2023年自考商务沟通方法与技能内部题库【代码11742】.doc

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1、自考商务沟通方法与技能内部题库【代码11742】【目录】第1章：学生成长档案第2章：商务沟通的重要性第3章：沟通的方法与途径第4章：口头沟通第5章：非语言沟通第6章：书面商务文献内部沟通文献第7章：书面商务文献外部沟通文献第8章：视觉沟通-【第1章：学生成长档案】1.1概述1.有效时间管理有效时间管理的第一步是列出所需要完毕任务的清单。这份任务清单应涉及以下内容：(1)任务的简要描述。(2)任务下达方。 (3)任务完毕日期。 (4)任务完毕方式。 (5)与任务有关的其别人员。 (6)各任务之间是否互相依赖。 ( 7)预期完毕各任务所需要的时间。 有效时间管理的第二步是拟定优先顺序。这取决于各任

2、务相对于其他相关任务的紧急限度和重要限度。具有高度重要性的任务具有以下特点：(1)没有按期完毕任务也许会带来严重后果。(2)其他重要任务取决于该任务的完毕。(3)其别人的活动受到该任务的影响。 当紧急任务和重要任务并存时，解决紧急但并不重要的任务的技巧:(1)把紧急任务委托给别人，这样你就能优先解决重要任务.(2) 请求延期完毕紧急但不重要的任务。一旦优先顺序拟定后，就应对各任务的优先顺序进行排序：(1)将重要且紧急的任务定为最高优先级。 (2)将紧急且可在有效时间内完毕而不会影响重要任务的任务定为次高优先级。(3)将重要但不紧急的任务定为再次一级的优先级。2.优先顺序的ABC分类法 ABC分

3、类法是根据某些重要性度量标准将事物划分为A、B、C三类，然后据此进行不同的管理策略，从而有效地提高工作效率和经济效益。为了对所要做的任务进行ABC分类，需要制作一个优先顺序表来显示各任务的优先顺序，A类为紧急、重要任务；B类为重要但不紧急的任务;C类为看似紧急其实不太重要的任务。A类任务具有最高优先级，排在优先顺序表的最上面，必须最先完毕。B类任务具有次高优先级，需要规定完毕期限。C类任务的优先级最低，可以授权别人完毕或设定最后期限。为提高时间管理效率，需要学会如何把时间合理地分派给这些不同类别的任务，同时应恰当运用质量时间。当用于任务的时间具有以下特性时才被视为质量时间：(1)以全神贯注的方

4、式。(2)所需信息和资源很容易弄到。 (3)无任何中断。 (4)与该任务有关的人员可随时参与任务的完毕。 优先顺序的ABC分类法和时间管理矩阵都可用于制定每日或每周时间计划表。基本做法是:(1)列举出每日或每周要完毕的任务及要实现的口标。 (2)将每日或每周的工作时间以特定的时间段(时间段的长短可自定)进行区别。(3)鉴定每种任务的优先顺序。(4)分析如何会做得更好。 3.分析时间 分析我们是否有效运用时间的方法有很多。这些方法涉及：(1)通过写时间日记或者估算完毕各项重要任务所需时间来评估自己的工作绩效。(2)从别人那里获得反馈和指导。 (3)制定一个行动计划来预测当我们更有效地运用 时间时

5、，我们的行为将如何变化。时间日记(time log)是对我们天天所做事情及花费时间的具体记录。任何时间日记都应当：(1)具体记录所有需要花费时间的任务，各项任务一经结束就要注销其优先顺序。(2)记录所有无效的时间。 时间日记可以是纸质版或者电子版记录。电子版时间日记有助于提高记录人的计算机技能，也更有助于数据分析。这种数据分析可以提供诸如以下内容的有价值信息:(1)你实际花费时间的方式，这种方式也许与你预期在工作中或个人生活中的方式不相一致。(2)你也许正在执行应由别人完毕的任务。 (3)你也许在一些不应承担的任务上浪费了更多的时间，而在积极解决自己工作中的优先任务上花费时间不多。(4)你也许

6、会发现你在紧急且重要的事情上几乎没有运用质量时间。(5)你也许会发现自己承担了太多的任务，超过自己能完毕的任务数量。用这种方式分析时间将有助于你解决那些时间运用效率低的任务.时间运用效率问题大多源于以下几个方面:(1)出现优先顺序分类错误。(2)放任自己被打扰。 (3)未能节省时间。 (4)未能制定一个可行计划。 (5)未能遵循计划。 发明时间的办法涉及以下几种:(D避免犯错误，由于现在工作中出现的错误势必要日后采用措施来纠正。(2)明确你在做什么，以避免出现需纠正的错误。 (3)保持桌面整洁、文献档案摆放整齐和计算机文档有条理。仅仅寻找放错地方的信息就会花费大量的时间。(4)尽量将任务授权。

