2022年蓝海战略.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 蓝海战略 读书笔记蓝海战略共提出六项原就,四项战略制定原就：重建市场边 界、留意全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺 序,和两项战略执行原就：克服关键组织障碍、将战略执行 建成战略的一部分；第一部分 蓝海战略一、分析工具与框架一价值曲线评判价值曲线评判方法, 是通过评判一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现, 来评判顾客总体感知服务质量的方法；这种方法不仅要求顾客作出评所,仍要求内部职工和治理人员作出评判,最终目标是发觉使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素；各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的,比方,对

2、于饭店行业 ,它的关建要 素一般有：价格、房间寂静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒服度、服务员的服务水 平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说,乘客感知的服务质量 的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐外表等；2.设计问卷进行市场调研,让顾客给各个要素打分在这个步骤中,把每个关键要素列于调查问卷中,设计 010 的 11 个分数等级,让顾客依据自己的期望和要求给各个要素打分 ,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业供应的余外的因素；问卷最终要设计两个开放性问题：名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 27 页精选

3、学习资料 - - - - - - - - - 您认为仍应当供应哪些重要的服务项目. 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目.3.进行分数加总,画出价值曲线4.评判价值曲线,提高顾客感知的服务质量通过分析和评判价值曲线,找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素,说明在顾客感知的服务质量中, 他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性,于是, 企业可以通过剔除某些属性 ,创建某些属性以及将某些属性削减或者提升到行业前所未有的水平组台应用,实现价值曲线的突破 ,从而更加符合顾客的期望和要求,提高顾客感知的服务质量；5监控价值曲线的必要性一个公司一旦通过价值曲线评判方法制造了新的价值曲线,那么 ,竞争

4、者迟早都会妄想仿照；为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群,公司最终都有可能陷入一场为了取胜的竞争 中,为抓紧市场份额所困扰,于是,公司就可能陷入传统战略规律的陷阱；因此 ,动态地应用价值曲线评判方法,即监控价值曲线是特别必要的,它可以使一个公司在 从现今的服务中仍旧能够得到一个庞大的利润时就看到并准时抓住质的飞跃的时机；例：太阳马戏团名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 二四步动作框架为了重构买方价值元素,塑造新的价值曲线,该书开发了一套四步动作框架,为了打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系,制造新的价值曲线,有四个

5、问题对跳闸年产业现有战略逻辑和商业模式而言直观重要：名师归纳总结 1.哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？第 3 页,共 27 页2.那些元素的含量应当被削减到产业标准以下？3.那些元素的含量应当被增加到产业标准以上？4.哪些产业从未有过的元素需要制造？- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 第一个问题迫使你去剔除你所在产业中企业长期竞争攀比的元素；这些元素常常被认作是理所当然的, 虽然它们不再具有价值,甚至仍削减了价值；有时,买方所重视的价值显现了根本性的变化, 但相互比照的企业却不实行相应行动来应对这种变化,甚至都没有发觉这种变化；其次个问题促使你作

6、出打算,看看现有产品或服务是不是在功能上设计过头,只为竞比和打败竞争对手； 在这种情形下, 企业给顾客的超过他们所需要的,徒然增加了企业的成本却没有好成效；第三个问题促使你去开掘和排除产业中消费者不得不作出的妥协；准；第四个问题帮忙你发觉买方价值的全新源泉,以制造新的需求, 转变产业的战略定价标解决前两个问题 剔除和削减 ,能让你明白如何把成本降到竞争对手之下；我们的研名师归纳总结 究发觉,在产业惯于攀比元素方面,企业经理们很少去系统性地剔除、削减投资； 结果是成第 4 页,共 27 页本不断增加,商业模式也日趋复杂；与之相对,后两个问题教我们如何去提升买方价值,创造新需求； 总括起来, 这四

