2023年助理人力资源管理师复习笔记.doc

《2023年助理人力资源管理师复习笔记.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年助理人力资源管理师复习笔记.doc（29页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第一章 人力资源规划 组织信息的采集与解决公司组织信息的采集一、组织信息调查研究的阶段与环节第一个阶段：调研准备阶段。通过对公司有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，拟定调研的主题内容和范围。本阶段可分为三个环节：1、初步情况分析。2、非正式调研。3、拟定调研的目的。第二个阶段：正式调研阶段。本阶段可分为三个环节：1、决定采集信息的来源和方法。信息资料可以分为两种，一种是原始资料，又称为一手资料，或初级资料；另一种叫次级资料，又称二手资料。2、设计调查表格和抽样方法。应当力求做到文字简练、通俗易懂、内容简朴、明确，所提的问题不宜太长、太繁，要便于被调查者回答，尽也许让被调查者用“”

2、或“”来回答。3、实地调查，又称为现场调查。第三个阶段：结果解决阶段。本阶段可分为二个环节：1、整理分析调查资料。常用描述性分析法、因果分析法和预测性分析法。2、写出调研报告。书面的调研报告的重要内容涉及：调研的目的规定、调研的方式方法、调研结果的结论和有关问题的建议等，有的还应当带有附录，即附上有关组织信息调研的具体资料、记录分析表。同时应注意以下几点：（1）必须明确说明调研的资料来源，以示资料的可靠性；（2）必须说明对资料进行分析的方法，以示资料的科学性；（3）还应当说明被调核对象的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性。二、进行组织信息调研的具体规定1、准确性。

3、 2、系统性。 3、针对性。4、及时性。 5、合用性。 6、经济性。三、组织信息调查研究的几种类型1、探索性调研。 2、描述性调研。 3、因果关系调研。 4、预测性调研。四、信息采集的方法1、询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。（1）当面调查询问法。优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。缺陷：所花费的人力、物力、财力会比较大。（2）电话调查法。优点：成本费用比较少，采集到的资料信息比较快，量也比较大，面也比较宽，不受时间、地点的限制。但只合用于调查较简朴的信息

4、。（3）会议调查询问法。优点：所花的费用和时间都可以节约得多，效率也较高，并且还能做到互相启发和交流。缺陷：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。（4）邮寄调查询问法。优点：花费的成本比较低，各行业、各层次的人员都可以任意选择，不受一定区域的限制，比较充足的时间让他对所调查的问题进行进一步思考。缺陷：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。（5）问卷调查询问法。优点：费用适中，回收率较高，效果良好。2、观测法。观测法是指调查者亲自到现场观测被调查者的言语和行动来采集有关的信息资料。这种方法的重要特点是被调查者、观测的对象并没故意识到并

5、发现自己正在被观测、被注意。其缺陷和局限性是，它往往只能观测到被观测者、被调查者的表面行为，而无法了解、掌握他们内在的心理变化，更夫法真正了解被调查者的思想。（1）直接观测法。（2）行为记录法。 组织信息的解决一、公司组织信息解决的规定1、及时性。所谓及时差，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息 要及时记录；二是信息传递的速度要快。2、信息的准确性。规定公司中的同一信息具有统一性或惟一性。3、信息的合用性。4、信息的经济性。二、信息解决的程序与内容信息的管理活动过程，实质上就是信息的解决过程。信息解决，也叫数据，涉及以下几个方面的内容：原始数据的采集、加工、传输、存贮、检索、输出。 组织信息的分

6、析一、组织信息的分析组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。信息分析的具体方法：专家调查法、数理记录法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）。SWOT分析代表分析公司的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。因此SWOT分析事实上是将对公司内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。二、组织信息分析的结果应用在这一阶段，要注意的问题是，公司的一线销售人员与公司的中层管理人员以及高层管理人员对信息规定的性质是不同的

7、，这就规定信息管理人员在信息分析后对分析的结果按照不同的信息需求源进行分类。信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级。评级的重要标准是信息源的可靠性和资料自身的可靠性。信息源的可靠性重要由以下几个方面来拟定：该渠道过去提供的信息的质量；该渠道向你提供的信息的动因；该渠道是否拥有该信息以及该渠道的可信度。【相关知识】一、组织的概念从管理学和系统论的角度来看，公司组织是一种建立公司生产经营功能实体的职能活动，是管理的基本职能之一，是公司管理的基础职能，是公司活力和经济效益的决定性因素之一，组织现代化地公司管理现代化的重要内容。所谓管理体制中的“体”，是公司组织的有形部分；管理体制中的“制”

