2022年系统集成项目管理知识点汇总整理.docx

《2022年系统集成项目管理知识点汇总整理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年系统集成项目管理知识点汇总整理.docx（20页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载整理治理 整理治理的主要活动：1.分析和懂得范畴 2.将产品需求和特定的标准明确记录在文档里 3.制订系统的项目治理方案 4.把完成项目需要做的工作分解为可治理的更小部分 5.实行恰当的行动使项目依据项目治理方案来实施 6.对项目状态、过程和产品进行度量和监督 7.分析并监控项目风险 整理治理的过程 项目启动 制定初步的项目范畴说明书 制定项目治理方案 指导和治理项目的执行 监督和掌握项目 整理变更掌握 项目收尾 编制项目方案的流程 明确目标 成立初步的项目团队 工作预备与信息收集 依据标准、模板,编写初步的概要的项目方案 编

2、写范畴治理、质量治理、进度、预算等分方案 将分方案纳入项目方案,对项目方案进行综合平稳、优化 项目经理负责组织编写项目方案 评审和批准项目方案 猎取批准后的项目方案成为项目的基准方案 监督和掌握项目的方法 项目治理方法论 项目治理信息系统 挣值治理 专家判定 范畴治理 项目范畴治理的过程 编制范畴治理方案 范畴定义 创建工作分解结构 范畴确认 范畴掌握 编制范畴治理方案的工具和技术 专家判定 模板、表格和标准名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载范畴定义的工具和方案 产品分析 识别出多个可选的方案 专

3、家判定法 范畴掌握的工具和技术 偏差分析 重新制定方案 变更掌握系统和变更掌握委员会 配置治理系统 项目范畴变更产生的缘由 项目外部环境发生变化 项目范畴的方案编制不周密具体 市场上显现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案 项目实施组织本身发生变化 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化 进度治理 项目进度治理的主要过程 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制定进度表 进度掌握 工作分解的主要用途 WBS是一个呈现项目全貌,具体说明为完成项目所必需完成的各项工作的方案工具 WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具 WBS是一个帮忙项目经理和项目团队治理项

4、目工作的基本依据 WBS定义了里程碑大事,是向高级治理层和客户报告项目完成情形的报告工具项目生命周期有三个与时间有关的重要概念：检查点（基线（ base line）活动定义的主要方法和技术 分解 模板 滚动式规划 专家判定 规划组成部分 活动资源估算的主要方法和技术 专家判定 多方案分析 出版的估算数据 项目治理软件 自下而上估算 活动历时估算的主要方法和技术 专家判定check point ）、里程碑（ mile stone ）、名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载类比估算 参数估算 三点估算 后

5、备分析 制定进度方案的主要技术和工具 进度网络分析 关键路线法 进度压缩 假设情形分析 资源平稳 关键链法 项目治理软件 应用日历 调整时间提前与滞后量 进度模型 项目进度掌握的主要技术和工具 进度报告 进度变更掌握系统绩效衡量（进度偏差SV,进度成效指数SPI）项目治理软件 偏差分析 进度比较横道图 资源平稳 假设条件情形分析 进度压缩 制定进度的工具 成本治理 项目成本治理就是要确保在批准的预算内完成项目；项目成本治理的主要过程 制定成本治理方案制定了项目成本结构、估算、预算和掌握的标准 成本估算编制完成项目活动所需资源的大致成本 成本预算合计各个活动或工作包的估算成本,以建立成本基准 成

6、本掌握影响造成成本偏差的因素,掌握项目预算的变更 项目成本失控缘由1对工程项目熟悉不足 对信息系统工程成本掌握的特点熟悉不足,对难度估量不足 工程项目的规模不合理,大而全的项目建设难度高 项目设计和实施人员缺乏成本意识,导致项目的设计不满意成本掌握的要求 对项目成本的使用缺乏责任感,随便开支,铺张铺张2组织制度不健全 制度不完善 责任不落实 项目经理领导督查不力3方法问题名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载缺乏用于项目投资掌握所需要的有关报表及数据处理的方法 缺乏系统的成本掌握程序和明确的具体要求,