7、个问题能够让我们系统地探究假如跨过他择性产业,重构买方价- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 值元素, 向买方供应全新的体验,同时降低企业自身的成本；这其中最重要的就是剔除和创造两个动作, 它们使企业超越以现有竞争元素为基础追求价值最大化的境域；它们促使企业转变竞争元素本身,从而使现有的竞争规章变得无关紧要；例：黄尾葡萄酒（三）“ 剔除 -削减 -增加 -制造” 坐标格“ 剔除 -削减 -增加 -制造”坐标格式四步动作框架的帮助分析工具；这个工具敦促企业不仅仅剔除四步动作框架所规定的的四个问题,而且要在四个方面都实行行动,制造新的价值曲线；通过敦促企业在坐

8、标格中填入在这四方面所要才去的行动,的好处这个工具赐予企业始终立杆见影1.促使企业同时追求差异化和低成本 ,以打破价值一成本之间的替代取舍关系；2.准时提示企业 ,不要只专心于增加和制造两个方面 过了头；很多公司通常会陷入如此境地,而抬高了成本结构把产品和服务设计得3.这一工具很简洁被各层次的治理者所懂得 ,从而在战略实施中获得企业下高度的参加和支持名师归纳总结 4.由于完成表格是项有挑战性的工作,这使得企业能严格考察每一项竞争因素,从而发觉那些第 5 页,共 27 页竞争中所包蕴的假设,竞争中的企业往往无意中把些假设当做理所淡然的- - - - - - -精选学习资料 - - - - - -

9、 - - - 以太阳马戏团为例的“ 剔除-削减 -增加 -制造” 坐标格（四）良好战略的三个特点蓝海创意商业可行性的最初的三个标准1.（五）争论并解读价值曲线1. 价值曲线所答复的第一个问题就是一个业务项目能否胜利；假如一家企业或其对手的价值曲线符合良好战略的三项标准,即重点突出、另辟蹊径、主题令人信服,就说明路子走对了；而当一个企业的价值曲线没有重点,他就简洁拥有高成本结构,其商业模式在实施和执行中也显得复杂；当价值曲线不能另辟蹊径时,一个企业的战略就是“ 我也是” 型,无法在市场中脱颖而出； 而当战略缺乏令买方信服的主题句时,他就可能是以企业内部条件和需求为先导,这正是为创新二创新,缺乏商

10、业潜力和自然增长才能的典型例子2. 一家深陷红海的企业当一家公司的价值曲线和竞争对手趋同时,该公司很可能已陷入竞争猛烈的红海之中；这样一家公司的战略 ,总是有意无意地试图在成本或价格上与对手竞争；这会降低企业的增长速度,除非这家企业很幸运；恰恰身处一个高增长的产业中；这种增长,不是战略的功绩,而名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 是运气所赐3. 事半功倍在战略布局图上 ,当一家企业的价值曲线在全部要素上都到达高水平常 ,问题就出来了 :这家公司的市场分额和盈利水平是否的确反映了这些投资 ,是否与投入成正比 .假如不是

11、 ,就说明公司可能供应了超过消费者实际需要的东西 ,在因素上投入过多 ,但带给顾客的价值增加却不多；要想实现价值创新 ,企业不仅需要打算哪些因素需要增加和制造 ,仍要打算哪些因素必需剔除或削减 ,以构建差异化的价值曲线；当一家公司的价值曲线看似一份意大利面一一弯弯曲曲地没有重点,各种因素忽高忽低,这就说明这家公司并没有应当连贯的战略；它的战略很可能是由这些各自独立的子战略组成；分开来看 ,这些战略可能会发挥作用 ,也能令生意运转 ,但合起来看 ,却无法成为一种战略远见 ,把自身与其它竞争对手区分开来；这种情形常常是多个部门各自为战的结果；战略会自相冲突吗.当企业在某一项竞争因素上供应高水平,却

