2023年中级经济师工商管理知识要点精简版.doc

《2023年中级经济师工商管理知识要点精简版.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年中级经济师工商管理知识要点精简版.doc（11页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、中级经济师工商管理公司战略的特性：长期性、全局性（最主线的特性）、灵活性、风险性。公司战略的层次：公司总体战略、公司业务战略、公司职能战略 公司职能战略重要解决资源运用效率问题，使公司资源运用效率最大化战略实行模式1、指挥型：制定者宣布战略，强制实行 2、转化型：从指令型转变过来 3、合作型：决策范围扩大到高层管理中 4、文化型：决策范围扩大到公司的较低层次 5、增长型：战略从基层单位自下而上产生战略控制的原则：“一保三适” 保证目的、适度原则、适时控制、适应性战略控制的方法1、 杜邦分析法：基于财务指标的战略控制方法。2、平衡计分卡 “实现战略引导”的绩效评价方法3、利润计划轮盘 重要是利润

2、轮盘，钞票轮盘，净资产收益率轮盘公司外部环境分析1.外部宏观环境分析 PESTEL分析法P：政治环境、E：经济环境、S：社会文化环境、T：科技环境、E：生态环境、L法律环境2.行业环境分析行业生命周期（1）形成期：较多的小公司，竞争压力小，营销上注重广告宣传（2）成长期：市场迅速扩大，销售额利润迅速增长，注重市场营销和生产管理（3）成熟期：市场饱和，销售额难以增长，注重成本控制和市场营销（4）衰退期：市场萎缩，行业规模缩小，公司数量少，放弃战略或清算战略行业竞争结构分析：波特 五力模型（1）新进入者的威胁、（2）替代品的威胁、（3）供应者的谈判能力、（4）购买者的谈判能力、（5）行业间现有的竞

3、争力。3. 外部因素评价矩阵公司内部环境分析1. 公司核心竞争力分析2. 价值链分析 主体活动-供应、生产、储运、营销、售后 辅助活动-职能管理、人力资源、技术开发、采购3. 波士顿矩阵 明星、金牛、瘦狗和幼童公司综合分析SWOT分析 S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。公司战略类型迈克尔 波特：成本领先战略、差异化战略、集中战略（细分市场选择重点客户、区域）公司成长战略：1.密集性成长战略：市场渗透战略、市场开发、新产品开发2.多元化战略：相关多元化（水平多

4、元化、垂直多元化、同心多元化）、非相关多元化3.一体化战略：纵向一体化（前向、后巷） 横向一体化（吸取合并、新设合并、收购）4.战略联盟：股权式（合资公司、互相持股） 契约式（技术开发与研究联盟、产品联盟、营销联盟、产业协调联盟）公司稳定战略：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实行战略公司紧缩战略：转向战略、放弃战略、清算战略国际化经营战略：全球化战略、国际化（降成本压力和快速响应压力双低）、跨国化（降成本压力和快速响应压力双高）、多国化钻石模型：决定国家产业竞争力要素：生产要素、需求条件、相关支撑产业、公司战略、产业结构和同行竞争、（机会、政府）进入国际市场模式：出口进入模式（直接出口

5、和间接出口）、契约进入模式（许可贸易、特许经营、合作生产、管理协议）、投资进入模式（合资进入、独资进入）公司经营决策类型：按照时间分类：长期决策和短期决策按照重要性分类：总体决策、业务决策、职能决策按照环境分类：拟定型决策、风险型决策、不拟定型决策按照决策目的层次：单目的决策和多目的决策经营决策的方法（一） 定性决策1头脑风暴法 2德尔菲法（匿名函询征求专家意见） 3名义小组技术（独立思考 集体决策） 4哥顿法（抽象化问题）（二） 定量决策1拟定型决策 线性规划法、盈亏平衡点法（Q=F(Pv) Q销售量 F固定成本 P销售单价 v单位变动成本）2风险型决策 决策收益表法、决策树分析法3不拟定型

6、决策 乐观原则（大中取大） 悲观原则（每个方案在各种状态下的最小值为标准，再从各方案的最小值中取最大者相应的方案，即小中取大） 折中原则（加权平均值=最大值乐观系数最小值（1乐观系数）后悔值原则（后悔值=最大损益值该状态下各个损益值 后悔值取小） 等概率原则（平均值=损益值1n）公司的外部治理机制（通过公司外的规范化市场竞争机制，给公司经营带来压力，刺激公司经营者努力工作，实现股东利益最大化，以及公司利益相关者的利益平衡。）： 产品市场竞争 资本市场的竞争 经理市场的竞争 政府法规和社会伦理的约束有限责任公司股东会临时会议：代表1/10以上表决权的股东建议召开 1/3以上的董事或监事建议召开临