7、在项目进展不同阶段对成本掌握任务的要求不 明确,在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的掌握 缺乏科学、严格、明确且完整的成本掌握方法和工作制度 缺乏对运算机帮助投资掌握程序的利用 缺乏对方案值进行动态的比较分析,并准时供应各种需要的状态报告及体会总结4技术的制约由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段,对项目相关信息明白不深,项目规划设计不够完善,不能满意成本估算的需求采纳的项目成本估算方法不恰当,与项目的实际情形不符,或与所得到的项目数据资料不符项目成本运算的数据不精确或者有漏项,从而导致运算成本偏低 设计者未对设计方案进行优化,导致项目设计方案突破项目成本目标 物资或设备价格的上涨,大

8、大超过预期的浮动范畴 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加 对工程实施中可能遇到的风险估量不足,导致实施成本大大增加项目启动阶段,项目估算范畴为 项目估算的主要步骤 识别并分析成本的构成科目-50%+100%,项目后期为 -10% +15% 依据已识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小 分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,和谐各种成本之间的比例关系 成本估算的工具和技术 类比估算 确定资源费率 自下而上估算 参数估算 项目治理软件 供应商投标分析 预备金分析 质量成本 项目成本预算的特点 方案性 约束性 掌握性 编制项目成本预算应遵循的原就 项目成本预算要以项目需求为基

9、础 项目成本预算要与项目目标相联系,必需同时考虑项目质量目标和进度目标 项目成本预算要切实可行 项目成本预算应当留有弹性 项目成本预算的工具与技术 成本汇总 预备金分析 参数估量 资金限制平稳 项目成本掌握的主要内容名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载对造成成本基准变更的因素施加影响 确保变更恳求获得同意 当变更发生时,治理这些实际的变更 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金 监督成本执行（绩效） ,找出与成本基准的偏差 精确记录全部的与成本基准的偏差 防止错误的、不恰当的或未批准的

10、变更被纳入成本或资源使用报告中 就审定的变更,通知项目干系人 实行措施,将预期的成本超支掌握在可接受的范畴内 成本掌握的工具与技术 成本变更掌握系统 绩效衡量分析 预算技术 项目绩效审核 项目治理软件 偏差治理 质量治理 质量治理流程 确定质量标准体系 建立适当的质量衡量标准是进行项目质量治理的前提性的关键性工作；对项目实施进行质量监控 要在项目执行过程中实行有效措施来监控项目的实际运行；将实际与标准对比 把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较,分析出差异；纠偏纠错 项目质量掌握（QC）的基本步骤 挑选掌握对象 为掌握对象确定标准或目标 制定实施方案,确定保证措施 按方案执行 对

11、项目实施情形进行跟踪监测、检查、将监测的结果与方案或标准相比较 发觉并分析偏差 依据偏差实行相应计策 人力资源治理 项目人力资源治理过程 项目人力资源方案编制 项目团队组建 项目团队建设 项目团队治理 处理人际关系的技能 领导、沟通、谈判、协商及其他治理技能 授权、鼓励士气、指导、劝说及其他与处理个人关系有关的技能 团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能 绩效评定,聘请,留用,劳工关系,健康与安全规定,其他与治理人力资源有关的技能名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载组建项目团队的工具和技术

12、 事先分派 谈判 选购 虚拟团队 胜利的项目团队的特点 团队的目标明确,成员清晰自己的工作对目标的奉献 团队的组织结构清晰,岗位明确 有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效 项目经理对团队成员有明确的考核和评判标准,工作结果公正公开,赏罚分明 共同制定并遵守的组织纪律 协同工作,也就是一个成员工作需要依靠于另一个成员的结果,善于总结和学习 项目团队建设活动的可能形式和应用 通用治理技能 培训 团队建设活动 基本规章 集中办公 嘉奖与表彰 项目团队治理的方法 观看和交谈 项目绩效评估 问题清单 冲突的种类：进度、项目优先级、资源、技术、治理过程、成本、个人冲突 项目各阶段,冲突的排列：概

13、念阶段：项目优先级冲突、治理过程冲突、进度冲突 方案阶段：项目优先级冲突、进度冲突、治理过程冲突 执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突 收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突 在一个团队环境下处理冲突,项目经理应熟悉到：冲突是自然的,而且要找出一个解决方法 冲突是一个团队问题,而不是某人的个人问题 应公开地处理冲突 冲突的解决应聚焦在问题,而不是人身攻击 冲突的解决应聚焦在现在,而不是过去 冲突的根源：项目的高压环境 责任模糊 存在多个上级 新科技的使用 稀缺资源的争抢 进度的优先级不同 冲突的解决方法 问题解决名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 10 页精选学习资料 -