12、忽视了支撑； 该要素的其他因素时 ,冲突就显现了； 例如 ,一家企业把自己的网站内容设计得简洁易用 ,但不提高网站的连接速度 ,打开网页要费很多时间；战略的自相冲突也会表现在供应因素的水平和价格的关系上；比方 ,一家加油站通过描画价值曲线,发觉它原先是在“ 供应较少东西的时候收取高价”,与其竞争对手相比 ,它供应的服务少6 以内部运营为导向的企业,价格却高 ,那就难怪要丢掉市场份额了；当企业在描画战略布局图时 ,如何将行业的竞争因素标注出来 .比方 ,在用词上是否不用“ 速度” 而用“ 兆赫”,或者不说“ 热水” 而说“ 热源水温”.各项竞争因素 ,是以消费者懂得和看重的词汇来表达 ,仍是用公

13、司的技术术语来表达 .从战略布局图所采纳的语言可以看出企业的战略是来自外部的需求推动,仍是以内部的运营为导向；对战略布局图语言的分析可以帮助企业熟悉自己距离制造行业需求仍有多远；名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 其次部分 制定蓝海战略第三章 重建市场边界一、重新建构市场边界的六条基本法就六条路径框架路径一：跨过他择行业；他择品的概念要比替代品更广；形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务,往往互为替代品； 而另一方面, 他择品就包括功能与形式都不同二目的却相同的产品却相同的产品和服务；对你的产业来说, 他择产业有哪

14、些, 为什么顾客会在他们之间作出权衡取舍呢？通过集中力气供应哪些促使买方跨产业权衡的关键元素,剔除或削减其他元素,你就可以开创新的市场空间一片蓝海路径二：跨过战略集团；名师归纳总结 正如通过跨过他择产业看市场可以开创蓝海一样,跨过战略集团也可以做到这一点；所第 8 页,共 27 页谓战略集团, 指的是产业中的一组战略相像的企业；在大多数产业中,企业可以按为数不多- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 的几个战略集团归类,这些集团表达的是战略上的根本差异；依据价格和性能, 我们可以把战略集团大致上按等级排序；价格的提高倾向于带来某些性能上的相应提高；多数公司留

15、意改善他们在战略集团内部的竞争位置；跨过现有战略集团开创蓝海的关键,就在于突破这种狭窄的视野,搞清是什么因素打算着顾客在高档消费品和低档消费品之间作出挑选摸索：你所在的产业中都有哪些战略集团？顾客为何会往上挑选高端集团,或往下屈就低端集团？路径三：跨过买方链放眼客户链；在很多产业中, 竞争者对目标买方是谁的定义趋同；而在现实中, 买方是由不同环节组成的一条链, 每个环节都直接或间接地影响购买打算；购买者为产品或服务付账,但却不一定是实际的使用者； 有时候,买方链中仍包括施加影响者,尽管这三足群体有可能相互重合,但常常是不同的； 在这种情形下, 他们对价值的定义场场不同；比方公司的选购员会比公司

16、的使用者更加留意成本,而后者就更加关怀使用者的便利度；在一个产业中,企业常常会瞄准不同的细分顾客群,比方说是留意大主顾仍是小主顾；但是产业却往往锁定同样的买方群体；挑战产业有关目标买方群体的常识成规,就可能引领我们发觉崭新的蓝海；企业通过跨过买方群体看市场,就可能得到新的启示,由此重新设计价值曲线,把目光集中到过去曾经无视的买方群体中去；摸索：你所在的产业中的买方链都有什么组成？它通常把关注点放在哪个买方群体上？当你把目光从产业惯常关注的买房群体移到另一群体上以后,该怎样做才能开启新价值路径四：跨过互补性产品和服务项目；产品和服务很少会在“ 真空” 中使用,多数情形下,他们的价值也受到其他产品