7、时会议的董事会的组成及董事的任职资格1、成员组成：3-13人，国企中需要有职工代表2、任职资格，有下列情形之一的不得担任公司的董事无民事行为能力或者限制民事行为能力 因贪污、受贿、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期未满5年，或者因犯罪剥夺政治权利，执行期未满5年 担任破产清算的公司、公司的董事或厂长、经理，对该公司公司破产负有个人责任的，自该公司破产清算之日起未逾3年 担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、公司的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司被吊销营业执照之日起为满3年个人所负数额较大的债务到期未偿还的每届不得超过3年，任期届满，可以连任定期会议（每

8、年至少召开一次）监事会：股东代表和职工代表（不低于13，具体数字由公司章程决定） 每年至少召开一次设有监事会的，人数不少于3人；无监事会的，监事可以12名 董事和高级管理者不得兼任监事股份有限公司股东大会 应当每年召开一次年会临时股东大会：董事会人数局限性法律规定人数的2/3；公司未填补的亏损达实收股本总额1/3；单独或者合计持有公司10%以上的股东请求时；董事会认为有必要时；监事会临时提出召开；公司规定的其他章程。1.成员5-19人2.义务：忠实义务注意义务3.会议类型：定期会议（每年至少召开两次）和临时会议（必要时）监事会：股东代表和职工代表（不低于13，具体数字由公司章程决定） 定期会议

9、每6个月至少召开一次设有监事会的，人数不少于3人；董事和高级管理者不得兼任监事独立董事以下人员不得担任独立董事：公司任职人员及其直系亲属、重要社会关系的直接或间接持有上市公司1%以上的股份或上市公司前10名股东中的自然人股东及其直系亲属直接或间接持有上市公司5%以上的股份或上市公司前5名股东股东单位任职的人员及其直系亲属最近一年内曾经有前三项所列举情形的人员为上市公司或者其附属公司提供财务、法律、征询等服务人员。公司章程规定的其别人员中国证监会认定的其别人员独立董事的人数：规定是至少13，但是实际中应尊重公司与股东自治及市场的自由选择国有独资公司国有独资公司只有一个股东，不设股东会，由国有资产

10、监督管理机构行使股东会的职权。制度：由国有资产管理机构派出监事组成专门外部监管机构对公司进行监督。国务院国资委是国有公司监事会的管理机构，负责平常管理工作。监事会：监事会成员人数不得少于5人董事会会议1、形式：定期会议和临时会议定期会议：每年度至少召开2次临时会议：代表1/10表决权的股东，1/3以上的董事或监事提出，董事长应在10日内，召开和主持董事会会议2、董事会议召集和主持提前10日告知全体董事3.两个原则 一人一票原则（股东大会：一股一票） 多数通过原则（1/2以上）市场=人口+购买力+购买欲望 人口是基本要素市场营销的宏观环境 1、人口环境2、经济环境3、自然环境4、科学技术环境5、

11、政治法律环境6、社会文化环境市场营销的微观环境 公司自身各种因素、竞争者、营销渠道公司、顾客、公众产品组合 宽度，指公司拥有的产品线的数目 深度：每条产品线内不同规格的产品项目的数量 长度：包含产品总数产品生命周期：介绍期、成长期、成熟期和衰退期成本加成定价法：单位产品价格=单位产品成本（1目的利润率）目的利润定价法：目的价格=单位成本+资本投资额*目的收益率/销售量新产品定价策略： P87撇脂定价：高价格投入市场，在短期内赚取高额利润渗透定价：低价格投入市场，提高市场占有率，随份额的提高而调整价格适中定价：价格居中促销策略（促销组合）：拉引策略 推动策略三层渠道：生产者 代理商 批发商 零售

12、商 消费者生产能力的种类1、设计生产能力（公司长期计划）指公司在搞基本建设时，在设计任务书和技术文献中所写明的生产能力。2、查定生产能力（公司长期计划）指公司没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低情况下，根据公司现有的生产组织条件和技术水平等因素，而重新审查核定的生产能力。3、计划生产能力（公司年度计划、季度计划）也称现实生产能力，是公司在计划期内根据现有的生产组织条件和技术水平等因素所可以实现的生产能力。直接决定了近期所做生产计划。产品生产进度的安排（一）大量大批生产公司1、各期产量年平均分派法，即把全年计划产量平均分派到各季、月。合用于社会对该产品需要比较稳定的情况。2、各期产量均

