2023年企业人力资源管理师一级复习资料.docx

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1、第一章人力资源规划一、战略性人力资源管理与人力资源战略1、战略性人力资源管理有以下特点：（1）代表了公司一种全新的理念；（2）是进行系统化管理的过程；（3）是人力资源发展的更高阶段；（4）对人员有了更高的规定；2、人力资源战略管理的概念：公司总体战略的下属概念，是指公司在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从公司全局利益和发展目的出发，就公司人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。二、人力资源管理的发展阶段：1、经验管理阶段；欧文工作绩效评价系统2、科学管理时期；泰勒动作与实践研究3、

2、人际关系运动阶段；4、现代人力资源管理时期；梅奥人际关系学（霍桑实验）马斯洛需要层次理论赫茨伯格-双因素理论-激励-保健麦格雷戈：X-Y理论现代人力资源管理时期的三个阶段：（1）传统人事管理由萌芽到成长（2）现代人替代传统人事管理（3）现代由初阶向高阶发展的阶段。现代人事管理之父：罗伯特.欧文；科学管理之父：泰勒三、战略性人力资源管理的基本特性1、将公司经营的长期性目的作为人力资源管理的战略目的。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身（五种理论）：a一般系统理论b行为角色理论c人力资本理论(西奥多.舒尔茨)d交易成本理论e资源基础理论3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。重要

3、有以下四点：a组织性质转变b管理角色转变c管理职能转变d管理模式转变：开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性四、战略性人力资源管理的衡量标准：1、基础工作的健全限度2、组织系统的完善限度3、领导观念的更新限度4、综合管理的创新限度5、管理活动的精确限度第二单元人力资源战略规划1、公司战略的特点：a目的性(第一特点)b全局性c计划性d长远性e大纲性f应变性竞争性风险性2、人力资源的概念人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，是公司在一定期间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。是实现公司发展战略目的重要的支撑系统，人力资源战略通常泛指在公司未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方

4、向、工作目的和重要任务。3、人力资源战略规划的概念人力资源战略规划是公司在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从公司的全局利益和发展目的出发，对人力资源的开发、运用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。4、人力资源战略规划的特点第一是他的精神性，第二是他的可变性、可调性。5、人力资源规划的重要意义：（1）有助于公司明确在未来相称长的一段时期内人力资源管理的重点。（2）有助于界定人力资源的生存环境和活动空间，（3）有助于发挥公司人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位（4）有助于保持公司人力资源长期的竞争优势（5）有助于增强领导者的战略意识（6）有助于全体员工树

5、立对的的奋斗目的，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。二、人力资源战略的构成：1、总体战略2、业务战略3、职能战略2、人力资源战略规划的区分：（1）从时限上可分为：A：长期战略规划、5年以上。B：中短期战略规划，35年，也叫人力资源策划（2）从层级和内容上可以区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略。（3）从性质上分为吸引策略、参与策略、投资策略。（4）按公司战略学的观点，公司战略可以分为外部导向战略和内部导向战略，内部导向战略是成功公司的核心战略。三、人

6、力资源策略与经营策略1、公司竞争策略的含义：公司竞争策略是从公司发展的总体战略出发，通过采用一系列有效的政策和措施，使公司在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。2、公司竞争策略的分类：（1）便宜型竞争策略（2）独特型竞争策略a.创新竞争策略b.优质竞争策略。3、人力资源管理策略的特点：（1）吸引策略特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。（2）投资策略特点是：重视人才储备和人力资本投资，公司与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。（3）参与策略特点是：公司决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、积极性和

7、发明性。四、人力资源战略规划的影响因1、公司外部环境和条件：（1）劳动力市场的完善限度（2）政府劳动法律法规的健全限度（3）工会组织的作用；2、公司内部环境和条件：（1）公司文化：a家族式b发展式c 市场式d 官僚式；（2）生产技术；（3）财务实力3、公司外部劳动力市场的劳动供应的影响因素：劳动力参与率、人口的平均寿命、工作时间长度、人员素质和技能水平提高的限度、国家经济发展水平以及增长率投资率和消费率的影响、产业结构的调整。五、公司战略管理的重要内容1、设计公司发展远景；2、明确公司的重要任务；3、分析公司外部环境和条件；4、掌握公司内部资源状况；5、设定公司战略总目的和分目的；6、为完毕每

8、一项目的制定行动方案；7、贯彻实行行动方案；8、对实行过程进行监控，保证行动方案的贯彻。六、人力资源战略规划设计的规定1、三个重要环节的统一：（1）人力资源战略规划设计与形成，（2）战略规划的实行，（3）战略规划的评价与控制，2、公司人力资源管理战略规划设计，应当充足体现信念、远景、任务、目的、策略等基本要素的统一性和综合性。（1）信念是公司文化的内涵，属于精神范畴（2）远景是公司发展的宏伟蓝图（3）任务是公司所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺（4）目的是对公司发展的长期、中期和短期目的的定位（5）策略是实现战略的具体措施和办法。七、公司人力资源内外部环境分析1、外部环境分析的目的是：

9、全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的发展趋势，并揭示公司在未来发展中也许碰到的机会和威胁。分析内容涉及：社会环境分析、劳动力市场的环境分析、对劳动力市场功能的分析、通过劳动力市场进入本公司的各类劳动力供应来源的分析、产业结构调整与变化对本公司人力资源供应与需求的影响分析、同行业各类劳动力供应与需求的分析、竞争对手的分析。2、人力资源内部能力分析是从公司人力资源的现状出发，通过全面进一步的分析，了解并掌握公司在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的拟定提供依据；内部能力分析涉及：公司人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析、公司组织机

10、构分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、公司文化的分析。八、公司人力资源战略的决策1、P32页的SWOT分析图A内部优势外部威胁：多样型B内部优势外部机会：扭转型C内部劣势-外部威胁：防御型D内部劣势-外部机会：进攻型2、从六个方面做出评析和平衡：（1）人员招募/甄选/晋升/替换模式（2）个体与组织绩效管理的重点（3）员工薪资/福利保险制度设计（4）员工教育培训与技能开发类型（5）劳动关系调整与职业生涯发展（6）内部组织整合/变革与创新思绪九、公司人力资源战略规划的实行：1、认真做到组织贯彻2、实现公司内部资源的合理配置3、建立完善内部战略管理支持系统4、有效调动全员的积极因

11、素5、充足发挥领导者在战略实行中的核心和导向作用十、公司人力资源战略规划的评价与控制：1、拟定评价的内容2、建立评价衡量标准3、评估实际绩效；4、根据分析结果采用行动，对战略决策进行必要的修改调整。第二节公司集团组织规划设计一、公司集团的概念公司集团是在现代公司高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人公司组成的经济联合体。卡特尔-契约式垄断销售联合体辛迪加-供、销联合体托拉斯通过组建大公司掌握所有公司的活动，按照股权分利康采恩公司联合体，垄断组织现代公司集团的雏形。二、公司集团的基本特性1、公司集团是由多个法人公司组成的公司联合体2、公司集团

12、以产权为重要联结纽带(区别其他公司联合体的基本特性)3、公司集团是以母子公司为主体(主体是核心层和紧密层)4公司集团具有多层次结构(第一层集团公司、第二层控股层公司参股层公司协作层公司、第三层一级子公司及关联公司二级子公司及关联公司)。三、公司集团的重要作用1公司集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量2公司集团是国家技术创新体系的支撑主体3公司集团是市场秩序的自主管理者，可以避免公司之间的过度竞争、无序竞争4可以不久形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。四、公司集团的独特优势：1规模经济的优势2分工协作的优势3集团舰队的优势4垄断的优势5无形资产资源共享优势6

13、战略上的优势7迅速扩大组织规模的优势8、技术创新的优势五、公司集团的产权结构公司集团的产权结构是公司所有者的结构，也就是公司股东的组成结构。公司法人治理结构的性质是产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分派权的总称。1、公司的产权结构可以分为：（1）法人股东和个人股东间的结构，（2）法人股东内部的结构。2、产权结构设计的目的：1、为了对公司进行控制2、为了选择公司的治理结构。六、公司集团的治理结构1、狭义的公司集团的治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。2、广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分派权等一整套法律、文化和制度的安排。3、公司

14、法人治理结构的内容涉及：（1）股东大会(最高的权力机构)、董事会(公司治理结构中枢和管理权力中心)、监事会和经理班子(委托代理关系涉及法定限制和定义限制)的建立及权力分派的制度安排（2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排（3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实行办法（4）公司出现危机时，法人股东的行为方式。治理结构的内容：（1）股东大会：是依照公司法和公司章程规定设立的、由全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东利益进行决议的公司最高权力结构，享有解决公司事务的一切权利。（2）董事会：是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权利机构和经营管理决策的领导机

15、构。是公司治理结构的中枢和管理中心，对外是公司的代表和权利象征，对内是公司的决策者和指挥者，决定公司的一切重大问题。（3）经理班子：是由高层经理人员组成的公司执行机构。经理人受聘于董事会，在董事会的授权范围内有对内公司的管理权、负责平常经营活动。（4）监事会：是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责，由股东大会选举产生。对董事会或经理人员的业务情况是否得当拥有检查、监督权利，有权提出罢免意见。七、公司集团管理体制的特点1管理活动的协商性2管理体制的创新性3管理内容的复杂性4管理形式的多样性5管理协调的综合性6利益主体多元性和多层次性八、对的解决集团利益关系的基本原则：1坚持等价互

16、换原则2坚持共同协商、适当让步原则3坚持集团整体效益和成员公司利益相统一的原则4坚持平等互利的原则九、国外公司集团管理体制的特点：1、组织严密性2、因地制宜性3、重视人的作用十、国外公司集团管理体制的类型：欧美型：母公司-子公司-工厂集团本部-事业部-工厂日本型：经理睬-公司-工厂韩国型：集团会长-运营委员会-子公司-工厂十一、公司集团内部集权与分权的关系1、母子公司型公司内部集权与分权一方面，为了实现整个公司集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。另一方面，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动；再次，母公司承担的经营责任重要分为三种情况：1对一般控股

17、公司，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司导致损失的，应承担补偿责任，2对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损假如不能用该公司积累的利润后备金填补，则由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务3对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财物和组织上并入母公司，只是保存在法律上的独立地位。最后子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立的自主经营。2集团本部-事业部型公司集团内部集权与分权一方面：集团本部对事业部实行集权。

18、控制措施重要有：1资金控制2计划控制3分派控制4人事控制；另一方面：事业部具有较大的自主权十二、公司集团的组织结构1、含义公司集团的组织结构式指公司集团内部各个成员公司互相发生作用的联系方式和关系形式，或者说公司集团组织结构是指集团内部各成员公司和各部门的人员构成以及这些公司、部门和人员之间的关系形势。2、层次:核心公司、控股子公司、协作公司。3、核心公司：a资本参与b人事结合c提供贷款4控股子公司：垂直/水平/混合；5协作公司：a公司系列化b人事参与c提高协作公司的素质。6、联结方式：层层控股型、环状持股型、资金借贷型十三、组织结构的影响因素1外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法2内在

19、因素：共同投资、经营范围、股权拥有十四、公司集团组织结构模式选择：1横向结构型公司集团2纵向结合型公司集团又可以分为公司系列和控股系列十五、公司集团职能机构的形式1、依托型的职能机构：两块牌子一套管理人员；2、独立型的职能机构3、智囊机构及专业公司和专业中心：无论是依托型或独立型，均可设立智囊机构及必要的专业中心。专业公司是具有独立核算、自负盈亏、自谋发展的法人实体。十六、公司集团组织机构有效运营：1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查2、对各级组织机构的工作效率进行评估3、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。十七、公司组织有效运营必须解决三种关

20、系：直线与参谋的关系、组织集权与分权的关系、主管与下属的关系。第三节公司集团人力资本战略管理一、人力资本基本特性：1、人力资本是一种无形资本2、人力资本具有时效性3、人力资本具有收益递增型4、人力资本具有累积性5、人力资本具有无限发明性6、人力资本具有能动性7、人力资本具有个体差异性二、公司人力资本的含义 1、公司总资产分为有形资本和无形资本，无形资本涉及人力资本、组织资本和顾客资本。公司人力资本是公司全体员工投入到公司中的可认为公司现在或未来发明收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。2、强调以下几点：可认为公司现在或未来发明收益的员工的知识和技能才是公司的人力资本、公司人力资本是全体员工

21、投入到公司中的人力资本的价值量之和、公司人力资本是公司内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”三、人力资本管理与人力资源管理的关系：人力资本管理涉及经理人员对员工的管理-人力资源管理，也涉及物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构和制度安排。四、人力资本的范畴广义的公司人力资本涉及董事会成员-董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及公司内部各个层级的技术人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本重要涉及经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。五、公司人力资本涉及：集团公司以及成员公司高层经理班子，高级管理人才，高级技术人才，普通管理人才，普通技术人才以及大多数员工和由集团

22、公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。六、公司集团人力资本管理：1、目的：是使公司集团各成员公司以及他们的人力资本自身收益最大化。2、内容：1）人力资本的战略管理2）人力资本的获得与配置3）人力资本的价值计量4）人力资本投资5）人力资本绩效评价6)人力资本激励与约束机制（1）-人力资本的规划（2）-人员招聘（3、4、5、6-人力资本的工作分析3、特点：1）公司集团人力资本的整合与协同效应2）集团公司对成员公司人力资本的管理重要是以产权控制为主的间接控制3）以母子公司之间的人力资本管理为重点4）人力资本管理具有多种层次结构4、优势：1)可以在更广阔的领域获得和配置2)可以发挥

23、团队优势和整体实力3)具有很强的吸引优秀人才的优势4)人力资本可在公司集团内部转移七、公司集团的人力资本战略1、制定与实行人力资本战略的任务2、制定公司集团人力资本战略作用3、实行公司集团人力资本战略的基本原则a适度合理b集权和分权相结合c权变原则八、制定人力资本战略的基本方法：1、双向规划过程；2、并列关联过程；3、单独制定过程；九、公司集团人力资本战略的实行：1统一结识阶段2战略的计划阶段3战略的实行阶段(有关因素：集团公司及成员公司各级管理者的素质、组织结构、公司文化和价值观、资源分派、计划空盒子与员工激励制度)4控制与评估阶段十、人力资本战略实行的模式1、指令型2、变革型3、合作型4、

24、文化型5、增长型十一、人力资本战略实行的评价与控制，应当做好以下工作：1环境评价；2问题拟定3、战略制定4、行动计划/资源分派第二章招聘与配置第一节岗位胜任特性模型的构建与应用一、岗位胜任特性基本概念内涵（一）、胜任特性含义1、胜任特性具有对个体或组织的基本规定。作为个体应当具有完毕工作岗位任务规定的能力，作为组织应当具有使组织目的得以顺利实现的能力。2、胜任特性可以判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，有可衡量性和可比较行。3、胜任特性是潜在的、深层次的，是对个体或组织的卓越规定。（二）、胜任特性模型的概念及内涵1、概念：胜任特性模型采用科学的研究方法，显著区分某类人群中

25、绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特性，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特性结构模式。2、胜任特性模型含义：（1）胜任特性模型是建立在卓越标准基础之上的结构模型；（2）胜任特性模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，通过进一步调查研究和记录分析而建立起来的；可采用t检查、回归等数学分析方法。（3）胜任特性模型是一组结构化了的胜任特性指标。可以通过数学表达式或方程式变现出来。二、岗位胜任特性及其模型的分类：（一）、岗位特性的分类1、按运营情境的不同，胜任特性可分为技术胜任特性、人际胜任特性、概念胜任特性。2、按主体的不同，胜任特性可分为个人胜任特性、组织胜任特性、国家胜任特性。

26、3、按内涵的大小，胜任特性可分为元胜任特性、行业通用胜任特性、组织内部胜任特性、标准技术胜任特性、行业技术胜任特性、特殊技术胜任特性六种类型。4、按区分的标准不同，胜任特性可分为鉴别性胜任特性、基础性胜任特性。（二）岗位胜任特性模型的分类1、按结构形式的不同，胜任特性模型可以分为指标集合式模型、结构方程式模型。2、按建立思绪不同，胜任特性模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型。A、层级模型是先收集数据，找出某岗位的关键胜任特性后进行行为描述，对于辨认某个胜任水平的工作规定或角色规定来说很有效，有助于人与工作更好的匹配。B、簇型模型是在拟定某个岗位或职业的胜任特性维度后，对每个大的

27、胜任特性维度用多方面的行为进行描述。它关注的是一个职业群体的胜任特性，推广性较好。C、盒型模型是针对某个胜任特性左侧注明该胜任特性的内涵，右侧写出相应的关于杰出绩效行为的描述。重要用于绩效管理。D、锚型模型是分别对每个胜任特性维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特性的不同水平层次给出相应的行为锚，明确相应的行为标准。实用性强，合用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。三、研究岗位胜任特性的意义和作用：（一）、人员规划：工作分析（二）、人员招聘（三）、培训开发（四）、绩效管理四、构建岗位胜任特性模型的基本程序和环节1定义绩效标准:采用工作岗位分析和专家小组讨论来拟定；2选取效标分析样本：在岗

28、位的绩优和绩平的抽取样本；3获取效标样本有关的胜任特性的数据资料：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观测发来获取数据，但一般以“行为事件访谈法为主；4建立岗位胜任特性模型：高层访谈-编码分析-得到模型；5验证岗位胜任特性模型：采用回归或其他方式验证，关键在于绩效标准选取。五、构建岗位胜任特性模型的重要方法：1属于定性研究的重要有A编码字典法B专家评分法【德尔菲法为主】C频次选拔法2进行定量研究的重要方法有At检查分析B相关分析C聚类分析D因子分析E回归分析第二节人事测评技术的应用第一单元沙盘推演测评法一、沙盘的起源A威尔斯地板游戏启动了沙盘游戏。B卡尔夫

29、是沙盘游戏的正式创建者1、初期的沙盘是用于儿童心理疾病的治疗2、沙盘游戏可以作为人事测评的重要手段之一，广泛应用于培训。3、沙盘推演测评法合用于针对公司高级管理人员的测评和选拔4、通过沙盘推演，可以考察决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力二、沙盘推演法的内容1、在沙盘上借助图形和筹码清楚直观地显示钞票流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息2、每组六人，分别扮演公司的重要角色。（公司总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等）3、面对其他小组的剧烈竞争，根据市场需求预测和竞争对手的动向决定短期策略4、按照规定流程运营5、编制年度会

30、计报表，结算经营成果6、讨论并制定改善与发展方案，继续下一年的经营运作三、沙盘推演测评的特点：1场景能激发被试的爱好2被试之间可以实现互动3直观展示被试的真实水平4能使被试获得身临其境的体验5能考察被试的综合能力。四、沙盘推演测评法的操作过程1、被试热身2、考官初步讲解3、熟悉游戏规则4、实战模拟5、阶段小结6、决战胜负7、评价阶段第二单元公文筐测试法一、公文筐的测试特点1、公文筐测试的合用对象为中高层管理人员2、公文筐测试从技能角度考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力；从业务角度考察公文材料及财务、人事、行政、市场等多方面业务。3、公文筐对评分者的规定较高，规定管理者了解测试的本质、通晓每

31、份材料之间的内部关系、对每个也许的答案了如指掌。4、考察内容范围十分广泛5、情境性强二、公文筐测试的局限性1、评分比较困难2、不够经济3、受书面表达能力的限制4、试题对被试能力发挥影响比较大三、试题的设计程序1、工作岗位分析2、文献设计3、拟定评分标准第三单元职业心理测试一、心理测试及其相关概念(一)人格特性与形成人格也即个性，个性具有四个特性：1独特性：每个人都有自己独特的个性，这种独特的个性是测评的理论基础之一；2一致性：指具有某种个性的特性的人，在很多情境下将表现出一致的行为；3稳定性：所谓“江山易改，禀性难移”说的就是个性的稳定，不容易改变的；4特性性：每种个性特性都可以成为对外界刺激

32、的一种习惯反映，因此个性具有一定的特性性。人与人之间的个性差异重要取决于遗传因素、重大生活经历、环境因素。（三）、能力的含义能力是一种内在的心理品质二、心理测试的特点1、代表行2、间接性3、相对性三、职业心理测试的种类（一）、学业成就测试是对通过训练所获得的某种知识、技能和成就的一种测试方法，其研究对象是比较明确的、相对限定范围内的学习结果（二）、职业爱好测试重要测查个人在进行职业选择的价值取向，目前大量应用于职业征询和职业指导中。应用广泛的职业爱好测试有：代号：1：斯特朗坎贝尔爱好调查-SCII2：加利福尼亚职业爱好体统问卷-COPS（三）、职业能力测试通过测试个人的非生活经验积累而形成的能

33、力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。应用广泛的有：一把能力倾向成套测试-GATB鉴别能力倾向成套测试-DAT机械倾向测试-MAT4文书倾向测试-CAT（四）、职业人格测试它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。应用广泛的有：16种人格因素问卷-16PF人格特质量表-MBTI职业自我探索量表SDS（五）、投射测试是指给被试提供一些意义不明确的刺激图形，让被试在完全不受限制的情形下自由作出反映，使其在不知不觉中表露出人格特点：投射测试的局限性：测试结果科学性有一定考察；投射测试的信度较低；在研究上未得出一致结论；在应用时存在不便之处；评分缺少客观标准，结果难以解释，被试的反映更容易受施测的

34、情影响投射测试应用分为五种具体方法：1、联想法2、构造法3、绘画法4、完毕法5、逆境对话法五、选择测试方法时应考虑因素时间、费用、实行、表面效度、测试结果七、应专心理测试应注意的问题1、要对心理测试的合用者进行专业训练2、要将心理测试与实践经验相结合3、要妥善保管心理测试结果4、要做好使专心理测试方法的宣传第三节公司招聘规划与人才选拔一、 制订招聘规划的原则（一）、充足考虑内外部环境的变化（二）、保证公司员工的合理使用（三）、组织和员工共同长期受益二、招聘规划的分工与协作（一）、高层管理者：高层管理者是指组织的重要负责人或人力资源的主管领导。具体任务涉及：审核工作分析、制订招聘的总体政策、批准

35、招聘规划、拟定招聘录用的标准（二）、部门经理：作为空缺岗位的部门经理，应当掌握用人需求，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和规定，参与对本部门应聘者的面试、甑选工作。（三）、人力资源经理：人力资源管理部门将具体负责执行招聘政策，同相关部门负责人一起研究员工需求情况，分析内外不因素对招聘的影响和制约，制订具体招聘策略和程序，负责招聘的初选工作，还需对缺少专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训。三、公司人员招聘的环境分析（一）、人员招聘的外部环境分析：1、技术的变化技术变革与新技术的采用一方面会引起人员需求的变化，一方面技术革新使人均劳动生产率得以提高，对人员数量的需求也许会减少；另

36、一方面技术变革使得新技术岗位出现了人员空缺，需要招聘掌握这些新技术的人员。2、产品、服务市场状况分析（1）、市场状况对用工量的影响（2）、市场预期对劳动力供应的影响（3）、市场状况对工资的影响3、劳动力市场（1）、劳动力市场供求关系经济学把劳动力供应大于需求的市场称为需求约束型劳动力市场；把劳动力需求大于供应的市场称为资源约束型劳动力市场。（2）、市场的地区环境4、竞争对手的分析（二）、人员招聘的内部环境分析1、组织战略：组织战略是组织为自己拟定的长远性重要目的与任务，组织战略对招聘和配置工作的影响非常大。2、岗位性质：（1）、岗位的挑战行和职能（2）、岗位的发展和晋升机会3、组织内部的政策与

37、实践（1）、人力资源规划（2）、内部晋升政策四、公司吸引人才的因素分析1良好的组织形象和公司文化。2增强员工工作岗位的成就感。3赋予更多、更大的责任和权限。4提高岗位的稳定性和安全感。5保持工作、学习与生活的平衡。五、公司吸引人才的其他途径和方法：1向应聘者介绍公司的真实信息2运用便宜的“广告”机会3与职业中介机构保持密切联系4建立自己的人际关系网5营造尊重人才的氛围6巧妙获取候选人信息六、人才选拔的程序1筛选申请材料2预备性面试预备性面试关注：A：对简历内容进行简要核对B：注意求职者仪表气质特性服C：通过谈话考察求职者概括化的思维水平、D：注意求职者的非语言行为（面部表情、手势、体态等）E：

38、与岗位规定的符合性。3职业心理测试4公文筐测试/结构化面试5评价中心测试6身体检查7背景调查第四节人力资源流动管理一、 人力资源流动的种类1、人力资源流动可以分为地理流动、职业流动、社会流动。按照流动范围可分为国际流动、国内流动，在国内又可分为公司之间的流动、公司内部流动。按意愿可分为自愿流动、非自愿流动。公司层次的流动可分为流入、流出、内部流动三种形式。2、按照人力自愿流动的社会方向，可将人力资源分为水平流动和垂直流动。3、公司员工流动的种类按照员工流出公司的意愿来划分，员工流出可以分为：1）、自愿流出2）、非自愿流出3）、自然流出二、晋升的定义和作用（一）、晋升的作用晋升是一种认可和开发员

39、工能力的重要方法。采用内部晋升制，重要有4种重要作用：1由公司现有老员工接替高级别岗位的工作，能节约一定期间和管理成本。2公司可以构建完善内部员工正常的晋升机制，激发员工的积极性、积极性和发明性，使他们不断学习新知识和新技能，更加努力工作。3科学合理的公司内部晋升制，可以使公司各类人才的晋升路线保持顺畅通达，避免各类专门人才的流失，从而维持公司人力资源的稳定。4公司内部晋升制尚有运用保持公司工作的连续性和稳定性。三、员工晋升的种类（一）、晋升制度有内部晋升制与外部聘用制（二）、按照晋升的选择范围，公司员工内部晋升制还可以分为公开型晋升和封闭型晋升四、员工晋升策略的选择（一）、以员工实际绩效为依

40、据的晋升策略（二）、以员工竞争能力为依据的晋升策略（三）、以员工综合实力为依据的晋升策略五、实行晋升策略应采用的措施1管理者应当强调公司内部晋升政策2鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门3建立并完善公司工作岗位分析、评价与分类制度4公司定期公布内部岗位空缺情况5采用有效措施克服防止员工晋升的歧视行为6公司员工晋升过程的正规化六、公司员工的晋升管理（一）、员工晋升的准备工作（1）、准备个人资料（2）、管理者的资料（二）、员工晋升的基本程序1部门主管提出晋升申请书2人力资源部审核与调整3提出岗位员工空缺报告4选择适合晋升的对象和方法5批准和任命6对晋升结果进行评估：面谈法和评估法

41、七、选择晋升候选人的方法1配对比较法2主管评估法3评价中心法4升等考试法5综合选拔法第二单元员工调动与降职管理员工调动的含义和目的（一）、员工调动的含义员工调动是指员工在组织中横向流动。（二）、员工调动的目的（1）、员工调动可以满足公司调整组织结构的需要（2）、员工调动可以使晋升渠道保持畅通（3）、员工调动可以满足员工的需要（4）、员工调动是解决劳动关系冲突的有效方法（5）、员工调动是活的不同经验的重要途径二、工作岗位轮换（一）、工作轮换的益处1岗位轮换制唤起员工工作激情。2岗位轮换是一个学习的过程，能使员工全面了解整个生产流程，增强其他岗位了解、增强合作意识。3岗位轮换也可以增长员工就业的安

42、全性。4岗位轮换事实上可以成为员工寻找合适自己工作岗位的一个机会。5岗位轮换可以改善团队小环境的组织气氛，舒缓由于工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结现象。6在公司中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效的减少职业伤害和各种职业病的发生率。三、公司员工降职降职是公司员工由现有工作岗位向更低档别工作岗位移动的过程。四、员工调动的管理（一）、对异地调动的管理（二）、对跨国调动的管理五、员工处罚的管理出现下列行为要采用处罚：1员工不能按照规定上下班，如迟到、早退、无端缺勤。2员工不服从上级领导，拒绝执行上级的合法指示获知故意蔑视上级的权威。3严重干扰其他员工管理者正常工作，如打架斗殴，

43、对同事、上级或下属进行性骚扰等。4偷盗行为5员工在工作中违反安全操作规程的行为6其他违反公司规章制度的行为第三单元员工流动率的计算与分析一、总流动率的计算员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数*100%按照流动因素和具体类型计算的流动率，有以下3种：积极辞职率=某时期内积极辞职的员工总数/同期的员工平均人数*100%被动离职率=某时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数*100%员工辞退率=某时期内因某种因素为辞退的员工数/同期的员工平均人数*100%员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数*100%员工留存率=某时期内某类别在职工工数/同期期初员工总数*1

44、00%四、员工变动率重要变量的测量与分析1对员工工作满意度的测量与分析评价2员工对其在公司内未来发展的预期和评价3员工对公司其他工作机会的预期和评价4非工作影响因素及其对工作行为的影响5员工流动的行为倾向五、员工流动率的其他分析方法1对自愿流出者的访谈及跟踪调查2群体批次分析法优点：可以从员工的感性结识、工作满意度以及个人发展预期等多个方面对员工流动意向和实际情况作出动态描述和比较分析，而不是仅仅停留在对某一时点的静态分析。3成本收益分析法4员工流动后果分析第三章培训与开发第一节公司培训开发体系的构一、培训开发的目的：公司为员工提供充足的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身的竞争

45、优势。二、培训的思想体系两方面含义：1.将培训开发作为一种常态系统；2.培训开发系统总是与组织的其他系统发生互相作用，培训效果是与组织其他系统互相作用的结果。三、培训开发体系的设计与运营的三个问题1.培训目的是什么？开展哪些活动才干实行目的？如何检查目的是否达成？四、有效开发现代公司员工培训总体体系构成需求分析系统-培训开发规划系统-培训实行管理系统-培训评估反馈系统。1培训开发需求分析系统a需求动议b.确认需求2.员工培训开发规划系统开发环节：a.设计培训开发课程b.时空方法.c.设施设备资源配置d.选定师资教材课程e.拟定组织机构主管3实行员工培训实行管理系统内容：a.贯彻地点b.核定培训

46、经费c.保障资源配置d.组织运营监控4员工培训评估反馈系统：评估a.实行过程评估b.教师教材评估c.组织管理评估d.成果应用评估第二单元培训开发规划的制定一、公司培训开发的发展趋势1、加强新技术在培训中的运用；2、加强智力资本的储存和运用；3、强与外界的合作；4、新型培训方式的实行与开发；二、公司培训开发职能部门的组建模式：学院模式、客户模式、矩阵模式、公司办学模式、虚拟培训组织模式。1、学院模式：公司组建部门，部门负责人会同一组对特定专业或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。优点：a,培训师是所负责领域内的专家，b.培训部门设计容易拟定，内容和进度重要根据受训者的闲暇时间和专业水平而定

47、。劣势：建立专业水准的职能部门也许不符合组织需要。培训也许没故意识到实际经营中的问题。2、客户模式：公司组建培训部门以满足公司内部某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。劣势：a.在成为公司有价值的培训师之前，必须花费相称长的时间来研究经营部门业务职能。b.大量的专题培训项目是由客户开发的，项目的有效性也许存在差异。3、矩阵模式：公司组建培训部门，规定培训师既向部门经理又向特定只能部门经理回报工作。培训师具有培训专家和职能专家两方面职责。优点：a.有助于将培训与经营联系起来；b培训师可以通过某一特定经营职能而获得专门的知识；c由于培训师还要对培训部门的主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新与完善。劣势：向两方面回报会碰到更多指令和矛盾冲突。