7、为达成优先目的，我们应把重要时间用于那些重要且紧急的任务上。(5)保证你只做自己分内的工作。 (6)分批执行任务以减少任务转换的时间。 1.2学生成长档案作为学生，你应在学习过程中建立自己的学生成长档案。为此，你需要承担以下工作:(1)通过你的学业学习和其他活动开发技能。(2)通过你的学习日记进行自我反思。 (3)定期检查这些档案文献。 (4)年终检查这些档案文献。 (5)课程结束时检查这些档案文献。 坚持做学生成长档案，你需要具有以下技能：(1)计划和组织技能。(2)信息解决技能。 (3)沟通技能。 (4)合作技能。 (5)发明性技能. (6)解决问题技能。 (7)技术技能。无论是短期抑或长

8、期的计划和组织都涉及时间管理、项目管理和项目评估。这将有助于提高你编排工作任务时间表的能力。信息解决涉及获取信息、分析信息、评估和解释信息。信息涉及书面材料和数字材料。这将提高你辨认、评估信息并从中提炼出所需信息以及作出相应的解释和介绍的能力，以便这些信息可以被需要的人阅读和理解。沟通技能涉及书面表达能力和对一定范围的听众发表演讲的能力，涉及写备忘录、报告以及口头沟通技能。通过参与课外活动可以锻炼口头沟通技能。合作技能是团队成员必须具有的重要能力，可通过课堂模拟和像球类运动这样的户外活动来展现。发明性技能规定发挥你的想象力，可以通过承担课堂上的创新型任务以及个人生活中的活动来展示你的发明能力。

9、解决问题技能涉及理解和应用已有知识来辨认和解决问题，可以通过课程作业和课外活动来展示你解决问题的能力。技术技能涉及运用电子媒体来解释和展示工作，可以通过课堂练习和课外活动来展示。1.3学生成长档案的完毕必须定期考察你的学习情况，特别在你学习生涯的关键阶段更应当如此。1.记录学习的方法(1)你应当坚持做周时间计划、周任务的ABC分析和每日“要做的事”的列表。(2)你必须坚持写学习日记。 (3)你必须填写各种课程学习表。 (4)你需要保证你采用了恰当的学习策略和方法。 (5)当你开始写学习日记时，你应审查日记的内容，并询问自己有没有出现新主题或者为达成目的你必须采用的一些重要行动。2.支撑材料 你

10、需要提供相关证据来证明你关于自己的陈述。如有也许，你应为学生成长档案中所有的陈述提供支撑材料。支撑材料也许涉及以下内容:(1)已完毕的学习任务和学习日记。(2)已完毕的课内、课外练习和自我评估检测。(3)相关课程作业、作业成绩和考试成绩。(4)教材和学习笔记。 (5)简历。 (6)工作申请结果一一信函、访谈、测试等。(7)工作证明、工作评价。 (8)工作经验:全职工作、兼职工作和假期工作。 (9)对所学课程和培训的概述。 (10)公司参观和客座演讲等。【第2章：商务沟通的重要性】2. 1沟通过程沟通可以被定义为通过语言、符号和行为传递或者互换信息、想法和情感。换句话说，我们采用任何方法向别人传

11、递信息即可称为沟通。沟通是一个双向的过程：某人有一个想法或者作出一个决策，告知其别人。之后他们作出回应。这就是所谓的反馈。有效的商务沟通只有在有反馈的条件下才干成功。沟通需要运用听、说、读、写这些基本的技能来接受、解释和理解信息，之后对它们作出相应的回应。沟通过程如下图所示。商务沟通不仅涉及与员工和管理者的沟通，还涉及与公司的客户、供应商和其他有联系的外部机构的沟通.与组织内部人员的沟通被称为内部沟通，与组织外部人员进行的沟通则被称为外部沟通。准确的信息对于成功的商务活动而言很重要。员工需要被告知与工作相关的或所谓的内部信息，因此，组织内部必须有沟通，并且它可以有很多种形式。2. 2沟通的对象

12、和类型 1.沟通的对象一家公司的利益相关者应当涉及：(1)员工。(2)股东。 (3)顾客。 (4)供应商。 (5)本地社区。 (6)政府。 公司必须建立一个有效的沟通体系以便与每一个团队保持对话。假如公司要实现其目的，有效的沟通是十分重要的。例如，不良的沟通也许会导致混乱和错误，当公司想要：(1)作出有效的决策，需要获得最准确和最新的可用信息。(2)向员工发出指令，以便他们根据规定完毕任务。 (3)使组织内同一级别的同事能互相交流。不同的部门，如销售部和生产部，或者同一个部门的员工需要经常交流。(4)和外部联系，如供应商、客户和银行。(5)告知员工正在发生的事。 (6)提供应员工关于薪酬、养老

13、金、休假、其他福利和总体工作条件等方面的必要信息。2.内部沟通 公司要可以和员工随时沟通，以保证他们知晓与之密切相关的、最新的信息。公司要可以告诉员工与工作相关的信息和社会事件。事实上，告诉每位员工公司中正在发生什么并特别指出这些事件将如何对员工产生影响是非常必要的。此外，也应当告知员工公司里正在组织的社会活动，并鼓励他们参与。通过运用可以快速传递信息的沟通渠道，员工应当能迅速地接受到工作中的任何变动信息。但是，沟通不应当是单向的。员工必须对管理层作出积极的回应。管理者也许需要一些用于帮助决策的信息，员工应当能积极地提供重要事件的信息。3.外部沟通 公司也要和那些组织之外的团队沟通，例如供应商

14、和客户。准确的沟通至关重要，否则就会导致严重的后果。4.有效沟通的必要性 我们依赖于有效的沟通而实现有效的活动。这意味着我们必须恰本地沟通，因此我们告诉别人我们想要什么，并且他们也会告诉我们他们的百需要。2.3沟通障碍 导致沟通障碍的因素可以被划分为以下几个重要方面。1.物理障碍物理障碍也许是由不够良好的工作环境所导致的。在这样的状况下，即使员工们有积极性且善于沟通，沟通系统可用并且完全合适，然而由于沟通过程变得困难，问题还是会经常产生。影响因素涉及:(1)干扰。(2)距离。 (3)不良的设备。 (4)员工短缺。 (5)不良的工作环境。 2.内部系统 这一障碍是由公司自身所导致的。没有建立有效

15、的工作条件，或者缺少合适的培训II、监督和沟通系统，员工对自己的职责不明，不知道谁对他们负责，他们对谁负责。当发生错误时，他们不知道该怎么办。因此，沟通系统受限于公司自身。其影响因素涉及:(1)距离。(2)无效的沟通系统。 (3)不清楚的组织结构。 (4)缺少培训。 (5)监管局限性。 (6)角色不明。 (7)缺少积极性。3.员工 当员工来自于不同的背景或者使用不同的语言时，就也许出现沟通问题。在这里，沟通的过程由于难以理解的语言和文化而变得更加复杂。此外，尚有由于员工不知道该做什么而引起的问题。这也许导致不良的沟通或者沟通过程的延迟。其根源也许是由于培训局限性。也也许是由于一些员工自己的因素

16、导致沟通不畅，如不乐意改变或者积极性不高。其影响因素涉及:(1)个人背景 来自于同一个国家不同地区的人们也许已经习惯于他们自己的生活方式。然而，有各种不同的因素影响着来自于不同国家人们的行为，这些也许涉及:宗教。所接受的教育。家庭。法律系统。经济系统。政治系统。口头语言和非语言。尚有很多影响我们态度和行为表现的其他因素。综合起来，这通常被我们称作为文化。这会影响我们对待彼此的态度以及沟通的方式。(2)语言障碍 在同一个国家不同地区生活的人们也许会有方言或者地方口音，这使得那些从别的地方来的人很难理解其说话内容。很多国家书写也使用不同的文字，这就意味着在任何国际的交易中，沟通都会很复杂。(3)行

17、业术语的使用 在很多国家，年轻人发展了他们自己的亚文化，涉及使用那些对于年长的人来说没故意义的词语和表达。这样做可以显示年轻人的独特，也意味着一些被年轻人使用的表达对于年长一点的人来说就会不明其意，而在年轻人之间则不会有什么问题，即使在某些工作情景下也没什么关系。但是，这将会带来口头沟通潜在的障碍。技术词汇对于特殊领域以外的人来说会不明其意。当专业人士和非专业人士进行沟通时，他们必须非常留意他们使用的词语，应当尽量使用容易理解的词语，否则他们说的话就不能被准确地理解。(4)受教育的差异 教育也是一个很重要的沟通障碍。那些接受了很好教育的人，可以使用很多复杂的词语，但这些词语也许使那些词汇量有限

18、的人很难理解。受过良好教育的人也许还会引用文学、历史或者提到技术问题，这些是超过缺少良好教育的人的知识范围的，这意味着信息或者完全不被理解，或者容易被误解。(5)个人观点 我们在很多问题上都持有自己的观点。在工作中，有些人认为自己比上级理解得更好。这意味着沟通会发生扭曲。我们会在没听完全的情况下解释我们听到的或没听到的内容。我们会在认为听清楚或者我们所希望的基础上来假设如何承担任务或者如何解释信息。我们甚至也许认为我们有更好的、更有效的方式来完毕任务。假如这样的话，信息的接受者就不会按照指示去做。(6)超负荷 当我们觉得已经不能应付任何再多一点的工作时，这就被称作超负荷。当这种情况发生时，意味

19、着我们会忽略更多的指示，不管是故意的还是的确无法再接受任何新的信息。通常，导致这种状况是由于你身边的人不了解你的状况.他们只看到了你工作负荷的一部分.在这种情况下，沟通很重要。最常见的不良工作表现之一也许源于简朴的误解。你听错了别人说的话，或者你没有很好地表达自己，或者读错了指示，甚至发送了没有准备传递的信息。(8)意外或故意歪曲 有些时候，我们说的话或者写的材料会被故意或因犯错而被错误地理解。这些重要因素涉及:一些员工不喜欢彼此，因此就不能在一起很好地工作。他们的沟通效果很糟糕，只是由于互相说话时感到不舒适。员工也许缺少积极性或者对工作的某一方面不满意，他们通过减少向管理层的承诺来表现这一点

20、。员工也许没有充足理解他们的角色或者不知道如何有效地完毕他们的工作。员工也许身体欠佳或者听力不好，影响了他们的沟通能力。在某些阶段劳动者整体都会失去积极性。员工也许来自于不同的区域甚至是不同的国家。他们会说不同样的语言或者喜欢不同的文化。这些因素会使合作和沟通变得困难，因此，管理者必须有能力解决它们。即使员工使用相似的语言和文化，他们也也许存在阻碍沟通的不同的背景和能力。年轻人经常使用年长者不熟悉的表达方式，那些从事技术性工作的人会使用非专业的人不明其意的术语.甚至有也许是复杂的术语。员工也许说得太快，以至于别人都跟不上，或者缺少充足解释问题的能力。员工也许没有认真地倾听，而仅从所听到的、解释

21、的部分就直接得出结论。信息也许太长或者太复杂，或者结构太差或者意思模棱两可，以至于接受者没办法读。2.4克服沟通障碍为了能较好地克服沟通过程中的障碍，可以从以下几个方面来入手：1.考虑接受者的需要和理解能力为了解决也许发生的沟通问题，管理者必须充足地了解工作状况。他们应当定期商讨，提供合适的培训和设法激励员工。特别是，管理者需要了解每位员工面临的个人问题，以便于对员工进行有效地支持和监督，从而保证他们的工作表现不受影响。假如员工不喜欢彼此并在一定限度上影响了他们一起工作的能力，管理者还应当准备好应对之策，如把其中一名员工调到其他部门，也许是一个有效的解决办法。2.保证清楚地报告 假如员工没有进

22、行过高效沟通的培训，规定他们掌握这项技能是不合理的。培训是很有必要的，同时也要给那些需要的员工定期地复习培训内容。这意味着每一位员工的沟通技能应当得到监督和检查，以便在需要的时候可以采用合适的纠正行为。3.简明扼要地表达信息 同样，应当向员工提供这项技能的店训，同时也需要准备纠正性措施。员工清楚地知道他应当和谁沟通很重要，这样他可以选择合适的语言和表达方式。4.避免使用行业术语 很多人经常使用俚语和技术术语。这就意味着在设计沟通时必须考虑到听众。大多数的人不是故意提供容易使接受者感到困惑的信息。发生这样的状况是由于他们没有充足考虑到接受者的知识水平。这是培训过程中要解决的关键问题，也是任何纠正

23、性培训中必不可少的部分。5.使用不止一个沟通系统 保证信息不被忘掉的一个方法是用多种手段来传递信息。信息发送者可以给接受者打电话来提供信息，之后可以用电子邮件或备忘录来跟进，以确认一开始的电话通话信息，这能保证接受者很少有机会不久地忘掉他被告知的事。6.鼓励对话 单向的沟通过程存在着一个问题，那就是对于接受者是否充足地理解信息没有进行确认，而这是信息发送者很需要知道的。一个更有效的沟通方式是双向的沟通，发出信息之后应当进行一个简短的对话。7.缩短沟通链。 8.保证反馈 同通过运用一个简短的对话来保证信息被接受同样，以同样的方式可以鼓励反馈。信息发送者可以通过询问接受者在执行给定的指示时是否有任

24、何问题来确认，也可以告诉接受者假如出现了什么问题可以找信息发送者。并且，在任务完毕的过程中，信息发送者可以再询问是否出现了什么问题。这就能保证信息被准确地接受、理解并以合适的方式采用行动。【第3章：沟通的方法和途径】3.1 单向和双向的沟通渠道单向的沟通渠道也许是由老式的、传统的公司建立的.它允许管理层向员工传送信息，并建立一个系统来保证这种沟通可以进行。但是，不鼓励员工向管理层反馈信息，因此沟通渠道是单向的，是自上而下的。双向的沟通渠道也许是由更有现代意识和进取精神的公司建立的。它一方面认为必须有向下的沟通，由于管理者必须将有关政策和决定告知员工，以及提供信息和指导。另一方面，还认为员工自己

25、可以提供有价值的信息，并且有权利向其管理者提问并得到答复，假如员工被很好地告知了政策，可以找到和接受信息，他们就会感到更快乐和更有积极性。3.2正式和非正式的沟通渠道1.正式沟通渠道正式沟通渠道是指公司管理层建立的沟通渠道，以便能向员工传达政策、指示和信息等。例如，正式会议规定提前告知被邀请参与会议者，会议告知通常是书面形式，并附有会议议程和议题。更多的信息会在会议的报告或文献里给出。这种会议的记录，被称为会议记录，会被保存起来。2.非正式沟通渠道 非正式沟通渠道是指公司里的其他沟通渠道。也许涉及主管或者经理与几名特定员工的讨论，或者只是人们恰巧碰到而聊天，或者是被忽然叫去讨论事件。很少有议程

26、，并且会议的记录也很少被保存。讨论还会在吃饭时继续。除此之外，人们在私下还会进行一些信息交流，这就是所谓的小道消息或者众多的传闻。被一些员工认为的信息事实上恰恰是谣言或者闲话。这种信息也许是不准确的。3.3沟通的方向在一个组织里，有多种沟通的方式:(1)下行沟通一一从较高层面向较低层面。(2)上行沟通一一从较低层面向较高层面。(3)横向沟通一一同一个层面的人们和部门之间。1.下行沟通下行沟通通常是正式沟通系统中的重要构成部分，由于管理层需要将有关政策、计划、信息和指示下传给员工。工作中，我们不可避免地收到指示，以便明白应当做些什么。在工作环境中，我们可以说下行沟通是指在组织结构中，上级对下级发

27、出的一整套指令。这通过管理链的使用来实现。董事会决定政策，每位总经理睬将这些政策告知其雇员，并负责将此付诸实行。然后，这些政策会被层层向下传递，以使各层面管理者了解在这个过程中他们各自的角色。这样的传递会一直继续直到所有的员工收到和他们职位相关的信息。如图3-1所示。 下行沟通的目的是给出明确的指令，提供程序和实践的信息，或者提供关于当前任务的信息。下行沟通是一种重要的方法，可以用来及时告知下级当前的任务.告知他们在公司中的个人角色、他们迄今取得的进步、组织和部门目的。下行沟通系统也许以以下形式体现：(1)简报小组，主管或经理直接向下级布置任务。(2)员工会议，一个部门的所有员工聚集在一起，由

28、主管或者经理给出信息或指示。(3)公告、告知或通告。但是，一家公司假如过多地依赖于正式的下行沟通就会产生潜在的问题，涉及:(1)假如命令链太长，沟通的速度就会变慢。(2)假如命令链中有人不在，那么系统将停止运转直到他回来。(3)很容易在命令链中产生错误和误解，并且没有检查系统。(4)也许最严重的缺陷在于，由于沟通只能沿着命令链由上而下，没有反馈，因此命令链上高层管理者无法知道潜在的不良影响。为了解决这些问题，很多经理和主管会采用非正式的下行沟通方式。这也许意味着他们会私下鼓励或劝诫员工，或者提供他们认为可以促进工作进程的信息。2.上行沟通 上行沟通是指从工作中较低档别的群体向较高级别的群体传递

29、信息。如图3-2所示。上行沟通系统也许是以以下的形式体现：(1)联合征询委员会。(2)建议体制。(3)工会渠道。(4)申诉程序。 (5)纪律程序。3.横向沟通 横向沟通是信息在组织内从部门到部门横向流动。这样的沟通在现代组织中越来越重要和必要。组供必须对多个部门和团队的工作做协调安排。横向沟通系统多以以下形式体现：跨部门委员会。(2)特别项目组。(3)协调委员会。 3.4沟通网络1.链式链式系统是一个下行沟通过程。在一个特定的沟通中，将从最高管理层开始，向下传递到这一沟通过程所需要的最低档别的员工。它的形态可以用图3-3中的链式表达。图3-3 链式在链式沟通网络中，一个特定的项目由最高管理者启

