2022年论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策分析研究.docx

《2022年论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策分析研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策分析研究.docx（15页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选学习资料 - - - - - - - - - 论企业人力资源治理绩效考核存在的问题及计策争论摘要企业人力资源开发和治理是企业进展的关键因素；企业的进展需要员工的 支持,其主动性、积极性和制造性将对企业生存进展产生庞大的作用；而取得 员工的支持,就必需对员工建立一套合理有效的绩效考核体系来治理；绩效考 核是人力资源治理的一项重要内容,就是通过满意员工的需要而使其努力工 作,激发员工的工作动机,利用各种有效的考核方法去调动员工的积极性和创 造性提高员工的中意程度和将来的成就感,最终达到企业和个人进展的“ 双 赢” ；企业进展 关键词： 人力资源治理绩效考核1 / 14 名师归纳总结 - - -

2、 - - - -第 1 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1. 绩效考核的相关理论 1.1 绩效考核的定义 绩效考核,就是依据肯定的标准,接受科学的方法,对企业员 工的品德、工作绩效、才能和态度进行综合的检查和评定,以确定 其工作业绩和潜力的治理方法；人力资源治理的核心是绩效治理,绩效治理中最重要的环节是绩效评判,而绩效评判是通过绩效考核 指标来表达的；绩效考核指标就是将品德、工作绩效、才能和态度用科学方式结合组织特性划分工程与标准 善；1.2 绩效考核的目的, 用以绩效评判与业绩改绩效考核是人力资源治理的重要内容,它为人力资源治理各方 面供应反馈信息,它是整个

3、人力资源治理系统必不行少并与各部分 紧密联系在一起的,是对员工进行制度性考核和客观评判的重要依 据,是调动员工积极性的重要环节；为企业最高治理者进行企业各 项人事决策供应客观依据,也为员工岗位变动、薪酬安排,人员任 用,干部评判,职业生涯进展和人员调配等供应客观依据；1.3 绩效考核的意义 绩效考核主要服务于治理和进展两个方面,目的是增强组织的 运行效率、提高员工的职业技能、调动员工的积极性、推动员工的 良性进展,最终使组织和员工共同受益；另外,绩效考核是与组织 的战略目标相连的,它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战2 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 14

4、 页精选学习资料 - - - - - - - - - 略目标上来；整个绩效考核体系的有效性仍对组织整合人力资源、和谐掌握员工关系具有重要意义；不科学或不符合实际的绩效考核 不会起到积极的鼓励成效,反而会给组织人力资源治理带来重重障 碍,使员工关系紧急、团队精神遭到损害；因此,不论是治理者仍 是员工,都应看到绩效考核的意义所在；明确这个概念,可以明确 绩效考核的目的及重点；企业制定了战略进展的目标,为了更好的 完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门完成目标情形的一个 跟踪、记录、考评；1.4 绩效考核在人力资源治理中的作用 1.4.1 绩效考核是对员工进行鼓励的手段嘉奖和惩处是认可员工鼓励的必

5、要手段,这也是鼓励的 创意；激发人的动机、需要、欲望,形成特定目标并在追求这一目标的过 程中保持昂扬的心情和连续的积极状态,发挥潜力,达到预期的目 标；奖惩分明是人力资源治理的基本原就；要做到奖罚分明,就必 须科学、严格、公正地进行绩效考核,以绩效考核结果为依据,决 定奖或罚的对象以及奖或罚的等级；例如,员工年度绩效考核为良 好以上者,才能入选年度评先评优,方可参与高岗级的竞聘,否就 不能；年度绩效考核为不合格者或直接归为不合格者,应退出工作 岗位进行转岗培训；绩效考核本身也是一种鼓励因素,鼓励的实质就是通过目标导 向,使人们显现有利于组织目标的优势动机并按组织所需的方向行 动；鞭策后进,促进