17、和服务的影响；但在多数产业中, 相互竞争的企业都不约而同地局限于产业自身的产品和服务项目；互补性的产品和服务中常常隐藏着未经开掘的需求；关键在于搞清买方在挑选产品或服务时都在寻求些什么,一个简洁的方法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、 之后都有哪些需要？名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 摸索： 顾客使用你的产品或服务的前前后后,你都清晰吗？在使用之前、之中、之后都是怎样一种状况？你能找出哪些令顾客苦恼的难处吗？你如何通过供应互补性产品和服务来剔除这些难处？路径五：跨过针对卖方的功能与情感导向放眼顾客的情感性

18、或功能性诉求；产业中的竞争不仅简洁汇聚到已被人们接受的产品和服务范畴伤,仍简洁集中到有关产品和服务的两种可能的吸引力之上；一些产业主要在价格和功能上竞争,这种吸引力大致来源于运算效用是理性的；而另一种产业中的竞争就主要针对感觉,它们的吸引力是感性的；然而,产品或服务的吸引力从本质上来说很少是非此即彼的；通常,它只是企业以某种方式竞争的结果,这种竞争无意间为顾客灌输了对产品的定向期望； 企业的行为不端强化顾客这种定向期望,久而久之, 以功能为导向的产业就变得越来越重视功能, 以情感为导向的产业就越来越重视情感吸引力；市场调查很少能再什么吸引顾客的这个问题上给人以新的启示,也就不足为怪了；顾客所期

19、望的正是产业教给他们的,填写问卷时,他们又学舌般地反馈回来：产业所赐予他们的,他们要求更多,并期望价格更廉价；当企业原意挑战产业现有的功能与情感导向时,他们往往能发觉新的市场空间；我们观察到两种常见模式；以情感为导向的产业可能为产品或服务添枝加叶,抬高了价格, 却不提升功能；去掉这些枝枝蔓蔓,就有可能制造一个从根本上来说更简洁、价格更低、 成本更低的商业模式,并受到顾客欢送；反之,以功能为导向的产业可以通过添加合适的感性成分,而为货品化的产品注入新生命,并由此刺激新的需求；摸索：你的产业是在功能层面上海市在情感层面上竞争？假如是情感层面上的竞争,可以去除哪些元素使之功能化？假如再在功能层面上的

20、竞争,路径六：跨过时间；放眼将来；可以添加哪些元素使之感性化？在全部的行业中 ,企业的经营都会受到外部趋势变化的影响；看看互联网快速崛起和全球环保运动的兴起的例子；假如企业能够正确猜测到这些趋势 ,就可能会找到蓝海市场时机；当大事发生后 ,多数企业都只会逐步适应 ,甚至是被动的接受；不管是新技术的显现 ,仍是政策的变化 ,企业经营者通常比较留意猜测趋势本身；也就是说他们通常关怀技术会朝哪个名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 方向演化 ,如何应用 ,能否大规模应用；他们依据技术进展的趋势来调整自己行动的步伐；但是 ,

21、蓝海战略主要并不来源于猜测趋势本身；相反,他们来自深化分析这趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式；通过放眼将来 ,即从关注市场现在的价值转到将来的价值 ,企业经营者可以主动调整 ,抢先找到新的蓝海；这种方法可能比前面争论的方法难一些 ,但是它的思维方式仍是类似的；我们不是说要预言将来 察到的趋势中获得远见；,这是不行能的；我们是说要从目前可以观在猜测将来趋势的时候 ,有三个原就特别重要； 为了形成蓝海战略 ,这些趋势必需对企业的 1.业务有打算性作用、2.必需不行逆转的、3.必需具有清晰的路线或轨迹；在任何个时间点上 ,都可以看到很多趋势 ,比方 ,技术的剔除、新的生活方式的产生法律或社会环