8、，是公司组织的无形部分。二、组织设计的内容和环节1、按照公司计划任务和目的的规定，建立合理的组织机构，涉及各个管理层次和职能部门的建立；2、按照业务性质进行分工，拟定各个部门的职责范围；3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；5、配备和使用适合工作规定的人员。三、组织设计的规定及原则1、目的任务原则。组织设计以公司战略、目的和任务为重要依据。公司组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。2、分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性

9、的保证。3、统一领导、分级管理的原则。4、统一指挥的原则。5、权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。6、精干的原则。这才干使组织成员有充足施展才干的余地，才干使组织具有高效率和灵活性。7、有效管理幅度原则。管理幅度（或收管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。 人员计划的制定 工作岗位的信息采集工作岗位信息的收集工作岗位信息的收集重要是通过岗位分析（即工作分析）实现的。岗位分析的第一件事是收集和研究该组织的所有资料，收集每个岗位与前后岗位有关的资料。根据组织机构图和工作艺流程图。工作分析的目的是对员工做什么、如何做和为什么做及工作条件、工作规定等作一个简要的描述。工作分析

10、公式：6W1HWho：用谁。工作对人的规定，从事该项工作者应具有的能力。What：做什么。从事的工作活动是什么，生产什么产品或结果，工作结果达成什么标准。Why：为什么。工作的目的以及工作在整个组织中所起的作用、工作目的与组织中其他工作的联系。When：时间。从什么时间做，什么工作在特定期间完毕，什么工作是天天必须做的。Where：在什么地方做，工作环境怎么样。For whom：为谁做的，指明工作关系、上级是谁，向谁提供工作结果，可以指挥谁。How：如何做。工作的一般程序、使用的工具，设备是什么，文献是什么，工作环节是什么。 岗位信息收集的方法分析者通常选用以下三种重要方法中的一种或把几种方法

11、综合起来。1、调查表。优点：是一种最经济有效的方法；在填写调查表时可以发挥积极作用；调查表的结构要预先设计好以便于对结果进行解决。缺陷：填表的人要有一定的文化限度；调查表的信息不完整；并不是每个人都能充足准确地描述他们的工作任务。2、座谈。座谈法的重要困难是难以找到能获得工作者信赖的高级分析员。3、现场考察法。反复性强的工作岗位最适宜用直接考察工作者实际工作情况的方法。 岗位分析的目的一、岗位设计的规定工作设计问题是组织向他的成员分派工作任务和职责的方式问题，或根据组织需要兼顾个人需要规定某岗位责任、任务、权力与其他岗位关系的过程。岗位分析的中心任务是要为公司的人力资源管理提供依据，保证事（岗

12、位）得其人，人尽其才，人事相宜。岗位设计的规定：一是能满足公司总目的实现，二是发挥员工潜力，三是现实也许性。二、岗位设计以及再设计的内容为了使设计能满足公司的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改善（再设计）：1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达成这一目的：（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。（2）

13、工作多样化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。2、工作满负荷。3、工作环境的优化。 岗位设立与计划的制定岗位设立的原则一般来说，某一组织的岗位设立是由该组织的总任务来决定的。“因事设岗”是设立岗位的基本原则。岗位设立还应注意考虑以下几个方面：1、岗位设立的数目是否符合最低数量的原则，即是否能以尽也许少的岗位设立来承担尽也许多的工作任务？2、所在岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目的、总任务的实现？3、每一个岗位是否在纺织品中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的互相关系是否协调？4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则？ 公司人员计划的制定一、制定人力

14、资源规划的程序公司人力资源规划涉及两个层次：总体规划和各项业务计划。人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目的、总政策、实行环节和总预算的安排。人力资源业务计划则涉及人员补充计划、分派计划、提高计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分涉及：人力资源需求预测、人力资源供应预测及供需综合平衡三项工作。人力资源规划的环节是：1、调查、收集和整理涉及公司战略决策和经营环境各种信息。 2、根据公司或部门实际情况拟定其人力资源规划期限。3、分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为