14、 - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载合作 强制 妥协 求同存异 撤退 沟通治理 项目沟通治理的主要过程沟通方案编制确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些是项目干系人,他们对该项目的收益水平和影响程度如何,谁需要什么样的信息,何时需要,以及应怎样分发给他们 信息发布以合适的方式准时向项目干系人供应所需信息 绩效报告收集并分发有关项目绩效的信息,包括状态报告、进展报告和猜测项目干系人治理对项目沟通进行治理,的问题以满意信息需要者的需求并解决项目干系人之间项目定期会议包括：项目例会,项目启动会议,项目总结会议常用沟通方式：单独谈话,项目会议,项目简报/ 通知,项目报告/项目总结绩效报告

15、的内容：项目的进展和调整情形 项目的完成情形 项目总投入、资金到位情形 项目资金实际支出情形 项目主要效益情形 财务制度执行情形 项目团队各职能团队的绩效 项目执行中存在的问题及改进措施 猜测 变更恳求 其他需要说明的问题 合同治理 项目合同的主要内容 当事人各自权益、义务 项目费用及工程款的支付方式 项目变更商定 违约责任 四种违约责任的承担方式：连续履行,实行补救措施,赔偿缺失,支付商定违约金或定金 项目合同签订的留意事项 当事人的法律资格 质量验收标准 验收时间 技术支持服务 损害赔偿 保密商定 合同附件 法律公证 合同治理的主要内容名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共

16、 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载合同签订治理 合同履行治理 合同变更治理 合同档案治理 合同变更掌握流程, “ 公正合理” 是合同变更的处理原就 变更的提出 变更恳求的审查 变更的批准 变更的实施 合同治理的工具和技术 买方主持的绩效审核 检验和审计 绩效报告 支付系统 索赔治理 自动的工具系统 索赔大事的处理原就 索赔必需以合同为依据 必需留意资料的积存 准时、合理地处理索赔 加强索赔的前瞻性 选购治理 招投标程序招标人采纳公开招标方式的,应当发布招标公告；招标人采纳邀请招标方式的,应当向三个以上具备承担招标项目的才能、资信良好的特定的法人或者其

17、他组织发出投标邀请书 招标人依据招标项目的具体情形,可以组织潜在投标人踏勘项目现场 投标人投标 开标 评标 确定中标人 订立合同 选购审计的目标是找出本次选购的胜利和失败之处,以供项目执行组织内的其他项目借鉴；变更治理 项目变更产生的缘由 产品范畴（成果）定义的过失或者疏忽 项目范畴（工作）定义的过失或者疏忽 增值变更 应对风险的紧急方案或者回避方案 项目执行过程与项目基准要求不一样带来的被动调整 外部大事 变更掌握 对进度变更的掌握 判定项目进度的当前状态 对造成进度变更的因素施加影响名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - -

18、 - 学习必备 欢迎下载查明进度是否已经转变 在实际变更显现时对其进行治理 对成本变更的掌握 对造成成本基准变更的因素施加影响 确保变更恳求获得同意 当变更发生时,治理这些实际的变更 保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金 监督费用绩效,找出与成本基准的偏差 精确记录全部与成本基准的偏差 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中 就审定的变更,通知利害关系者 实行措施,将预期的费用超支掌握在可接受的范畴内 对合同变更的掌握 文书工作 跟踪系统 争议解决程序ISO/IEC27000系列标准： 27001 信息安全治理体系要求,风险治理27002 信息安全治理体系

19、实践准就风险治理过程：风险识别、风险分析、风险方案、风险跟踪、风险掌握、风险治理沟通 项目风险治理的过程 风险治理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 应对方案编制 风险监控 风险监控的具体方法 风险再评估 风险审计 变差和趋势分析 技术绩效衡量 储备金分析 状态审查会 收尾治理 项目验收的流程 系统测试 系统的试运行 系统的文档验收 项目的最终验收报告 项目总结会的主要内容 项目绩效 技术绩效 成本绩效 进度方案绩效名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载项目的沟通 识别问题和解决问题 看法和建议 项目评估的主要方面 盈利要求 客户中意度要求 后续项目指标要求 内部中意度要求 法律法规 创造专利 20 年 有用新型专利、外观设计专利 10 年 商标 10 年,续展 10 年,宽限 6 个月名师归纳总结 诉讼期时效20 年GB,举荐性 GB/T（运算机类基本都是） ,指导性GB/Z,国军标 GJB 第 10 页,共 10 页强制性国家标准代号- - - - - - -