30、动，他会考虑自己当前的职责，加入自己的想法之后向下传给网络中他直接的下属。这位直接的下属又会加入自己的想法，然后再向其下属传递，这个过程一直继续直到它到达参与其中的最低档别的雇员。一旦该雇员加入了自己的观点，这份文献就会开始向上移动，然后每个层级都对其做进一步的修改和评价。这个过程会一直继续，直到工作完毕。2.Y式Y式网络可以让组内的每个成员进行沟通，但是只能通过中心人物。如图3-4中的Y式所示。这个系统中的中心人物就是直线和Y型相交的那个人。3.轮式 轮式代表了一种高度中央集权的渠道。它有一个中央系统，是领导或者位于中心的协调者。不同的个人或小组可以和中心人物直接沟通，但是不能互相沟通。这样

31、的系统可以加速沟通过程。由于它不允许各参与小组之间进行互相沟通，所以也就不允许展开有助于解决跨部门问题的各种讨论。它也许是解决问题最快的途径，但是由于缺少真正的沟通而不受参与者的欢迎。它也依赖于中心人物的能力。他必须可以控制进程，还能保证使每个参与者高效。如图3-5中的轮式所示。4.环式在环式结构中，小组中的每一位成员可以和结构中邻近的那个人沟通。这里没有中心人物来协调活动。因此，这个过程会很耗时，并且不保证问题被解决。如图3-6中的环式所示。当存在诸多元法解决的不同观点时，环式网络就会发生问题，即讨论不断继续，但却难以形成有效的决策。5.全通道式 全通道式系统允许所有方向上的沟通。这意味着所

32、有个体或群体都可以互相讨论问题。在这个系统中，人们可以交流思想和观点，并对问题有更进一步的理解。全通道式系统允许对复杂问题进行思考、讨论并得出结论。如图37中的全通道式所示。【第4章：口头沟通】4.1口头沟通的方式 口头沟通是指人们互相交谈。这意味着接受者必须听到信息、理解信息，然后对信息进行评价以作出决策，最后作出反馈。这些是很难的技能，很多信息容易被遗忘或者忽略。最佳的办法就是对口头沟通时的交谈内容做记录。1面对面交流 面对面交流是指人们进行互相间的交流，是组织中最常见的传递信息的方式，它产生于正式会议和非正式会面的过程中。2.电话交流 电话交流涉及内部或外部沟通。较之写信或开会，电话交流

33、可以节省大量的时间。一个典型的电话接听规定也许涵盖以下内容:总是迅速地接听电话。 (2)礼貌地问候对方并给出公司的名称。 (3)礼貌地询问对方得要如何的帮助。(4)表述消晰。(5)快速解决来电或者把它们转给可以提供合适答复的某个人。(6)保证手头有笔，以备必要时记录下谈话细节。 同样，打电话也很重要，但是必须有效，因此有必要记住以下要点:在打电话前保证你知道自己想说什么。 (2)准备好所有需要的信息。 (3)知道你想与谁说话。 (4)说话简明扼要。 (5)假如要找的人不在，留言须消晰。 3.非正式会面 就口头沟通而言，当人们互相之间只是偶遇并开始交谈，或者被临时叫去讨论某事时，非正式会商就产生

34、了。非正式会而通常很少有会议议程，也很少有会议记录。这样的会面也许会在餐息时继续。非正式会面或交谈中所论及的内容或信息往往会被传递给其别人。这种信息也就是人们所称的小道消息或者传闻。这种信息有时也许是不准确的。4.商谈和其他正式会议 大多数召开正式会议的理由涉及:设立目的。 (2)监控进度. (3)交流意见。 (4)讨论观点。 (5)向员工征求意见和建议。 (6)制定计划。 (7)作出决策。 (8)告知所作出的决策。 5.半正式会议 主管或经理睬定期与其管理团队见面，讨论任何被提及的问题。假如这些会议定期举行，那就需要进行双向沟通。这种开放式讨论的指导性原则涉及：(1)有高层管理智的参与。(2

35、)任何规定采用行动的领域应当在会议一开始进行讨论。(3)这样的开放式讨论应当定期举行。(4)有必要让各层级成员参与这类会议。 (5)每位与会者都可以畅所欲言。 4.2影响口头沟通的因素 1.说话的语气我们说话的方式赋予我们所用词语以表情、强调、含义和趣味。我们说话的方式在很大限度上决定了我们能否获得听众的关注。显然，我们说话的语气可以改变说话的重点，并且可以很容易揭示出我们是气愤还是快乐，是担忧还是具有说服力。通常，我们说话的语气自然与我们所用词语相联系。若某个人什么都没说，或者说得很少。这也许表白：那个人对谈话主题颇感不适。 (2)那个人正竭力思考以作出合适的回应。 (3)他们出于礼貌，没有