15、主的各种科学预测方法对公司未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。制定人力资源规划的程序是：（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力资源需求预测；（3）做人力资源供应预测；（4）拟定人员净需求；（5）制定人力资源管理目的、具体规划；（6）审核与评估规划。二、公司人员计划的制定计划的关键就是对的拟定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式如下：计划期内人员 计划期内人员 报告期期末 计划期内自然 补充需求量 总需求量 员工总人数 减员总人数 补充需求量重

16、要涉及两部分：一是由于公司各部门之实际发展的需要而必须增长的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等因素发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。【相关知识】一、 人力资源规划的概念人力资源规划是指为实行公司的发展战略，完毕公司的生产经营目的，根据公司内外环境和条件的变化，运用科学的方法对公司人力资源的需求和供应进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使公司人力资源供应和需求达成平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。也就是科学的预测分析自己在环境变化中人力资源供求状况，制定必要的政策措施保证自身在需要的时间、需要的岗位上获得需要的人才并使组织和个体的长期利益得到满足。人力资

17、源规划的总目的是保证公司各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（涉及数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和运用人力资源潜力同，有效的激励员工，保持智力资本竞争优势。二、人力资源规划的内容人力资源规划是战略规划与战术计划即具体实行计划的统一。战略规划是从公司竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源的开发和运用的最佳途径和方法，从而实现人力与其他资源的有效配置，以相对少的投入取得公司经济和社会效益的最大化。公司人力资源规划从内容上看可以区分为：战略发展规划（决策层）、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划四类规划。 人力资源费用预算的编写 人力资

18、源管理费用预算的编制与执行公司人力资源管理的项目构成人力资源管理是费用预算是公司在一个生产经营周期（一般为一年）内， 人力资源所有管理活动预期的费用支出计划。公司人力资源管理费用包含三大基本项目：1、工资项目；2、涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目；3、其他项目。 人力资源管理成本的核算建立成本核算账目人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本两大部分。人力原始成本人力资源获得成本 人力资源开发成本直接成本 间接成本 直接成本 间接成本人 人 录 上 职 教 培 职 组员 员 用 岗 业 育 训 业 织招 选 安 引 生 培 期 发 内募 拔 置 导 涯 训 间 展 部培 管 生

19、 辅 教训 理 产 导 师 损 人 时 失 员 间时 投间 入投入人力资源重置成本人力资源获得成本 人力资源开发成本 人力资源离职成本直接成本 间接成本 直接成本 间接成本 人 人 录 离 离 空 新 离员 员 用 职 职 职 聘 职招 选 安 补 管 损 人 前募 拔 置 偿 理 失 员 离费 费 不 职 用 及 者 离 工 职 作 者 绩所 效导 损致 失的损失拟定具体项目的核算办法公司可以根据需要来规定本公司的人力资源管理成本核算办法，涉及核算单位、核算形式和计算方法等。在核算上述所列项目时应注意：1、人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。2、在某些直接成本项目中也涉及间接成本。

20、3、某些成本项目部分交叉。制定成本公司的人力管理是标准成本审核和评估人力资源管理实际成本支出【相关知识】一、人力资源管理成本的基本概念1、人力资源的原始成本与重置成本人力资源原始成本是指公司为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置成本则是指公司为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价。2、人力资源管理的直接成本与间接成本直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和补偿。间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。3、人力资源管理的可控制成本与不可控制成本可控制成本是指通过周密的人才资源管理计划和行为，可以调节和控制的人力资源管理是费用支出。不

21、可控制成本是指由人力资源管理者自身很难或无法选择、把握和控制的因素所导致的人力资源管理是活动支出。4、人力资源管理的实际成本与标准成本实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的所有成本。成本则是指公司根据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而拟定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。 第二章 招聘与配置 员工的招聘与配置招聘过程管理人员招聘是指公司为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的规定，寻找、吸引那些有能力又有爱好到本公司任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。1、招聘目的。人员招聘的目的是为了及时满足公司发展的需要，填补岗位的空缺，其最直接的目的是获得公司

22、所需要的人。2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，重要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。【相关知识】一、拟定招聘的原则招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原则：1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。（1）依靠证书进行筛选（2）运用内部晋升制度2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的基本原则。3、公平公正的原则。4、保证质量的原则。招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达成组织整体效益的最优化。

23、所以要坚持能位相配和群体相容的原则。人员录用的原则：1、因事择人的原则 2、任人唯贤的原则 3、用人不疑的原则 4、严爱相济的原则 二、人员配置的重要原理1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们一方面要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是有用的，配置的主线目的是为任何人员找到和发明其发挥作用的条件。2、能位相应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，并且在能力水平上也是不同的。人力资源管理的主线任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。3、互补增值原理。规定1124、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，

24、适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才干达成重新适应，这正是动态适应原理的体现。5、弹性冗余原理。规定在人与事的配置过程中，既要达成工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理规定，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。 招聘准备 工作岗位信息的分析工作岗位信息分析的环节1、拟定岗位分析信息 的重要内容。2、选择岗位信息来源与收集者。工作分析信息的来源：书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观测；工作分析信息收集者重要有：工作分析人员、任职者、上

25、级主管等。3、选择收集信息的方法。工作分析的基本方法有：观测法、面谈法、问卷调查法、工作日记法、典型事件法等。 工作信息分析的基本方法工作分析的基本方法重要有以下几种：1、观测法。可分为直接观测法、阶段观测法、工作表演法。比较合用于对体力工作者和事务性工作者。2、面谈法。可分为个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。此法不能单独用于信息收集，只适合与其他一起使用。3、问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法，是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。4、工作实践法。5、典型事件法。又称为关键事件法，是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为

26、进行描述。6、工作日记法。又称写实分析法，是准时间顺序具体记录工作过程，然后通过归纳提炼，取得所需工作信息的一种提取方法。【相关知识】工作分析的两种典型模式1、个人重点法。是以个人特性为重点的分析方法，属“人员导向型”。2、岗位重点法。是以岗位为重点的分析方法，属“工作导向型”。 招聘申请表设计招聘申请表的特点分析招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表达出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相称的候选人， 并从合格的应聘者中选出参与后续选拔的人员。其优点是：1、节省时间；2、准确了解；3、提供后续选择的参考。 招聘申请表的设计一般涉

27、及以下内容：可注明请按您的真实情况填写1、个人基本情况 2、求职岗位情况 3、工作经历和经验4、教育与培训情况 5、生活和家庭情况 6、其他：获奖情况、能力证明等。 招聘实行 招聘渠道选择选择招聘渠道的重要环节1、分析单位的招聘规定。2、分析招聘人员特点。3、拟定适合的招聘来源。4、选择适合的招聘方法。 参与招聘会的重要程序1、准备展位。 2、准备资料和设备。 3、招聘人员的准备。最佳有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，并所有人在回答问题时要口径一致。 4、与有关的协作方沟通联系。 5、招聘会的宣传工作。 6、招聘会后的工作。要用最快的速度将收集到的简历整理一下。 内部招募的重要方法1、

28、推荐法。可用于内部招聘，也可以用于外部招聘。它是由本公司员工根据公司的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。2、布告法。布告法的目的在于公司中的全体员工都了解到哪些职务空缺，需要补充人员，使员工感觉到公司在招募人员这方面的透明度与公平性，并有助于提高员工士气。但经常用于非管理层人员的招聘。3、档案法。人力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充职位空缺。 外部招募的重要方法1、发布广告。2、借助中介。（1）人才交流中心。 （2）招聘洽谈会。 （3）猎头公司3、上门招聘法。 4、熟

29、人推荐法。 初步筛选技巧工作程序和方法初步筛选方法是相应聘者是否符合职位基本规定的一种资格审核。一、筛选简历的方法1、分析简历结构。可以采用从现在到过去的时间排列方式。2、重点看客观内容。分析是顾客有虚假信息。3、判断是否符合职位技术和经验规定。4、审查简历中的逻辑性。反映一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题。5、对简历的整体印象。二、筛选申请表的方法申请表的筛选方法与简历的筛选有很多的相同之处，其特殊的地方如下：1、判断应聘者的态度。2、关注与职业相关的问题。3、注明可疑之处。三、笔试方法 面试的实行与技巧人员招聘面试的基本环节1、面试前的准备阶段。涉及拟定面试的目的、科学地设计面试的问

30、题、选择合适的面试类型、拟定面试的时间和地点等。2、面试开始阶段。3、正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观测和了解应聘者。4、结束面试阶段。在结束之前，在面试考官拟定问完了所有的预计的问题之后，应当给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问。5、面试评价阶段。根据面试记录相应聘人员进评估，可用评语式评估，即可相应聘者的不同侧面进行进一步的评价，能反映出每个应聘者的特性，但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。面试问题设计与准备一、面试问题设计技巧这些问题基本来源于招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。二、面试问题技巧面试技巧是面试实践中

31、解决某些重要问题与难点问题的一些，是面试操作经验的积累。在面试中，“问”“听”“观”“评”是几项重要而关键的基本功。重要提问技巧有：1、开放式提问； 2、封闭式提问 3、清单式提问； 4、假设式提问； 5、反复式提问； 6、确认式提问 7、举例式提问。 面试的目的一、面试的过程面试是供需双方通过正式交谈，达成单位可以客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者可以了解到更全面的单位信息的全过程。二、面试的发展三、面试的目的1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完毕，一般有下列目的：（1）发明一个融洽的会谈气氛，使应聘

32、者可以正常发挥自己的实际水平； （2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；（4）决定应聘者是否通过本次面试等。2、相应聘者而言，他虽然处在弱势地位，但他也有挑选的权利，一般他有下列目的：（1）发明一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平； （2）有充足的时间向面试考官说明自己具有的条件；（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待；（4）充足的了解自己关心的问题；（5）决定是否乐意来该单位工作等。 其他选拔方法一、情境模拟测试法源自国外的角色扮演。其常用方法有：1、公文解决模拟法； 2、无领导小组讨论

33、法。二、心理测试法1、能力测试（1）普通能力倾向测试。（2）特殊职业能力测试。（3）心理运动机能测试。涉及：一是心理运动能力；二是身体能力。2、人格测试所谓人格，由多种人格特质组成，大体涉及：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。3、爱好测试 员工录用有关事宜人员录用的决策一、人员录用的重要策略有：1、多重淘汰式2、补偿式3、结合式二、人员录用的标准有：1、以人为标准2、以职位为标准3、以双向选择为标准 招聘活动的评估方法成本效益评估招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核算，并对照预算进行评价的过程。招聘成本的效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。1、招聘成本。招聘成本

34、分为招聘总成本与招聘单位成本。2、成本效用评估。成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。它重要涉及：招聘总成本效用分析；成本效用分析；人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析。计算方法是：总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用3、招聘收益成本比。此比越高，则说明招聘工作越有效。招聘收益成本比=所有新员工为组织发明的总价值/招聘总成本 数量与质量评估录用比=录用人数/应聘人数100%招聘完毕比=录用人数/计划招聘人数100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数100% 信度与效

35、度评估信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的对的性与有效性进行的检查，是对测试方法的基本规定。1、信度评估。重要是指测试结果的可靠性或一致性。2、效度评估。效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特性与想要测的特性的符合限度。 第三章 培训与开发 培训原则和培训制度制定培训的基本原则一、战略原则培训的战略原则涉及两层含义：其一，公司培训要服从或服务于公司的整体发展战略，最终目的是为了实现公司的发展目的。其二，培训自身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织公司培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。员工培训是公司生产经营活动的一个环节。二、长期性原则要对的结识智力投资和人

36、才开发的长期性和连续性，要用“以人为本”的经营管理理念来搞好员工培训。三、按需施教，学以致用原则公司组织培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能，以完毕规定的工作，最终为提高公司的经济效益服务。培训的内容是员工个人的需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。四、全员教育培训和重点提高相结合原则全员教育培训，就是有计划、有环节地参考所有在职工工进行教育和训练。全员培训的对象应涉及公司所有员工。五、积极参与原则要调动员工接受教育培训的积极性，使培训更具针对性，就要促使员工积极参与。六、严格考核和择优奖励原则培训与其他工作同样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。七、投资效益原则员工培训是

37、公司的一种投资行为，和其他投资同样，也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资。 明确培训制度的内容一、培训服务制度1、培训服务制度条款2、培训服务协约条款二、入职培训制度此制度的重要内容和条款有以下几方面：（1）培训的意义和目的；（2）参与的人员界定；（3）特殊情况不能参与入职培训的解决措施；（4）入职培训的重要责任区（部门经理还是培训管理者）；（5）入职培训的基本规定标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。三、培训激励制度培训的配套激励制度重要涉及这样几方面：（1）完善的岗位任职资格规定；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争