13、匀增长分派法，即把全年产量均匀的安排到各季月。合用于社会对该产品需要不断增长的情况。3、各期产量抛物线形增长分派法，即将全年计划产量按照开始增长较快，以后增长慢的规定安排各月任务，使产量增长的曲线成抛物线状。合用于新产品的开发。（二）成批生产公司各批的数量大小不一，产品种类也比较多。1、将产量较大的产品，用“细水长流”方式分派到各季、月生产2、产品较少的产品，用集中生产方式3、安排老产品，要考虑新老产品的逐渐交替4、精密产品和一般产品、高档产品、低档产品也要很好的搭配。（三）单件小批生产公司产品品种多，产量少，同一种产品很少反复生产。1、优先安排延期罚款多的订单2、优先安排国家重点项目的订货3

14、、优先安排生产周期长、工序多的订货4、优先安排原材料价值和产值高的订货5、优先安排交货期紧的订货生产作业计划编制（一） 在制品定额法 适合大批大量类型的公司本车间出产量=后续车间投入量本车间半成品外售量（车间之间半成品占用定额期初预计半成品库存量）本车间投入量本车间出产量本车间计划允许废品数（本车间期末在制品定额本车间期初在制品预计数）（二）提前期法（累计编号法） 适合成批生产公司本车间出产累计号数=最后车间生产累计号本车间的出产提前期最后车间平均日产量本车间投入累计号数=最后车间出产累计号本车间投入提前期最后车间平均日产量（三）生产周期法 适合单件小批生产公司库存控制基本方法1、定量控制法，

15、又称订货点法。连续不断的监视库存余量的变化，当库存量达成某一预定数值（订货点）时，即向供货商发出固定批量的订货规定，通过一定期间（固定提前期）后货品到达，补充库存。2、定期控制法，又称订货间隔期法。每隔一个固定的间隔周期去订货，每次订货量不固定，订货量由当时库存情况拟定，以达成目的库存量为限度。3、ABC分类法，又称帕累托法。 A类 经济订购批量生产调度系统的组织一般大中型公司分为厂级、车间、工段三级调度中小公司一般则只设厂部、车间二级调度。MRP（物料需求计划）的重要依据：主生产计划、物料清单、库存解决信息制造资源计划（简称MRP）：三部分：计划和控制的流程系统、基础数据系统、财务系统公司资

16、源计划（简称ERP）：重要涉及生产控制功能模块、物流管理模块、财务管理模块、人力资源管理模块丰田生产方式：从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运送等资源。具体的思想和手段涉及准时化和自动化，是贯穿丰田方式的两大支柱。 +标准化.看板管理：是对生产过程中工序生产活动进行控制的信息系统。丰田生产方式以“逆向拉动式”方式控制着整个生产过程 分为取料看板和生产看板物流信息系统涉及三个层次：管理层、控制层、作业层。公司物流的作业目的：以实现公司的作业目的为目的公司物流的分类按公司性质不同分（1）生产物流公司（2）流通公司物流按照物流活动主体分（1）公司自营物流（2）专业子公司

17、物流（3）第三方物流公司采购管理的目的：以最低的总成本提供满足公司需要的物料和服务公司生产物流管理的目的：效率性目的、经济性目的、适应性目的不同生产模式下的公司生产物流管理1、作坊式手工生产2、大批量生产模式3、多品种小批量生产模式推动式模式：以MRP技术为核心的公司生产物流管理模式，以物料为中心，围绕物料转化组织制造资源。拉动式模式：由客户订单来触发产品需求，以最终用户的需求为生产起点，拉动生产系统各环节对生产物料的需求追求零库存，计算机与看板结合，将生产过程中的一切库存视为浪费。仓储管理的功能1、供需调节功能2、价格调节功能3、调节货品运送能力的功能4、配送和流通加工的功能基本经济订货批量

18、根号（2*年需求量*单次订货费/单价*年保管费）技术创新特点（一）技术创新是经济行为（二）技术创新是一种高风险的活动（三）技术创新时间的差异性（四）外部性（五）一体化与国际化A-U过程创新模式 三个阶段：不稳定阶段（产品创新高 工艺创新低）、过渡阶段（产品创新低 工艺创新高）、稳定阶段技术组合分析：1珍珠型（重点投资） 2面包黄油型（技术重要但竞争地位低 投资、竞争或放弃） 3白象型（双低下 撤出） 4牡蛎型（技术不重要但竞争地位高 不需要重点投资，坐收渔翁之利）公司内部的技术创新组织模式（一）内公司家 允许自己的员工在一定限度的时间内离开本岗位工作（二）技术创新小组 指为完毕某一创新项目临时