36、表白其真实的观点。 2.语言。 3.倾听技巧 有效倾听的能力不仅应涉及听到别人说了什么，还应涉及听懂这些话语，理解说话时的语气，甚至别人所使用的术语。这规定高度的专心，同时融合肢体语言、目光接触和思想集中档各个方面。倾听技能需要大批的实践，检测你是否是一位有效的倾听者的最终标准是：在主线无需询问的情况下，你就可以完全理解别人实际说了些什么。当我们倾听时，我们应能：提问。 (2)记录所说的话。 (3)理解发言人说话的真正含义。4.提问方式 作为一种有效的沟通技能，提问技巧具有诸多好处:(1)检查你对发言人说的话的理解限度。(2)鼓励发言人提供更多的信息。 (3)促进会谈双方的参与。 (4)帮助发

37、言人理清思绪。 (5)表达对谈话的热情。 5.有效阐述观点 为了保证有效地阐述观点，发言人可以遵循以下基本准则:(1)准备。(2)吸引听众对发言人的关注。 (3)传递信息。(4)检查听众是否已理解你所传递的信息。 6.辅助语言。 7.元信息沟通。 8.暂缓判断 。我们很容易在别人尚未说完话之前就对他们提供的信息作出判断。这也许源于以下因素： (1)发言人选择了不恰当的时间来传递信息，因此听众会更多地考虑其他事情。(2)发言人选择了不合适的地方，因此听众会受周边环境的干扰。(3)发言人没有做适当的准备，因此信息不能被有效地理解。(4)由于发言人的语言中具有方言或者没能有条理地传递信息，使听众无法

38、明白他要表达的意思。(5)信息也许太长，以至于听众失去了爱好。 (6)发言人的外表与正在传递的信息不相符，也许使听众对他不够尊重。(7)听众对某个主题已有明确的观点，而发言人提供了听众并不认同的观点。(8)发言人拒绝回答问题，或者回答得很不好。 (9)听众主线不喜欢发言人所提及的信息内容。 9.信息分析。 【第5章：非语言沟通】5.1个人外表 人们更乐意与那些他们喜欢的、信任的人做生意，因此与别人进行业务联系时，你需要给对方一个好印象。以下内容有助于给别人留下好印象:(1)你看上去怎么样?你是否干净整洁?(2)你的着装与本次会面是否相配? (3)你的姿势是什么样的? (4)你有令人生厌的举止习

39、惯吗? (5)你自信吗? 你给别人的印象决定了你所传递的信息是否清楚明了。我们都希望在别人面前表现得体大方，留下良好印象，因此充足的、精心的准备是必不可少的。5.2肢体语言 积极的肢体语言的例子:(1)恰当的目光接触。这特别合用于西方人，他们相信直视发言人是诚实和真诚的标志。(2)微笑。这也许会暗示批准。 (3)放松的姿势。表白听众对你所说的话感到满意，并且很乐意听你叙说。(4)身体略向前倾。这一般表达他们非常认同你的观点，并且赞成你的建议。悲观的肢体语言的例子:(1)缺少目光接触。记住，在认为看着发言人是不礼貌的国家，这是很正常的。然而，在认为目光接触是礼貌的国家中，没有注视发言人的眼睛也许

40、意味着这个人不批准发言人的观点。(2)缺少微笑。这也暗示着不批准。 (3)弯腰驼背。这表白他们不够放松，也暗示着不批准。 (4)双臂交叉。这很明显地表达对发言人的反对。 (5)紧张的外表。这表白他们感到不舒适，很也许代表他们不喜欢听到的话。(6)将身体避开发言人。这充足表白他们不赞成发言人的建议。【第6章：书面商务文献一一内部沟通文献】内部沟通文献是指在组织内部人们互相沟通的书面方式。内部沟通文献必须做到全面而准确，以便达成组织目的。内部沟通文献规定：(1)在充足的信息交流的基础上作出决策.(2)向全体员工发布指令。 (3)组织内同一层级员工之间的互相沟通。 (4)向员工提供相关信息。 (5)

41、向员工提供对他们至关重要的信息。 6.1备忘录 备忘录是组织内部沟通文献的一种常见形式。备忘录一般很简短，通常只记录一两个问题，并且仅限于公司内部传阅。间一份备忘录也许被发送给多个收件人。备忘录会标明组织的名称，当然也会清楚地表白它是一份备忘录。它将标明发件人及收件人，同时也将标明主题和发送日期。该文献的形式类似图6-1所示6. 2会议议程 大多数组织都设有召集会议进行讨论并作出政策决定的委员会。部提成员被选举出来代表其部门职工的意见，其别人则由于其在组织中的职位自然成为委员会的一员。这些会议往往非常正式，由一位主席主持会议.一位秘书负责会议记录。会议定期或按商定期间举行，从天天一次到每年一次

