2022年人力资源管理复习重点 .pdf

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1、第一章：人力资源管理概述（单 1 多 2）一、人力资源是指拥有知识、经验、健康的，具有个性化、情绪化特征的有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动的劳动年龄意外的人口总和。二、人力资源的特点：（1）主观能动性（2）社会性（3）时效性（4）可开发性。三、人力资源管理（内涵）是指由一定管理主体为实现人力扩大再生产、合理分配使用而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节的总和。四、人力资源管理的职能：人力资源规划、职位分析和职位评价、计划招聘、录用甄选、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、员工关系管理等。五、人力资源与人力资本的联系与区别1、联系：以人为基础的概念；研究对象均是人所具有的脑力和体力；人力

2、资本是人力资源理论的重点和基础。区别人力资本人力资源社会价值和社会财富不同由投资形成，强调以某种代价获得技能和能力的价值，强调回报，是一种由因溯果关系。强调人作为生产要素创造能力，是一种由果溯因的关系研究角度和关注重点不同从成本收益角度，研究价值增值的速度和幅度，关注收益问题从投入产出角度研究人在经济中的作用，关注产出问题。计量的形式不同存量和流量存量六、现代人力资源管理与传统人事管理比较：传统人事管理现代人力资源管理思想以事为中心，重视组织权威，人是企业的成本人与事的统一，重视人心和人性的管理，人不仅是成本，更是资本。目标吸引、保留和激励员工发现人，培养人，开发人，以实现组织的竞争力、利润、

3、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等方面的目标范围狭窄事务性，主要是管理人的活动，如简单的招聘、考勤考核、薪酬管理、档案管理、办理升降调动等除了管理人的业务外，更重要的是控制人力资源战略和策略，进行人力资源规划管理，从事人力资源开发，调适内部员工关系，参与制造企业文化等功能执行功能，注重的是开发人力资源的产品和服务，一般是局限与微观的劳动人事行政业务要求从事许多决策型管理工作，参与企业战略管理，更为关注人力资源对企业的影响特点一个体为中心。以团队为中心策略封闭、被动适应、经验管理开放、主动开发、动态、是科学、技术与艺术的统一技术与手段简单僵化。手工技术含量低专门方法与技术，技术含量高第二章：战

4、略性人力资源管理单 1一、人力资源战略是指人力资源管理部门及其管理者在对企业内外部环境分析的基础上，根据企业战略来制订的用来帮助企业实现目标的方向性指导计划。二、人力资源战略的内容：（1）人力资源开发战略。（2）人才结构优化战略。（3）人才使用战略。（4）人力资源战略的选择。三、人力资源战略与公司战略、竞争战略的关系：公司战略、竞争战略和职能战略。第一层次是公司战略，第二是竞争战略，第三层是职能战略。人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略同属职能战略。第三章：工作分析与工作设计单 1 多 1 名 1 简 1 一、工作分析：又称职位分析、岗位分析或职务分析，它是人力资源管理的基础和

5、平台，是整个人力资源管理的依据和参考，离开了工作分析，一切的管理工作都是感性行为，毫无科学性可言。我们认为工作分析是通过收集、分析相关工作的信息，对工作的具体特征做出正确描述，并由此确定各项工作所需的知识、技能和职责的系统过程。二、工作分析的内容：描述工作的性质及特征并规定担任相关工作所需具备的资格条件。1、工作描述：工作名称、工作内容、物理环境、社会环境、工资待遇。2、任职资格：一般要求、生理要求、心理要求。三、工作分析的步骤：明确目标阶段；准备阶段；调查阶段；整理分析阶段；完成阶段四、工作分析的意义：（1）有利于制订科学的人力资源规划。（2）有利于选拔和任用合格人员。（3）有利于开展培训开