19、从各部门抽调若干专业人员而成立的一种创新组织。（三）新事业发展部（四）公司技术中心公司联盟星形模式 联盟核心盟主 相对固定的伙伴（如供应商） 由盟主负责协调和冲突仲裁 垂直供应链（如耐克模式） 平行模式 无盟主无核心 伙伴地位平等独立 自发性协调 合用于某一市场机会的产品联合开发以及长远合作 联邦模式 核心团队 外围伙伴与核心伙伴间的关系一般是技术外包或标准件供应关系 高新技术产品的快速联合开发 国际技术贸易内容：专利、商标、工业产权、专有技术（没有专门的法律保护的具有秘密性质的技术知识、经验技巧）国家技术贸易基本方式：许可贸易、特许经营、技术服务与征询、合作生产、具有知识产权和专有技术转让的

20、设备买卖具有法律保护的知识产权：著作权；专利权；商标权；商业秘密；其他相关知识产权根据商标法规定，发明专利保护期限是2023，实用新型和外观设计专利权保护期限为2023。注册商标的有效期限是2023，但期满前可以续展2023，可以一直延续下去。作品的使用权、发表权、获得报酬的权利为作者终身及死后50年。人力资源需求预测：1.管理人员判断法2.德尔菲法3.转换比率分析法4.一元回归分析法人力资源供应预测：1.人员核查法2.管理人员接续计划法3.马尔可夫模型法绩效考核项目：工作业绩、工作能力、工作态度绩效考核指标：细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动

21、能力。绩效考核的评价主体：上级、同事、下级、本人和客户。绩效考核结果的反馈：重要任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通，指出问题，制定改善计划和指导绩效考核结果的运用：重要任务是将考核信息运用到人力资源开发与管理的工作中绩效考核的方法1、民主评议法2、书面鉴定法指考核者以书面文字的形式对考核对象作出评价的方法。3、关键事件法 缺陷：缺少唯一的考核标准，难以进行横向比较4、比较法直接排序法。交替顺序法。一一对比法。5、量表法评级量表法：指在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标，然后将每个指标的评价尺度分为若干等级，还要拟定等级分数标准。行为锚定评价法：把评级量表法与关键事件记录法结合起来

22、，取两者之所长的方法。6. 平衡计分法 （4个方面观测公司 顾客角度 内部流程角度 学习与成长角度 财务角度）7. 关键绩效指标法（KPI）8. 目的管理法薪酬构成：经济性薪酬和非经济性薪酬补偿薪酬：重要涉及加班费、津贴、补贴等形式。激励薪酬：重要指奖金、员工持股、员工分红、经营者年薪制和股权激励等形式。间接薪酬：各种社会保险、免费午餐、班车接送、公费进修、带薪休假、集体组织旅游。基本薪酬制度的设计方法1、以职位为导向的基本薪酬制度的设计职位等级法。职位分类法。计点法。因素比较法。2、以技能为导向的基本薪酬制度设计以知识为基础的基本薪酬制度设计方法以技能为基础的基本薪酬制度设计方法非经济性薪酬

23、 1、工作。2、工作环境。3、公司文化。个别资本成本率取决于三个因素：用资费用、筹资费用和筹资额后付年金 现值=每年支付金额*1-(1+利率)-n次方/利率永续年金 现值=每年支付金额/利率长期借款资金成本率 借款利息率（1所得税率） K = R*（1-T）长期债券资本成本率 =（债券面值票面利率）（1所得税率）/债券的发行价格（1债券筹资费率） K = I*(1-T)/B*(1-F)资本资产定价模型 = 无风险收益率+风险系数*（市场平均收益率-无风险收益率） K = Rf +（RmRf）营业杠杆系数DOL：息税前利润的变动率相称于销售额（营业额）变动率的倍数财务杠杆系数DFL：普通股每股税后利润（EPS）变动率与息税前利润变动率的比值。总杠杆系数 DTL=DOL*DFL每年净钞票流量（NCF）每年营业收入付现成本所得税净利折旧净现值=未来报酬总现值-初始投资年金现值系数=初始投资额/每年净现值获利指数=未来报酬总现值/初始投资市盈率=每股市价/每股赚钱=市值/净利润分立的种类：标准分立出售分拆电子商务 四流：商流、资金流、物流、信息流 结构层次：网络层（基础设施）、信息发布层、一般业务服务层（核心是CA认证） 四支柱：公共政策、技术标准、网络安全（核心领域）、法律规范