42、不等。会议议程列出将在会上讨论的重要事项以及讨论的顺序。通常，会议议程需指明公司名称、与会人员、会议举行的时间及地点。通常的安排是，一方面让那些受到邀请却不能参与会议的人员对缺席会议表达歉意。每次会议都要做书面记录，即众所周知的会议记录。上次会议的会议记录被提交上来，然后会议将讨论上次会议尚未解决的问题，或报告上次会议所作决定的执行结果。其他需要讨论的议题也被安排在会议议程中.这样每个与会者都会清楚需要讲座些什么。然后，一份进度报告也将被提呈上来，报告涉及新产品以及营销团队对销售新产品的打算。当所有重要问题得以解决后，会议议程项目中还可以涉及其他事项，以便让任何一名与会者提出他认为应在会议上予

43、以考虑的其他问题。最后，议程将拟定下一次会议的时间。6.3会议记录 会议记录是用来概括会议所讨论的要点，并被存档以供此后参考。会议记录通常遵循一个标准格式，并且只是在会议议程上添加一份简明报告，记录会议上实际发生了什么。会议记录需指明公司名称、参与会议的特定人群，以及会议举行的时间及地点。然后，那些出席会议的人员通常会被记录下来。会议记录还将提供会议议程上有关事项的细节，因此议程上的事项得以再现，并附带有关于所发生事情的简要记录。这样，会议记录便会产生一份不能出席会议并送来缺席致歉的人员名单。这通常是会议议程的第一项内容，因而这些具体资料将是会议记录的第一部分。会议议程的下一项内容涉及上次会议

44、的会议记录。本次会议有两个选择:认同此前会议记录是对所发生事情的真实记录，并在本次会议记录中记载该事实;另一个选择是，会议发现上次会议记录中有错误，这也许是由于当时会议上达成一致意见的事情不是所记录的事情，或是已发生的事情并未得到一致批准。6.4报告 报告是涵盖一个特定主题的正式的书面沟通形式，通常为内部使用。报告是由某些人收集并研究材料、然后将它送达给那些为某特定目的而规定收集并研究这些资料的别人或小组的一种书面沟通形式。报告通常是形成决策的依据。报告通常应用于：(1)以标准格式记录工作中的意外或因病缺勤等情况。(2)提交某些调查研究的结果.并建议后续行动。 (3)评估政策变更的也许性。 一

45、份好的书面报告应尽也许简洁，版面安排上应清楚并合乎逻辑。一份正式报告应包含：(1)标题页。(2)目录。 (3)执行摘要。 (4)授权范围。 (5)程序。 (6)研究结果。 (7)结论。 (8)建议。 (9)附录。 6.5通告 张贴通告，是用以告知员工有关他们也许感爱好的某些事宜。通告可用来支持或批注已发送给员工的其他信息。它们不应被用于批评或评论员工个体，而应用来提供那些也许影响到每个人的信息。它们必须是与当前问题相关的，并且没有失去时效，所以必须有人负责消除那些不再合用的通告。6.6公司内部刊物 公司内部刊物是传播公司信息的一种方式。它们由公司出版并分发给员工，通常1周或1月出版1期，内容也

46、许十分详尽。有效的公司内部刊物大体涉及下列大部分特点：有一个老龄员工专栏。 (2)设立专注于员工事宜的板块。 (3)关注运动及社交活动。 (4)开辟杰出员工专栏，无论这种表现是在工作上，还是在工作以外。(5)设立讨论专区，讨论人们关注的工作方面的问题。(6)关注公司未来也许发生的变化。 (7)由组织支持的任何慈善事业的详情。 (8)关注一两场比赛。 【第7章：书面商务文献一一外部沟通文献】外部沟通文献是指组织内部的人员与其组织外部的利益相关者进行沟通时所采用的书面方式。这些利益相关者也许涉及供应商、客户、银行，等等。7.1致意便条 当没必要使用信件时，致意便条经常会派上用场。致意便条只包含公司名称及一条礼节性短信，通常如“谨向您致意”。此外，具体经办人还会加上他的名字和一条短信息，通常使用普通手写体。7.2商务信函 外部沟通文献最常见的形式就是信函。它们会有各种各样的用途，例如:(1)安排会议。(2)确认已安排会议的日期及时间。 (3)申请工作。 (4)回复申请信，发出面试邀请、推荐信规定及雇佣告知。(5)给顾客的广告或推销函件。 (6)核查