22、境的转变；但是 ,通常只有一两个趋势对某个特定的行业产生重大影响；并且有时候可能只会看到趋势或重大大事 ,但是无法猜测进展方向；摸索： 什么趋势将很可能影响你的行业、不行逆、 具有清晰的进展方向 .这些趋势将如何影响你的行业 .这些都弄清晰之后 ,那么你怎么样才能从中挖据客户价值呢？路径总结从硬碰硬的竞争到开创蓝海名师归纳总结 行业硬碰硬的竞争开创蓝海专心于行业内的对手跨过他择产业看市场战略集团专心于战略集团内部竞争位置跨过行业内不同的战略集团看市场买方群体为既定的买方群体供应更好的服务重新定义行业内的买方群体产品或服务范畴在行业既定范畴内最大化产品和服务价值放眼互补性产品和服务功能 -情感导

23、向在行业既定功能-情感导向下性价比的改善重设行业的功能与情感导向时间等外部趋势显现后被动适应跨过时间参加塑造外部潮流第 11 页,共 27 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 第四章 留意全局而非数字蓝海战略的其次条原就：留意全局而非数字；这一原就是减低规划的风险的关键,使你不至于投入大量的努力和时间,结果却只规划出一些战术性的红海行动,在此, 该书介绍现行战略规划过程以外的另一种挑选,它不是从预备一套文件入手,而是从绘制一张战略布局图开头；在企业层面上的战略视觉化在企业从红海专项蓝海的过程中,将战略视觉化也有利于企业各个业务部门与企业总部的对话；当各

24、业务部门将战略布局图相互展现时,他们就能加深对公司其他业务的懂得；此外这个过程仍促进了各部门之间战略最正的确践的转让使用先驱者 -迁移者 -安于现状者方位图PMS 方位图 我们争论中所涉及的蓝海的企业都是产业的先驱者,这不肯定是在技术层面上,而是在把顾客获得的价值推向新前沿方面；一家企业的先驱者是那些供应前所未有的价值的业务项目； 安于现状这, 也就是价值曲线与产业曲线的基本外形相同的业务项目；迁移者的潜力介于两者之间名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 图：检验一套业务组合的增长潜力第五章 超越现有需求超越现有需求

25、, 是实现价值创新的关键一步,即通过以新产品和服务统合最大的需求,降低了开创新市场所涉及的规模的风险；要做到这一点, 企业需要挑战两种常规战略做法：一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分,满意顾客间的微小差异；要超越现有需求,你在考量时, 要把非顾客放在顾客前面,把共同点放在差一点前面,把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面；非顾客的三个层次名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 图解：第一层次：即将转化的非客户,位于现有市场边缘,随时预备转变挑选其次层次：拒绝性的非客户,心存疑问,挑选了你的对立市场第三层次：未

26、经开发的非客户；处于距你遥远的其他市场第一层次的非顾客离你的市场最近,他们就徘徊在市场的边界上；这些准顾客, 在找到更好的挑选前, 只是最低限度地使用现有市场的产品和服务；一旦找到最好的挑选,他们就会迫切地换船而走；本文以Pret 为例,这是一个英国的快餐连锁店；他们发觉很多上班族总是没有时间做下来吃饭；他们倾向于任凭吃点什么,或者从家里带点午餐来吃；尽管他们之间存在很多的区分,他们却拥有三个主要共同点：他们想更快地进午餐,他们期望饭菜新鲜健康,他们也期望价格合理；这样Pret 为上班族预备了新奇健康型三明治以及其他新奇产品, 并且把购买程序改成浏览-取餐 -付款 -离开, 加快了够惨的速度；

27、顾客从排队到走出餐厅平均只用 90s,为上班族节约了很多时间,从而吸引了很多顾客群；其次层次的非顾客是那些拒绝你的产业所供应的产品和服务的人；他们是由于市场现有的产品和服务不行接受或超过他们的经济承担才能而不使以德高集团为例,这家法国户外广告空间销售商,将拒绝型非顾客的大众群体拉入市场；德高着眼于拒绝型非顾客的共同点,熟悉到缺乏位于市中心的固定广告置放点是产业不受欢送、规模小的主要缘由；德高积极的寻求解决方案,他发觉,市政府可以供应这样的置放地点,比方汽车站；名师归纳总结 第三层次的非顾客离你的市场最远；这些人从未把你所在产业的产品和服务考虑在挑选第 14 页,共 27 页- - - - -

