伙伴、执行期限、执行方

27、法和时机等下达命令、批示时,会因对象或当时状况 的不同,适当转变方式、措词下达命令、指示时,会因对象或当时状况 的不同,适当转变文坛、措词为了防止命令、批示单纯地传达给部属,在说明后能引出部属的质问或看法部属对命令、指示提出疑问或看法时,能 认真倾听, 并且具体地解说以便让部属深刻懂得名师归纳总结 - - - - - - -第 23 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 命令、指示精神能被正确地传达给部属,并确诊部属是否懂得为了启示部属的工作士气,或使部属具备主角意识, 能争论命令、 指示等下达方式；能指导部属在接受命令、认清侧重点地方把握部属对命令、指示的方式是否

28、有所不满,或有任何看法,并重新评估下达方式与部属争论报告的重要性,如何运用在怎样的情形下、何种的方式较好,并指导部属去做下达命令、 指示时也能依据内容向部属转 达应当在什么时候提出报告不仅只听取部属的报告,仍会提出问题以确诊其内容,以表示关怀他的报告,或聆听他的报告部属在报告时,不会中途插话,或尚未听 完就贸然下定论部属难以报告的事,为了让他轻松地表达出来,能与部属打成一片,使他安心地提出诗人并确定报告的内容,并赐予慰劳或启发看法的鼓励之词对报告的内容想实行某些处置时,能先与部属商讨除了接受报告, 仍要加强与部属的对话气氛明白报告或报告方式的重要性,的确地将报告呈报上司, 并指导部属如何运用报

29、告部属所提的报告中,如显现了未的确执行的情形,能把责任大包大担揽,而重新评估改进自己的方式名师归纳总结 检查部属间看法沟通的障碍,并设法排除第 24 页,共 36 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 制造部属朴实讲座的场合（机会）,并设法充分地利用这些机会供应每位部属共同关怀,且积极参与的共同话题,并鼓励部属们共同争论指导部属应认真倾听对方的说话,不要一开头就否定对方的看法,应使部属能相互坦率地争论指导部属应不分资格、年龄、性别,与每 个人一同讲座, 而不能只与特定某人商讨指导与相关人员间的联络事项,确能实且适时强调联络的重要性,并提出好的联络方式名师

30、归纳总结 指导部属朴实供应信息,合信息共有化,第 25 页,共 36 页并打算彼此沟通的方法鼓励部属有必要的话,应朴实讲座、集思广益部属会主动地制造机会,共同讲座、彼此救济制造气氛让部属自由热忱地争论- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 四、解决问题分析名师归纳总结 - - - - - - -第 26 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 解决方法考核序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否1 2 3 4 5 懂得上司对问题解决的看法,以及上司对你解决问题的期望,你是否努力去实践可以将目前正在处理的问题划分为已发生的问题、

31、挖掘出的问题、摸索出的问题定期地重新评估问题,并且打算问题解决的次序为了防止遗漏问题,应当自己或部属为承办人,方案性去解决问题向上司呈报问题,并积极参与解决,而且对解决方法能提出看法与其他相关的治理者或人员的共有的问 6 题,能共同解决,并想出可以获得必要协 助的方法名师归纳总结 7 接受与部属共同解决问题的方法,会第 27 页,共 36 页8 为了促进部属积极地努力去解决问题,致力使集团活动活泼化；9 为了促进与相关部门共同解决问题,会朴素提出问题,供应信息资料10 制造出一个可以积极努力解决问题的职责气氛- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 五、敏捷治

32、理考核名师归纳总结 - - - - - - -第 28 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 敏捷处理考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否1 致力于部属解决问题,以发觉部属的能并分力、特点2 争论善于加以利用解决问题的方法,派给部属特殊的任务借着问题解决, 让部属熟悉自己才能上出 3 色的地方,以及该努力的地方,并确定其 杰出之处,指导如何充实不足的地方4 5 赐予自由适的空间,让部属主动地解决问题,并鼓励、帮助部属发挥,自己的才能让部属通过解决问题的协商方式来打破现状,并赐予转变意识的指导通过解决问题指导熟悉除了以往的工作 6 之外,仍有该做的事,

33、并能积极地去探究 这些该做的事名师归纳总结 7 与部属讲座总是的解决时,能询问部属的第 29 页,共 36 页想法、要求等,而且也会把你的想法或对部属的期望告知他们8 指导部属之间在商议解决问题时,能朴实懂得征询共同的看法,以加深看法的沟通9 与相关的其他小组共同解决问题时,能够谋求双方的看法沟通10 让部属在解决总是时自我评判,并指导部属将自我评判的必要性也运用于其它工作、行为、才能上- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 综合解决才能考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否1 在争论时,部属应把工作中的发觉,或保并持的疑问当成话题争论2 部属

34、应积极地查找问题、摸索问题,并向你提出报告3 部属平日应就工作或行为做自我评估,重新检讨部属犯错误或失败,工作未照预定完成4 5 6 7 8 9 时,不应只赔礼、辩解,而应提出改善的 方法发生问题时不需要指示,部属会自动地提出看法,并进而解决难题部属间是否应向你提出问题解决方面的情报,并公布给同事们知道部属知道问题解决的方式、手法工且善加利用部属应相互提出问题、交换看法、协商合作事宜部属应在小组活动、工作座谈会呀会议上提出工作中的问题,并就解决方法发表意见 部属与你争论如何通过问题解决使自己名师归纳总结 10 有满意感,与如何提高自己的信心,并能第 30 页,共 36 页加强问题解决方面的学问

35、- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 活性治理方法考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否1 2 3 4 5 6 7 对于活性化的推动,并不是实行上司叫你去做才做的被动态度,而是本着坚决的决心积极地提高部门的活力明白公司与上司对活性化的方针,并能研究其目标与推选方式打算活性化的目标时,也能考虑到职责的实况与部属的要求在打算目标、拟定执行方案时,都不会忽略部门活力的重要性向部属解说公司或上司对活性化的方针,直到部属把它当成是自己的目标为止想方法让部属参与；告知部属有并上司对他们有何期望,如是部属未实行行动的话,就应当检讨缘由并谋求计策名师归纳总结

36、 8 找出促进活性化所遇到的阻碍,并想方法第 31 页,共 36 页排除9 把握部属的不满与埋怨,并致力排除10 应定期地告知部属活性化进展的程度与成果,并让全体人员来评判- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 活性启示治理考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否1 推动部属活性化的方式并非只有一种,而是要找出每个人的差异,并就其差异实行适当的方式要部属懂得、 摸索所负责的工作的执行准2 就,以及在执行上必要的态度、才能、体力与机能3 4 5 6 7 8 9 让部属关怀所负责的工作,并交工作的重要性、才能发挥之处,以及别人所期望的 事项说明给部属

37、明白批示部属任务时,明确地以“ 你就是主角“ 的语气启示部属的工作方式救济、指导部属自主地设定目标、拟定计 划部属有自由定夺的权限,无需具体批示也能主动地摸索扩展工作范畴、重新编排工作、替换人员以便充分利用部属的才能让部属留意并摸索改善方面的问题假如部属发挥了自己的才能,或挖掘出新的才能时,你不会置之不理,而会想方法善加利用名师归纳总结 10 部属犯错或失败时,不会是批评,反而会第 32 页,共 36 页指导、鼓励他- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 活性治理预备考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否名师归纳总结 1 让部属负责特殊的工作、

38、担任特殊的任第 33 页,共 36 页务,或交付解决的问题2 让部属对工作的执行或行动做自我评判,并指导部属运用其结果3 评估部属的才能、行动、业绩,并颂扬其优点,运用于工作上,反应于人事制度上4 让部属参与职责的目标达成或问题解决5 检讨部属是否有白费无功或铺张时间等情形,并加以指正6 部属如逐步丢失工作士气时,应与部属共同争论缘由,并想方法再启示士气7 争论并整理可让部属轻易地工作、轻易地发挥才能所必要的事宜8 重新评估,并加以修改业务的流程、工作或小组的编成及任务的分派9 向部属解说工作的方案,以便明白工作的预订内容10 检讨是否能将部属的活性化运用于公司的人事政策,以及制度方面- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 职能活性考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O” ）是尚可否1 部属会关怀公司及上司活性化的方针,并