6、发工作。（4）有利于设计合理的薪酬制度。（5）有利于实行科学的绩效考核。（6）有利于优化员工关系管理。五、工作分析方法：1.直观法（直接观察；阶段性观察；工作表演法）；2.面谈法；3.问卷法；4.关键事件法；5.现场工作日记法。六、工作分析说明书的内容和结构：（一）工作识别部分：1.内部沟通关系：（1）上级（2）平级；（沟通关系不填写下级，但写下级人数）。2.外部沟通关系：（1）政府部门；（2）相关部门或人员；（3）中介机构（二）工作的功能部分：1.职责范围；2.职责负责的程度确定（全责；部分责任；支持责任）（三）工作的说明部分：1.学位、学历和技术要求；2.技能要求；3、经验要求七、工作设计

7、的方法：1.机械型工作设计法；2.激励型工作设计法；3.生物型工作设计法；4.知觉运动型工作设计法八、工作设计的基本模式：1.工作专业化；2.工作轮换；3.工作扩大化；4.工作丰富化；5.社会技术系统。第四章人力资源规划单选 1 多 1 名 1 一.人力资源规划的制定程序：确认现阶段的企业经营战略；现有人力资源盘点；人力资源需求预测；人力资源供给预测；制定人力资源战略规划；执行人力资源规划和实施监控；人力资源规划的评价。二HR需求供给时的均衡措施：招聘；业务外包；培训；加班；实习生计划。HR需求供给时的均衡措施:裁员；降薪；扩大业务；培训；工作分享计划。三人力资源需求的预测方法：1、定性预测方

8、法：管理人员判断法；分合性预测法;描述法；工作研究法（岗位分析法）；德尔菲法2、定量预测方法：趋势外推法；工作负荷预测法；回归分析法；任务分析法；生产函数预测法。四企业内部人力资源供给的预测方法：人力资源盘点法；人员连续计划；管理人员晋升计划；马尔可夫模型：马尔可夫模型是一种定量分析预测企业内部人力资源供给的方法。它是根据企业内部某项工作的人员转移的历史数据，来计算未来某一时期该项工作的人员转移的概率，即人员转移概率的历史平均值，从而来预测企业内该项工作的人力资源供给。五人力资源规划的定义文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V

9、5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G

10、3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V

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14、3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V

15、5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4第五章人员招聘和再配置单 1 多 1 简 1一人员招聘的程序：（一）制定招聘计划：1.招聘计划的内容：组织的人力资源需求分析；制定招聘计划；选择招聘人员。2.招聘计划的检查和修订。（二）招聘信息的发布。原则：1.面广原则；2.及时原则；3.准确原则；应包括主要信息：公司业务、广告有效期、职位职责、任职资格条件、联系人方式、工资。（三）应聘者提出申请。二人员招聘渠道：方法优点缺点内部招聘推荐选拔；竞争考试；人员调动有利于节约成本；有利于降低招聘风险；有利于激励员工

16、；有利于企业文化的形成。易导致“近亲繁殖”；易受主观偏见的影响；有可能影响员工的积极性；不利于吸引优秀人才；不利于扩大组织在外界公众中的影响。外部招聘人员举荐；广电媒体招聘；就业中介机构招聘；校园招聘；网络招聘；人才租赁选择范围广，选择余地大。可以为组织引进新生力量，注入新的活力。为组织带来新思想和新技术。树立组织形象，扩大组织影响。招聘成本高；决策风险大；进入角色慢；可能影响原有员工的积极性三、人员甄选的方法和技术：1.简历筛选；2.心理测验；3.面试。四、人员再配置的原因：1.人事不匹配；2.员工职业生涯发展需要；3.职位空缺。五、人员再配置的形式：1.人员晋升；2.人员淘汰；3.工作轮换

17、；4.竞聘上岗。第六章员工培训单 1 多 1 名 1 一员工培训的分类：（一）按培训的内容划分：1.知识培训；2.技能培训；3.态度培训。（二）按培训的形式划分：1.新员工培训；2.在岗培训；3.脱产培训。（三）按培训的层次划分：1.高层管理人员的培训；2.中基层管理人员的培训；3.专业技术人员和一般员工的培训。二培训需求分析的方法与技术：（一）必要性分析方法：1.观察法；2.问卷法；3.关键人物访谈法；4.文献调查法；5.采访法；6.小组讨论；7.测验法；8.记录、报告法；9.工作样本法。（二）全面性分析方法：查漏补缺。（三）绩效差距分析方法：1.发现问题阶段；2.预先分析阶段；3.资料收集