28、- -精选学习资料 - - - - - - - - - 的范畴内； 本书举了一个牙齿增白的例子；原先很多人认为牙齿增白是牙医的事,而不是口腔护理品生产商的事,结果直到最近才留意到这些非顾客的需要；而当他们着眼于这种需求时,就发觉了一片待开掘的潜在需求之海；上面讲了三个层次的非顾客,那究竟应当将力气集中在哪个层次的非顾客上呢？这没有肯定之规；由于在不同时间,不同产业中,每个层次的非顾客所能开启的蓝海的规模不同,你应当把力气集中在代表当时最大块需求的那一层次；然后,你也应当探究一下这三个层次的非顾客之间是否有重叠的共同需求,这样,你就能将你所能释放的潜在需求的范畴进一步扩大；基本原就就是选最大的那

29、一块第六章 遵循合理的战略次序一 正确的战略次序名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 二杰出效用的测试买方效用定位图帮忙企业经理们从真确角度看待这个问题；纵向所列的是各项想用杠杆,企业可以拉动这些杠杆,为买方供应接触的效用；横向列出的是买方对一项产品或服务可能产生的各种体验； 这张定位图使企业经理可以认清产品或服务有可能填补的效用空间的全部范畴名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 买方体验周期的六个阶段买方体验周期的六个阶段买方的体验通常可

30、以分为六个阶段,大致上按先后次序从该买的环节连续处处置抛弃的环节；每个阶段包含各种各样的详细体验；这里书中给了eBAY网的体验,如下例图,在每个阶段,企业经理们都可以提出一系列问题,以测量买方体验的质量三六个效用杠杆六个效用层面要测试一项创意是否供应杰出效用,企业应当先检查它们的产品或服务是否移除了顾名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 客与非顾客的买方体验周期中最大的效用障碍；大、最紧迫的时机最大效用障碍常常代表着开启杰出价值的最发觉买方效用的障碍 四 从杰出效用到战略定价要为你的产品或服务猎取强劲的收入流,必需制

31、定正确的战略价格；这一步确保买方不仅想买你的东西,而且确定买的起； 你为你的产品或服务所确定的战略价格不仅要大量吸引买方, 而且要帮忙你留住他们；由于搭便车的可能性很高,一件产品或服务必需从第一天就创出声誉, 由于品牌的打造越来越依靠于口口相传的举荐,通过网络化的社会传播；企业因此必需一开头就退出买方无法抗拒的产品或服务,而且要保持下去, 令搭便车式的仿照知难而退； 该书开发了一件工具,叫大众价格走廊, 来帮忙企业经理们找到令人难以抗拒的产品或服务定价；第一步：找到大众价格走廊；看向产业边界以外的一个好方法就是列出下述两种产品和服务：一种的形式不同,功能相同；如福特的 体目标相同；如太阳马戏团

32、；T 型车；另一种的形式和功能都不同,但总其次步：在价格走廊内选定价格水准；企业该如何定价,而又不引来仿照产品和服务名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 的竞争者； 这项评估取决于两个主要因素：一是产品或服务通过专利或版权受到爱护；二是企业拥有能阻止竞争的独家资产或核心能力的程度； 五 从战略定价到目标成本规划依据战略次序,下一步是目标成本规划；它针对的是商业模式的利润一侧；要最大限度发挥蓝海创意的利润潜力,企业应当从战略定价开头,从价格推演出所期望获得的利润率,以作出目标成本规划；在此,由价格推导出成本,而不是由成