6、进步；只有这样,先进的斗志更昂扬,后进的3 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 变压力为动力,使员工保持旺盛的工作热忱,杰出的完成工作目 标；1.4.2 绩效考核是确定劳动酬劳的依据 按劳安排是我们社会力公认的企业员工的安排原就,不言而 喻,精确地衡量 劳 的数量和质量是实行按劳安排的前提；没有考 核,酬劳就没有依据；目前,很多企业是接受浮动的岗位薪点工资 制,也就说在员工的工资中,有一部分是浮动工资,这部分工资与 员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩,年度绩效考核为优秀或 考核积分达到一分者,可以晋升一薪

7、岗位薪级工资；年度绩效考核 不合格者,就降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位 工资挂钩；因此,没有绩效考核,酬劳就没有依据；没有以绩效考 核结果为依据的酬劳,就不能表达按劳安排的原就；也就提高不了 员工的工作积极性和充分发挥员工的潜力；1.4.3 绩效考核是打算人员调配和职务升降的依据 企业在 人员调配前,必需明白人员使用的状况,人事协作的程度,其手段是绩效考核；第一明白企业人员的政治素养、思想素质、心理素养、学问素养、业务素养,进行合理的晋升或降低,更好的调配企业人员；通过全面的、严格的、绩效考核,假如发觉一些人的素养和才能已经超过所在职位的要求,而适合担任更具有挑 战性的职务,就

8、可晋升其职位；假如发觉一些人的素养和才能已经 不能达到现在职位的要求,就应低其职位；调整到与其才能和素养 相匹配的职位上去；假如发觉一些人用非所长,或其素养和才能发 生跨岗位的变化,就可进行横向沟通,调整到适合其所长的岗位上 4 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 去； 人员任用的标准是德才兼备,人员任用的原就是因事择人、用 人所长、容人所短；要想判定人员的德才状况、特长短处,进而分 析其适合何种职位,并在此基础上对人员的才能和专进步行推断；也就是说,绩效考核是“ 知人” 的主要手段,而“ 知人” 是用人的

9、 主要前提和依据；1.4.4 绩效考核是进行人员培训的依据 人员培训是人力资源开发的基本手段,但培训应有针对性,针 对人员的短处进行补充学习和训练；因此,培训的前提是精确的了 解各类人员的素养和才能,明白其学问和才能结构,优势和劣势,需要什么,缺少什么；同时,培训也是“ 判定” 培训成效的主要手 段；1.4.5 绩效考核是员工职业生涯进展的需要 与企业内部一般的奖惩制度不同,职业生涯治理着眼于帮忙员 工实现职业生涯方案；员工在实现个人职业生涯过程中,员工将沿 着原先设计的进展道路,不断地从一个岗位转移到另一个岗位,从 比较低的层次上升到比较高的层次,直至达到职业生涯目标；相伴 着岗位层次的变化

10、,员工必需不断接受新岗位和高层次的挑战,员 工是否适应这些变化,是否满意新岗位和高层次的要求,这就需要 对员工不断进行绩效考核；在绩效考核过程中让员工明白自己为适 应这些变化中存在的不足和急需解决的冲突,明白自身素养与新岗 位和高层次的要求存在的差距；只有通过绩效考核,才能帮忙员工 不断提高自身素养,改善素养结构,让员工不断接受企业培训和自 我培训,帮忙员工完成自我定位,最终实现员工个人职业生涯目标 5 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 和企业目标；1.4.6 绩效考核是公平竞争的前提 在企业内部,由于某

11、种缘由,可能存在高岗低能或者低岗高能 的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着特别明显 的差别,而且越是在高层次学问和技能的工作岗位上,这种差别越 明显；为使员工能够在一个公正、公正的环境下开展竞争,实现内 部人才合理流淌以及人与岗位的正确匹配,提高各自的绩效；因 此,企业必需建立有效的绩效考核制度,只有进行公正、公正的绩 效考核,才能为员工搭建公正、公正公平的竞争平台,让员工纵情 施展自己的才华,实现个人的最大价值,同时也是提高了企业的竞 争力；2 我国企业绩效考核的现状分析 在我国,人力资源治理起步比较晚,虽然最近些年来一些企业 进展度特别快速,但是企业的人力资源治理却未能跟得上