18、阶段；4.需求分析阶段；5.需求分析结果。三员工培训方法：（一）传统教学法：1.讲授法2.试听法（二）情景演练法：1.案例研究2.角色扮演3.情景模拟4.商业游戏5.拓展训练（三）网络培训法；（四）现代培训模式：1.岗位轮换2.外包培训3.产学结合。柯克帕特里克模型：1.反应层2.学习层3.行为层4.结果层文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6

19、Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:C

20、L4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6

21、Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:C

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24、L4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4第七章绩效管理单 1 多 1名 1 简 1一、绩效：

25、指一个组织为了达到目标而采取的各种行为的结果，包括组织绩效、团队绩效、员工绩效三个层次。绩效具有多因性、动态性、多维性。二、绩效管理：指组织的管理者将企业的战略和目标、管理者的职责、员工的工作绩效目标、管理者与员工的伙伴关系等传递给员工，并在持续不断沟通的过程中，帮助员工消除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导，与员工一起完成绩效目标，从而实现组织的战略目标。具有系统性、目标性、强调沟通、重视过程。三、绩效考核目标：是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核的参照系，绩效目标由绩效指标和绩效标准组成。（一）绩效指标：1.指标应当实际；2.绩效指标应当有效；3.

26、绩效指标应当具体；4.绩效指标应当明确；5.绩效指标应当具有差异性；6.绩效指标应当具有变动性。（二）绩效标准：1.绩效标准应当明确 2.绩效标准应当适度 3.绩效标准应当可变。(三)绩效考核周期：1.职位的性质 2.指标的性质 3.标准的性质（四）绩效考核主体：指对员工的绩效进行考核的人员。四、绩效管理的流程：1.绩效计划：明确组织的战略方向；根据组织战略方向制定出组织的绩效目标；确立绩效考核指标与标准。2.绩效实施：对绩效计划实施过程的监控；为绩效考核做准备，3.绩效考核：德、能、勤、绩。4.绩效反馈：建立有效的激励与约束机制；绩效管理系统的修正与追踪。五、绩效考核的常用方法：1.配对比较

27、法 2.等差图表法 3.要素评定法 4.行为锚定评分法 5.关键事件法 6.交替排序法 7.目标管理法 8.360度绩效考核 9.关键业绩指标法第八章薪酬管理单 2 多 1 简 1 案例分析一薪酬：是企业对员工为企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的回报或答谢。形式：工资奖金福利津贴股权。二薪酬的影响因素：(1)外部环境因素:1.市场竞争状况；2.劳动力市场状况；3.地区与行业间的特点和惯例；4.地区居民生活水平；5.国家有关法律法规；6.工会的力量。(2)企业内部因素：1.企业的性质2.企业经营战略3.企业的发展阶段4.企业的支付能力5.企业文化

28、(3)员工个人因素:1.员工所处的职位；2.员工个体的差别；3.员工的工作年限。三薪酬管理的目标：1.公平性 2.有效性 3.合法性四薪酬管理模式：（一）基于岗位的薪酬管理模式1.主要依据：主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。通俗地讲：在什么岗位，拿什么钱。导向行为：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得职业晋升采取政治性行为。2.适合的企业和岗位：多数企业，传统的科层组织，管理类岗位。3.实施的基础条件和关键环节：建立一套规范的职位管理体系；岗位考核（关键环节）文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文

29、档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R

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31、档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R

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33、档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R

34、3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文

35、档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y44.优点：和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。不足：如果一个员工长期长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业和管

36、理人才。总得来说，这种薪酬管理模式比较僵化，灵活性不足，从发展趋势上来看，以岗位为主设计薪酬管理模式没有生命力。（二）基于绩效的薪酬管理模式1.主要依据：企业整体的绩效，部门的整体绩效，也可以是团队或个人的绩效。导向行为：员工围绕绩效目标开展工作，为实现目标竭尽所能，力求创新，有效是员工的行为准则。2.适合的企业：处在竞争性强的环境中的企业，如消费品、家电、计算机、信息等行业。适合的岗位：高层经营管理类、市场营销类、部分产品开发类、计件的操作岗位等。3.实施的基础条件：职责线和目标线。即岗位职责体系明确、目标分解合理。关键环节：绩效目标及衡量标准的确定。4.优点：员工的收入和工作目标的完成情况