33、本得出定价,是至关重要,这 样,你的成本结构才能有利可图,又难以被潜在的跟从者所仿照比照；要想实现目标成本,条件之一是建立另辟蹊径、重点突出,且能为企业节约成本的战略轮廓；企业主要有三种杠杆来到达目标成本；第一种杠杆涉及简化运营,从生产到分销都引 入成本创新；其次种杠杆就是寻求合作伙伴；第三种杠杆就是转变产业的定价模式；名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - （六）从效用、价格和成本到接受即时是无懈可击的商业模式也不肯定能保证蓝海创意在商业上获得胜利；蓝海战略顾名思义是要挑战现状,因此也可能在企业的三种利益相关人之间引

34、发恐惧和抵触,这三种人是雇员、商业伙伴和公众；这三种人是雇员、商业伙伴和公众；对于雇员,要有效的抚平雇员对新商业创意影响其生活的担忧；美林银行的治理层宣布开设网上经纪服务时,由于没有与雇员进行沟通,致使企业内部显现内讧,美林的股价下跌了14%；对于商业伙伴；商业伙伴由于可怕其收入流或市场位置收到新商业创意的威逼而生出的抵触；对于公众； 他们可怕新商业创意会威逼到现有的社会和政治标准；譬如,转基因食品；（七）蓝海创意指数表尽管企业应当依据效用、价格、 成本和接受的次序建构他们的蓝海战略,但这些标准要形成一个整体才能确保商业上的胜利；试蓝海创意指数表蓝海创意指数表能对这套系统观进行简洁而有力的测飞

35、利浦 CD-i摩托罗拉DoCoMo名师归纳总结 - - - - - - -第 20 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 铱星 i-mode 日本用效你的产品和服务是否- - +具有杰出的效用？是否具有令人信服的理由促使买方去购买？价你的价格是否能为买- - - +格方大众轻松地承担？- - +成你的成本结构能满意本目标成本吗？+| - +接你是否从一开头就解受决了接受上的障碍？第三部分执行蓝海战略第七章 克服关键组织障碍企业制定了具有获利型商业模式的蓝海战略以后,就必需执行这个战略；当然, 对任何战略来说, 都存在执行上的挑战；无论是在红海仍是在蓝海中,企业就犹如

36、个人一样,将想法转变为行动都很艰巨；然而与红海战略相比,蓝海战略代表着对现状的重大变更,它取决于企业能否以更低的成本将与人雷同的价值曲线转变为另辟蹊径,这就加大了执行的难度企业经理们都向我们证明挑战是很严肃的；他们面对四重障碍第一重障碍是认知上的障碍：如何唤醒职工,让他们意识到战略变革的必要性；名师归纳总结 其次重障碍是有限的资源；人们认为战略上的转变越大,执行它所需要的资源也就越多；第 21 页,共 27 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 然而在很多企业中,资源正被削减,而不是增加；第三重障碍是动力上的障碍；你如何股东关键人士快速并执着地行动,以实

37、现与现状的决裂？这可能需要几年,而经理们却没这么多时间；第四是组织政治上的障碍；正如一位经受所说的那样,“ 在我们公司中,你仍没站起来就已经被人撂倒了”引爆点领导法引爆点领导法的领导者要答复下述关键问题：那些因素或行为对打破现状能起到巢湖一般的积极影响？能使企业所花的每一块前都起到最大作用？能股东关键人物雄心勃勃地向变革迈进？能拆除企业政治的路障,使之不致成为最正确战略的拦路虎？只要全心全意集中在这些具有超凡影响力的关键点上,引爆点领导们就能拆除限制企业执行蓝海战略的四重障碍；他们能以低成本快速做到这一点一冲破认知障碍；游“ 电气下水道” ；20 世纪 90 岁月,纽约的地铁系统布满恐怖,被人

38、们称为 “ 电气下水道”；局长布拉顿只用了几个星期就转变了纽约警察的思想状况；他是怎么做到的呢？不是靠命令,也不是以数字论证,而是让高级和中级官员早晚乘地铁,在“ 电气下水道” 转上一圈；与不满的顾客会面；要扫除认知障碍,你不仅要让你的经理们走出办公室,看到实际情形的恐惧,仍要让他们亲耳听到最不中意的顾客心声；二跨过资源障碍； 如何让你的组织以更少的资源实施战略转变？有三个因素分别是热点、 冷点和互通有无；热点就是那些资源投入少,但在提高业绩方面很有潜力的活动；冷点就是那些资源投入高,但对业绩影响甚微的活动；互通有无指的是将你的部门在一个领域的剩余资源交换,来填补资源上的空白；将资源重新安排到

39、你的热点上；热点就是那些资源投入少, 但在提高业绩方面很有潜力的活动从冷点调用资源 冷点指那些资源投入高,但对业绩影响甚微的活动互通有无； 互通有无指的是将你的部门在一个领域的剩余资源与另一个部门的剩余资源交换,来填补资源上的空白书中纽约交通警署的战略布局案例名师归纳总结 - - - - - - -第 22 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 三跨过动力障碍 ；对准中心瓶； 组织中的关键人物将中心瓶式人物置于鱼缸中；不断地将其行为置于聚光灯下,让人人都可以看到；将任务微型化推动组织自我变革；四推倒组织政治上的障碍；治理高层要请一个谋士；也就是组织内部德高望重的知情

40、人借助你的天使,让魔鬼闭嘴； 天使指的是那些最能从战略转变中获益的人；魔鬼指的是会受到最多缺失的人；挑战常识定见；名师归纳总结 - - - - - - -第 23 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第八章 将战略执行建成战略的一部分一糟糕的过程会破坏战略的执行二公正过程的力气三公正过程的三E原就邀请参加Engagement;说明原委 Explanation ；明确期望 Clarity of expectation 名师归纳总结 - - - - - - -第 24 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 四两家工厂的故事五公正过程为何重要

41、从情感上讲,人们期望他们的价值的到承认,不是作为“ 职工” 、“ 人力资源” ,而是作为人,无论位置高低,都应当得到完全敬重；在思想方面,人们寻求一种认可,期望他们的想法能被征询, 他们的看法会得到谨慎考虑,别人向他们说明想法时,不要低估他们的智力；六思想和情感认可理论当人们感到他们的思想价值得到认可时,他们就会原意与他人共享他们的学问；实际上,他们受到了鼓励,期望能令人刮目相看,能在思想价值上不负期望,这就令他们思想活跃,乐于公开他们的学问；同样, 当个人感到他们在情感上获得了认可,特闷就会对新战略投入感情,会受到鼓励去竭尽所能七公正战略和蓝海战略名师归纳总结 - - - - - - -第

42、25 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第九章 结论：蓝海战略的可连续性及更新（一）仿照壁垒1.以常规战略规律衡量,价值创新的战略行动毫无道理；3 当市场规模无法支持多于一家的企业主体时,自然垄断便阻挡了仿照行为5.价值创新所制造的高销量带来成本优势,使潜在的仿照者连续的处于成本劣势状态7.由于仿照战略要求企业对商业上的现有做法做出重大转变,企业政治常常介于其中；这可能将企业仿照蓝海战略的决心推后数年；8.当企业供应价值上的飞跃时,他在市场中很快就能获得品牌的口碑和忠实的拥护者二何时再次启动价值创新为了躲开竞争的陷阱,你需要监视战略布局图上的价值曲线；监事价值曲线能告知你,什么时候需要再次其中价值创新,什么时候不需要；它提示你, 当你的价值曲线开头与竞争对手的曲线重合时,你就该努力寻求另一片蓝海了名师归纳总结 - - - - - - -第 26 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人感想：供应的一方移向需求的一方,从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方供应价值的飞跃