12、经济进展 的速度,特殊是企业不注意员工的绩效考核制度,缺少对员工的监 督和鼓励措施,使得员工的工作积极性不高,在肯定程度上制约了 企业的进展；2.1 企业绩效考核结果能够有效地被利用 这类企业的绩效考核制度已经和国际接轨,并能够和企业的发 展阶段战略目标相结合；他们能够结合自身实际情形运用很多跨国 大公司所接受得诸如平稳积分卡、关键胜利因素卡、360 度绩效考 评等绩效考核方法,并且考核结果和企业战略、使用以及提升员工6 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 绩效相结合；这类企业有着完善的绩效治理体系,能够和

13、其他人力 资源治理手段紧密协作,发挥人力资源效能,能够很好的支持企业 运营；遗憾的是这样的企业为数不多；2.2 企业的绩效考核正在走向规范化、体系化 我国多数企业已经熟悉到绩效考核的重要性,力求引入绩效考 核制度来提高企业绩效,完善企业治理；但在绩效考核的过程中,仍存在很多问题需要解决,包括目标不明确,标准不科学,考核方 法不当等；此种情形在我国大多数企业中存在,因此它称为本文论 述的重点；2.3 企业的绩效考核流于形式 这类企业的绩效考核有可能是过程不规范,缺必要的步骤,或 某些步骤存在严峻的失误,考核结果无法利用；有些企业在绩效考 核中根本没有绩效标准,有些企业没有利用结果,将考核的结果束

14、 之楼阁；在市场经济的今日,这种类型的绩效考核工作正在削减,在某些国有企业和一些制度不健全的私营企业中仍存在着此种情 况；3. 企业人力资源治理在绩效考核中存在的问题 现代企业制度中,员工的绩效考核已成为人力资源治理的一个 核心问题；在对上述现状进行分析后我们会发觉在我国企业对员工 绩效考核存在以下严峻的问题,应当引起我们的关注；3.1 绩效考核中被考核对象问题 绩效考核中被考核者对绩效考核体系的熟悉不足,认为这只是7 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 人力资源一个部门的事,缺乏企业整体的概念；目前很多企

15、业都存 在类似的问题,认为绩效治理师人力资源部的职能所在,其他被考 核部门只是帮助、协作其做好相应的工作即可；因此在自评中显现 一些问题,比如给自己部门评分很高,给其他部门评分或高于常态 或低于常态,这些都有失公正；这些问题的显现都大大影响了绩效 考核的成效,背离了绩效考核的初衷；同时,各个部门对绩效考核不够重视,彼此意识不到位,被考 核员工对绩效考核的缘由及目的等没有明确的明白,对于绩效考核 制度的建立,指标的选取等等没有很好的关注,也不关怀,只是一 味被动的接受；3.2 绩效考核中考核者问题企业人力资源部门组织考核的考核者素养参差不齐 ；没有进行相应的考核培训,不具备相应的考核资质,考核者

16、的态度就简洁不 客观,而在考核中考核者就简洁受主观个人意愿影响,评判随便,难以做到公正公正的考核每一位被考核者；比如,在考察业绩时,一些员工就会由于某些自己特殊突出的专长,而掩盖了其他的缺点 和不足,从而使考核者放松了考核要求,使得考核显现偏差,影响 考核结果；3.3 绩效考核体系自身问题 第一是缺乏考核缺乏公正的考核制度；当企业环境缺乏公正合 理性的时候,考核犹如不考核；特殊是当在考核仍没有完成时,考 核结果已经确定；这些都会给被考核员工一个印象就是绩效考核只8 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 是走过

17、场只是个形式做给领导看看而已,根本就不是对这一段时间 的工作结果的考核；这样大家就会视考核为无物,丢失了考核的意 义；其次,绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通,使得设计 的考核方法、指标、制度与企业的实际情形不符,同时由于企业一 直在进展与变化,而考核体系却没有跟上企业的进展,调整不准时；再次,仍有一些常常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导,这些都致使绩效考 核的指导思想、考核程序不被员工所懂得接受,取而代之的是员工 埋怨、与考核者争执、消极抗击和越级反应等等；更有甚者,连考 核者都不清晰自己考核的目的和缘由；最终,对于绩效考核终止后产生的结果利用

18、不够；在考核终止 后,理应将考核结果公布,实现上下级的双向互动,共同制定以后 的工作方案；但是目前的状态是考核结果不公开,考核过程走过场,导致了考核结果形式化,考核结果弃之一旁；3.3.1 考核指标设置不尽合理 一些企业指标显现交叉重复考核,如主要指标里的“ 培训方案 完成率” 和立项工作里的“ 优化薪酬体系和治理制度” 过于笼统,表述不清晰,标准不齐全、以主观代替客观等现象；对绩效考核的 中的工作没有具体完成时间和量化的描述；没有客观、明确的考核“ 标准” ,导致考核不科学、不易操作；9 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 14 页精选学习资料 - - - -

19、- - - - - 从结果上就包括质量、数量、培训、指导和创新、改善等因 素；工作态度评判有纪律性、和谐性、积极性和责任感四方面内 容；工作适应性就依据学习成效原理,主要有工作成果的改善和人 际关系等；对于才能评判者需要从学问、技能、懂得、判定、决 断、应用、规划、开发、表达交涉和谐、指导监督方面猎取信息；当然,依据不同的岗位,需要设置不同的岗位指标；3.3.2 考核标准不科学 考核记过不科学,有的企业在进行绩效考核时,往往只是单向 的考核,即上司对下属的审查式考核；如某企业的经营销售部的中 标率,上一年的完成情形为 25%,但考核标准为 80%,现有的投标情 况,无法达到 80%的标准,这项

20、指标的确定就脱了了实际工作；这 样造成形成信息精确,绩效考核结果产生偏差；3.3.3 考核评判方法不够完善 一是定性考核与定量考核结合不够；在考评过程中,多种接受 定性的方法进行检查、测评、排序,不同程度的存在主观性,简洁 导致考核者凭体会、印象和感觉作出评判,考核结果缺乏刚性约 束；二是,日常考核与集中考核结合不够；多接受半年或年底一次 性集中检查考核,缺乏对企业立项工作的进展情形日常明白、监 督、显现了平常不算账,年终算总账的现象；3.3.3 考核结果不反馈考核者 一些企业,基于主观和客观上的缘由,不情愿将考核的结果和 对考核结果的说明反馈给被考核者,这样简洁“ 暗箱” 操作,使被 考核者

21、无所适从,不知自己的工作表现哪些需要改进,哪些需要加10 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 强；究其缘由一般分为两种,一种是考核者进行考核时仅凭长官意 志,考核时不依据客观事实,这样的结果反馈,势必引起下属的严 重反感,自己也无颜面对被考核者；其次种是考核者不明白绩效考 核的意义和目的,企业没有良好沟通的习惯和民主氛围；4 针对以上问题,提出以下计策 4.1 提高员工对待绩效考核的意识 绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等全部企业人员 的懂得和支持； 所以就要要求企业领导也要明白绩效考核的基本知

22、识和基本流程；起码要对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认 识；企业领导在用一种新思维去看待绩效考核,把考核工作上升到 战略高度；其次,对于绩效考核者,第一要自身对绩效考核的目 的,意义,考核体系,考核标准等等要有深化的明白和把握,才能 对其他员工进行考核,同时要积极主动获得领导支持后对被考核员 工做好充分的培训,让其对绩效考核有更好的熟悉,才能充分发挥 绩效考核的意义和价值；对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素 质,在考核中秉承客观原就,才能称的上是一个合格的考核者；最 后,对于被考核者,绩效考核关乎自身的切实利益,理应赐予更过 的关注,积极参与有关绩效考核的培训,明白绩效考的意义和目 的,将