38、的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分派原则。四、培训考核评估制度培训考核评估制度需要明确以下几方面：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行标准；（3）考核的标准区分；（4）考核的重要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明；（9）考核结果的使用。五、培训奖惩制度培训奖惩制度重要由以下一些内容组成：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方法和方式。六、培训风险管理制度 起草培训制度草案起草某一具体的培训制度，其内容应涉及以下几方面：（1）制定公司员工培训制度的依据；（

39、2）实行公司员工培训的目的或宗旨；（3）公司员工培训制度实行办法；（4）公司培训制度的标准与施行；（5）公司培训制度的解释与修订。 培训管理 收集、整理培训需求信息选择和制造需求信息收集工具和方法重要根据以下几点选择需求信息方法：1、评估的目的是在组织、工作还是任务的层次上，拟定培训需求。2、目的人群的特点、规模以及在组织运营中的重要限度。3、对培训的抵触限度。4、所需资料的类型。 通过档案资料收集培训需求信息通过档案资料收集培训需求信息可以获知较为广泛的信息内容，可以说这是影响培训需求信息 是否全面的重要因素。 培训需求信息的调查与收集培训需求信息的调查与收集的方法有很多种，重要有：面谈法、

40、重点团队分析法、工作任务分析法、观测法、调查问卷法。 培训需求信息收集的应用工具1、培训需求概况信息调查工具；2、态度、知识和技能需求信息调查工具；3、课程选择式调查工具；4、外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。 第四章 绩效管理 公司绩效管理制度的制定制定绩效管理制度的基本原则公开与开放的原则反馈与修改的原则定期与制度化原则可靠性与对的性原则可行性与实用性的原则 绩效管理制度的基本内容和规定绩效管理制度的基本内容绩效管理制度一般由总则、主文和附则等章节组成，并涉及以下内容：1、概括说明建立绩效管理制度的因素，绩效管理的地位和作用，即在公司单位中加强绩效管理的重要性和必要性。2、对绩效管

41、理的组织机构设立、范围、业务分工， 以及各级参与绩效 管理活动的人员的责任、权限、义务和规定做出具体的规定。3、明确规定绩效管理的目的、程序和环节，以及具体实行过程中应当遵守的基本原则和具体的规定。4、对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。5、具体规定绩效考评的类别、层次和考评期限。6、对绩效 管理中所使用的报表格式、考评量表、记录口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体的规定。7、对绩效考评结果的应用原则和规定，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的相关政策的兑现办法做出明确的规定。8、对

42、各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动做出原则规定。9、对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确具体的规定。10、对绩效管理制度的解释、实行和修改等其他有关问题做出必要的说明。 起草绩效管理制度的基本规定1、全面性与完整性。2、相关性与有效性。3、明确性与具体性。4、可操作性与精确性。5、原则一致性与可靠性。6、公正性与客观性。7、民主性与透明度。 人力资源管理部门管理责任公司人力资源管理部门对绩效 管理也负有贯彻实行与改善完善的重要责任，重要涉及：1、设计、实验、改善和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。2、在本部门认真执行公司的绩效管理制度，以起到示范作用。3、宣传

43、公司员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与规定。4、督促、检查、帮助本各部门贯彻现有绩效管理罐，培训实行绩效管理的人员。5、收集反馈信息，涉及存在的问题、难点、批语与建议，记录和积累有关资料，提出改善方案和措施。6、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。【相关知识】一、绩效的性质和特点1、绩效的多因性。2、绩效的另一特点是多维性。3、绩效的第三个特点是动态性。 绩效管理制度贯彻与实行 绩效考评的内容与标准绩效考评的内容绩效考评涉及：业绩考评、能力考评和态度考评。 绩效管理制度的实行员工的考评程序一般是先从员工开始，进而对中层人员，形成由下的过程。1、以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。考评分析的单元涉及员工个人的工作行为，员工个人的工作效果及影响其行为的个人特性及品质。2、在基层考评的基础上，进行中层部门的考评。3、完毕逐级考评之后，由