37、直接挂钩，让员工感到很公平，激励效果明显；员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现；企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。不足：绩效考核往往很难做到客观准确；员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作；绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，可能会离职或消极工作。（三）基于技能的薪酬管理模式1.主要依据：员工所具备的技能水平。导向行为：促使员工提高做工作的技术和能力水平，使员工偏向于合作

38、，而不是过度的竞争。2.适合的企业：生产技术是连续流程性的或者规模大的行业以及服务业，如化工、食品加工、保险、咨询、医院、电子、汽车等行业。适合的岗位：技能导向的工资模式适合技术类（尤其是基础研究类）、部分操作类岗位。3.实施的基础条件：技能体系的完善。实施的关键环节：技能员工的客观评定。4.优点：员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力；不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才；员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。不足：做同样的工作，但由于两个人的技能不同

39、而收入不同，容易造成不公平感；高技能的员工未必有高的产出，要看员工是否投入；界定和评价技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；已达到技能顶端的人才进一步的激励困难。文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D

40、1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编

41、码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D

42、1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编

43、码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D

44、1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编

45、码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4（四）基于市场的薪酬管理模式：1.主要依据：企业的盈利状况及人力资源策略。导向：使员工提升自己的技能和能力，以达到市场认可的综

46、合能力水平。2、适应的企业和岗位：人才流动比较频繁、竞争性行业的企业；专业技术人才岗位。3.实施的基础条件和关键环节企业要有一定的岗位管理基础；企业要通过专业机构或者自己的信息搜集来确定薪资的市场水平（关键环节）。4.优点：企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才；企业可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；参照市场定工资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。不足：要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬管理模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，

47、对员工的职业化素质也提出了要求；完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。（五）基于年功的薪酬管理模式在这种工资制度下，员工的工资和职位岁年龄和工龄的增长而提高。其目的在于鼓励员工对企业忠诚，强化员工对企业的归属感，导向员工终身服务于企业。五薪酬设计：1.薪酬调查；2.岗位评估；3.确定企业薪酬曲线和薪酬等级；4.激励薪酬。六福利的含义：一般仅指职工福利或劳动福利，它是企业为满足劳动者的生活需要，在工资形式之外，向雇员本人及其家属提供的货币实物及一些服务形式。1、特点：报酬性；均等性；集体性；补充性。2、分类：按福利的性质可分为强制性福利和自愿性福利按福利的享受对象分为全

48、员福利、特种福利、特困福利按福利的表现形式分为经济性福利好人非经济性福利七法律保障的员工福利：社会保险（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险）；法定假期（公休假期、法定休假日、带薪年休假）第九章职业生涯设计与管理单 1 多 1 名 1 一、职业：职业是人们为了满足物质需求和精神需求、实现自身的生存与发展，而从事的具有经济收入、相对稳定、需要一定生活素养和专门技能的社会劳动。二、职业选择理论：1.帕森斯的职业人匹配理论；3.佛隆的择业动机理论；4.施恩的职业锚理论。2.霍兰德的人格类型理论：现实型，研究型，艺术型，社会型，企业家型和传统型；三、职业生涯管理模型理论：通过归纳和描绘职业

49、生涯管理的一般过程来告诫人们如何管理他的职业生涯。特征：有效的职业生涯管理需要对自我和环境有深入且准确的把握；有效的职业生涯管理要求制定现实的目标；有效的职业生涯管理要求制定并执行适当的职业生涯战略；有效的职业生涯管理应该是一个持续的反馈过程。第十章劳动关系劳动合同终止的条件：劳动合同期限已满；劳动者开始依法享受基本养老保险待遇；劳动者死亡或被宣告死亡失踪；用人单位被依法宣告破产、吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的；法律、行政法规规定的其他情形。文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N

50、6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码:CL4O7L8V5X8 HJ7R3D1N6Q6 ZX4G3R9L8Y4文档编码: