2023年企业混合并购战略的成本研究论文.doc

《2023年企业混合并购战略的成本研究论文.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年企业混合并购战略的成本研究论文.doc（10页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、学年论文公司混合并购战略的成本研究班 级：2023级会计学1班 姓 名：王文娟 指导老师：宋 效 中 学 号：目录摘要引言一、 公司混合并购的现状简介二、 公司混合并购的动因分析（1） 多元化经营战略动因（2） 实现借壳上市的动因（3） 减少进入新行业壁垒的动因（4） 提高公司收益稳定性的动因三、 公司混合并购战略成本分析（1） 并购的前期准备成本（2） 并购当期的购买成本（3） 并购后的整合成本四、 美国在线并购时代华纳的案例分析（1） 并购过程与结果（2） 并购动因分析（3） 并购战略成本分析（4） 整合失败的因素分析（5） 对我国的借鉴与启示五、 结束语六、 参考文献公司混合并购战略的成

2、本研究摘要：随着市场经济的发展，公司并购成为实现资本重新配置的重要途径，被越来越多的人熟悉。无论从频率，还是从数额上来讲，公司并购在世界范围内都达成了空前的规模。世界性的汽车、石油、银行、通信业等并购一浪高过一浪。混合并购以及混合并购后的多元化经营战略的利弊及可行性目前仍在争论不休。关键词：战略成本管理 混合并购 多元化经营引言本文重要从战略角度分析公司混合并购战略的成本，并准时间顺序从战略动因、前期准备成本、购买成本及整合成本分析公司混合并购的战略成本。并以的并购作为案例。最后根据我国混合并购的实际情况，分析了失败者居多，并作了一些反思。一、 公司混合并购的现状简介随着经济全球化在全世界范围

3、内的蔓延以及国际市场竞争的日趋剧烈，公司为了维护自身的生存和发展，并购成了公司维护其市场竞争力的重要手段和措施。国际上，多元化经营率先在20世纪2023代左右美国掀起浪潮。1997年出现的东南亚金融危机，以及2023年出现的以安然为代表的美国和其他发达国家的系列公司财务舞弊的事件，使理论界和公司界对多元化经营进行了进一步的反思，但是多元化作为一种普遍的公司成长方式，在大型公司的成长中仍然占据着重要地位。近十年来，我国并购进入了初始阶段。中国一些公司纷纷选择通过并购方式来优化资源配置、扩大公司规模、实现战略转型和产业机构调整，并购活动日趋频繁。进入新世纪以来，我国几乎所有的行业都有一些公司采用了

4、混合并购，走上了多元化经营的道路。例如：家电行业的海尔，酒业的五粮液，甚至于电子信息产业的联想等。以下图1描述了2023-2023年中国并购市场发展趋势。二、 公司混合并购的动因分析（1） 多元化经营的战略动因混合并购者的动因之一是购买未来的发展机会，一方面，从事多元化的经营，优势在于可以分散公司收到预期利润的风险。当一个公司决定扩大其在某一特定行业的经营时，一个重要战略是并购那个行业中的现有公司，而不是依靠自身内部发展。当一个行业受到不利的冲击时，也许另一个行业正好收益，多元化的经营缩小了风险。另一方面，从事多元化经营，优势还体现在可以共享资源。如管理经验，不同行业间的公司并购是把一管理资源

5、过剩的公司转移到另一个管理资源需求的公司。经营管理才干，特别是高级管理经验上，可以充足运用这些管理资产。（2） 实现借壳上市的动因目前，我国上市公司的审批较严格，上市公司的壳资源比较短缺。某些并购不是获得目的公司自身，而是为了获得目的公司的上市资格。通过买壳上市，公司可以在资本市场上直接筹集更多的资金，可以大大提高公司及其品牌的市场知名度，这些恰是目前许多公司瞄准上市公司的一个很重要的因素。东源电器对润银化工的并购就体现了这一点。（3） 减少进入新行业壁垒的动因公司在进入一个新的领域时，假如通过在这个行业投资扩建的方式，必须充足考虑到这个行业的进入壁垒。行业进入壁垒重要有：产品差异使用户从一种

6、产品转向购买另一种产品时，必须支付高昂的转化陈本，公司必须打破原有行业对销售渠道的垄断，才干获得有效的销售渠道；新公司所欠缺的其他条件，譬如该行业的专门技术、政府优惠政策、地理位置等。除此之外，还必须考虑到由于新增生产力而在行业内部导致生产力过剩，从而引发价格战争。而采用并购时，不仅进入壁垒大大减少，并且没有新增新生产力，引起价格战的也许性就小了。因此，并购是进入新行业的不错选择。（4） 提高公司收益稳定性动因公司收益对经济周期波动一定成都的敏感，但不同公司的收益对经济周期波动的反映不同。因此，一个周期波动较大的公司通过并购一个周期较稳定的公司，实现投资组合的多元化，除了可以分散个别公司自身的

7、特有风险外，还可以在一定条件下，通过一定限度的风险抵消，减少投资组合的投资风险，以增长其自身的稳定性，由此增长其收益和销售的稳定性。三、 公司混合并购的战略成本分析（1） 并购的前期准备成本公司并购实行钱的准备成本指公司在进行并购前，一方面对并购公司的基本情况进行调查分析，对其生产、经营、管理、技术、财务状况等方面进行论证，对并购中的成本、收益、风险、定价进行研究，以拟定并购行为是否可行。在这一过程中发生的各种直接和间接费用，涉及开办费、研发支出、征询费等相关费用。准备成本是公司并购成本中的重要组成部分。这个成本从本质上讲，就是公司的机会成本。（2） 并购当期的购买成本公司并购当期的购买成本是

8、指，公司拟定目的公司后，并购公司向目的公司股东以钞票、股票等支付方式获得其控制权，涉及支付给目的公司原股东的成本和对目的公司原有债务的承担，考虑并购成本的同时要充足考虑并购收益。此外，并购融资成本也是购买成本的重要部分。并购融资成本是指在合并或并购一个公司时，一个公司为了购买另一个公司而获取的资金。它可以是外部融资也可以是内部融资，实质上是运用各种金融工具。从各种也许的融资来源筹集到资金。它是在寻找最优资本结构，实现股东价值最大化的资本结构。融资成本重要涉及融资支付的各项手续费、利息支出、交易费用。假如涉及到海外融资，还要承担汇率变动的成本。中介机构费用也不容忽视，它重要涉及信息收集、资产评估

9、、融资策略、法律审查等诸多方面的内容。（3） 并购后的整合成本整合成本是指公司获得目的公司控制权后对目的公司的整合成本。双方签约后，进行进行接管，并在资源、客户、战略、文化等方面对目的公司进行整合。并购只是公司生存的手段，而并购后的整合才是公司发展壮大的必然规定，整合是公司并购成败的关键。资源整合，在战略思维的层面上，资源整合就是系统论的思维方式。把公司外部既参与共同使命又拥有独立经济意义的合作伙伴整合成一个客户服务的系统，实现1+1大于2的效果。只有在并购后对目的公司的战略进行整合，使其符合整个公司的发展战略，这样才干使收购方和目的公司互相配合，使目的公司发挥出更大的效应，促进整个公司的发展

10、。很多公司忽略并购后的文化整合导致达不到公司并购的盼望值。四、 美国在线并购时代华纳混合并购案例分析（1） 并购过程与结果2023年1月10日，世界最大的传媒娱乐公司时代华纳公司和十佳最大的网络商美国在线公司同时宣布两大公司将进行合并，以建立一个青大的、综合互联网和传媒优势的“航空母舰型公司集团”。新公司将被命名为“美国在线时代华纳公司”，但2023年9月18日，美国在线-时代华纳公司董事会投票一致决定，从公司的名字中去掉“美国在线”字样，将公司改名为时代华纳，这标志着这次整合最终以败北告终。（2） 并购动因分析对美国在线而言，时代华纳拥有全美第二大有线电网，其电缆进一步全美1/5的家庭假如用

11、作网络运送，速度可提高100倍，与此同时，时代华纳旗下CNN、时代杂志、财富杂志、华纳音乐、华纳兄弟为代表的媒体音乐、电影等资源都是互联网的宝贵财富。对于时代华纳而言，与美国在线的联姻，可以实现数字化的奔腾，它拥有的2023万注册用户可以成为自己产品的潜在市场。（3） 战略成本分析这次并购以换股的方式进行，美国在线和时代华纳的股东将其所持股票换成新成立的美国在线-时代华纳公司的股票。美国在线和时代华纳分别成为全资子公司。时代华纳按1:1.5的比率置换新公司的股票，美国在线的股东换股比率为：1:1。合并后，原美国在线的股东持有新公司55%的股票，原时代华纳公司的股东持有新公司45%的股票。美国在

12、线以股票低估25%的代价买下了时代华纳。本次合并后公司价值最终达成3500亿，远远超过了两个公司市场价值简朴相加。（4） 整合失败的因素分析合并后，美国在线和时代华纳在业务方面两家仍基本上表现为合并前的状况，很少有互相渗透的业务。美国在线和时代华纳的经营方式存在较大差异。再加上集团管理层缺少行业管理及整合的经验，双方一直存在隔阂和冲突。合并后，两家没有很好的解决两种公司文化的冲突，集中两种公司文化的演绎，构造更优秀的公司文化。合并后，由于经营策略整合不力，结果导致投入过多而损失惨重。由于足资管理上存在大量内耗和摩擦，美国在线-时代华纳的管理层一直貌合神离，2023年1月12日，斯蒂夫凯斯决定辞

13、去公司董事长的职务。以此为分水岭，美国在线-时代华纳并购事实上已经成败局。（5） 对我国的借鉴与启示美国在线与时代华纳的案例，我认为，必须高度重视网络传播事业建设。联网已成为重要的思想舆论阵地和国际舆论阵地斗争的新领域，我国必须集中力量建立一批有影响力的网站。但是案例，我们看到：两个“巨无霸”整合后的“传媒航母”并没有像人们预期的那样形成规模效益，而是在机制内不出现大量的摩擦和内耗。整合媒体应当走如何的机制创新道路正是我国正在进行的传媒集团化进程中必须面对的重要课题。在当代传媒产业中，单一管理模式治理媒体集团的时代已经结束，探索以产业特性为出发点的人性化、科学化管理模式实在媒体管理中必然的价值

14、取向。对的结识媒体道德观，保持公司原有核心竞争力，我们要时刻思考和总结，以谋得更好结果。2023年，A股市场掀起了一场并购热潮，不少上市公司都在停牌筹划并购重组事项。并购案例数和双方并购的金额纷纷达成最高点，堪称“中国并购大年”。在清科研究的范围内，2023年中国市场全年并购1232起同比上升24.3%，涉及的并购金额达932.03亿美元，同比增长83.6%其中国内并购1094起，同比增长30.7%。交易量占所有案例数的88.8%，共涉及交易金额417.40亿美元，较2023年大涨141.6%，占总交易金额的44.8%；海外并购99起，较2023年的112起下跌11.6%，案例数占比为8.0%

15、，而并购金额同比上涨29.1%达成384.95亿美元，在总交易额的占比高达41.2%；外资并购总计39起案例，表现微降7.7%，总体占比仅为3.2%，并购交易金额129.68亿美元，同比激增254.5%，占比13.8%。 以下表1和表2分别显示了2023年中国并购市场季度分布和2023年中国并购市场类型分布 表1 2023年中国并购市场季度分布 表2 2023年中国并购市场类型分布 但是在业界人士看来，并购往往失败大于成功，方正证券的总裁何其聪曾说：“并购失败的案例达成70%以上。”事实上，在公司并购的过程中，任何一项未被重视的因素都容易诱发失败的发生。比如在海外并购方面，公司往往对税务问题亲

16、考虑，因而付出惨重的代价。上市公司应理性对待并购，忌追热而上。从证监会近日的动作也可以看出，监管层对并购承租的审核将更为严格,因此公司应慎重对待并购重组事宜。五、 结束语公司在并购中如何控制战略成本，是公司界和学术界关注的热点问题。但是一方面由于战略成本理论体系自身的不成熟，许多重要的问题还没有建立起完善的理论框架和方法；另一方面由于我国混合并购面临内部环境和外部环境的诸多风险，如何结合我国混合并购的具体情况构建有效的混合并购战略成本评估体系，具有广阔的研究空间。本文由于受主观和客观因素的影响，对混合并购未能构成较完善的框架，还需要进一步的研究。六、 参考文献1张晓峰、欧群芳：公司并购的财务整合商业研究20232朱海峰;公司并购成本问题研究20233李培林：论我国并购文化公司整合中的问题与对策-科技管理研究20234张夕勇：并购与整合2023-085陈珠明、赵永伟：公司并购成本效益与价值评估2023-11-016王君彩：公司并购的成本效应分析J财经研究2023（1）7虞洁：公司并购的财务分析8方向明：世纪并购：美国在线时代华纳集团出世2023-04-019陈忠谦：上市公司并购2023-03-0110干春晖：并购案例解读2023-01-0111中国并购报告(2023)12百度百科