23、自身的个人目标和企业目标结合起来,通过绩效考核结果,发觉自己工作中存在的问题,与上级主动沟通,共同提出相应的改 进措施,进一步提高工作绩效,与企业实现“ 双赢” 的共同思想；4.2 加强培训,提高考核者和被考核者的素养11 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 一是实施员工素养工程,加快员工整体素养提升；企业应全面 实施员工素养工程,提升员工的综合素养；加强培训考核,建立员 工培训档案,具体记录员工的每次参与培训的时间、课件、课堂表 现、出勤等考核结果；二是每个考核者都不行能趋于完全理性,考 核者在绩效考核

24、中显现的心理偏差的表现很多,而很多偏差是在大 部分人未经培训的中都显现；因此企业有必要对考核者进行有关怀 理偏差的培训,第一应当是进行一般心理学问的培训,使得考核者尽量防止产生众多人都显现的错误；然后是有针对性的进行培训,实践证明,对考核者进行相关培训有助于削减一些心理偏差的出 现,利用运算机帮助进行的工作绩效考核培训有助于提高上下级之 间就绩效考核绽开争论的才能；因此针对这些可以提升整体的员工 素养；4.3 完善绩效考核体系,增强考核的科学性 4.3.1 合理设置考核指标 考核指标的设定要充分考虑企业的实际情形和在企业战略目标 和年度总体目标,环绕各部门年度重点工作,通过调查争论,各部 门征

25、求看法等方式来设定考核指标,凸显重点工作和主要职能,细 化类别层次,力争制定自上而下、层次分明的考核指标；4.3.2 科学设定考核标准 坚持定性定量相结合,突出量化的原就；尽量防止笼统、抽象 和繁琐的现象,考核指标能量化的必需量化,不能量化的要明确时 间要求、完成程度,尽可能让考评指标科学简便、易于操作,最大 限度地削减主观随便性；12 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 4.3.3 合理界定各项考核指标的权重 在目标考核评判标准的权重上,做到重点工作与日常工作、主 管工作与协管工作的权重合理安排；4.3

26、.4 改进考核方式,增强考核工作的客观性 一日常考核与年终考核相结合；考核不是静态的一次性行为,而是一个动态的过程,不仅要有对“ 结果” 的考核工作量,有利于 把握真实可信的第一手资料,为年终汇总考核奠定基础；二要过程 监督与问题改进相结合；通过每季度对重点工作执行情形进行监 督,同时对有时间节点要求的工作,按时间节点进行检查,随时掌 握共组动态,准时发觉和解决存在的问题,准时提出针对性、可行 性的看法和建议,确保各项工作部署落到实处；4.3.5 考核结果应用 绩效考核强调的是设置目标,期望以考核来促进员工的自我管 理,自我掌握,调动员工的积极性激发员工的制造力,以期最最终 企业的进展融为一体

27、,是绩效结果应用真正成为方案工作和治理工 作不行缺少的部分；4.4 注意绩效考核反馈,建立绩效面谈制度建立绩效面谈制度；绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效；通过反馈,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进 步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提 高；为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度；绩 效面谈为主管与下属争论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的进展空 间,供应了良好的机会；对员工而言,通过沟通,可以得到有关他13 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 们工作业绩情形和工

28、作状况的反馈,帮忙员工熟悉自己的潜力和告诉他们的特长在哪里,应当达到怎么的水平；同时上下级之间进行面谈,能够全面明白员工的态度和感受,加强业务沟通；要准时总结推广各部门的典型体会,注意各部门之间考核的横向沟通,相互 借鉴、取长补短,不断改进考核工作方式和方法,全面提升业绩考 核工作水平； 从而加深双方的沟通和明白；5 结语 推动企业治理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系、完善考核相配套的安排体系；我们也深有同感,“ 评判” 和“ 分 配” 是企业治理中的热点问题,同时也是难点问题；他的完善与 否、内部的一样性是影响治理效率和员工积极性的关键；企业的考 核工作,我们不能简洁地把他当作一件独立的和简洁的技术工作,它本身就融合了企业文化和战略,其有效运用,仍须与企业治理的 其他策略和政策结合起来,取得时间上、空间上和员工之间内部一 致性,才能有的放矢,发挥积极的作用；14 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 14 页