2023年江苏自考人力资源05963绩效管理复习资料.doc

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1、绩效管理第一章 绩效管理概述第一节 绩效和绩效管理一、 绩效的概念与特性（一） 不同学科视角下的绩效 管理学，绩效是组织盼望的结果，是组织为了可以达成其目的而展现在不同层面上的有效输出，涉及个人绩效和组织绩效。 经济学，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。 社会学，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所拟定的角色承担他的那一份职责。（二）目前关于绩效的几种观点1 结果绩效论，绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。代表人：伯纳丁、凯恩。2 行为绩效论，绩效就是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”。代表人：墨菲、坎贝尔。此外，

2、鲍曼和莫托维德罗提出了任务绩效和周边绩效。3 统一绩效论，绩效是结果和行为的统一体，把绩效理解涉及“工作结果”和“工作行为”。 绩效，是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完毕或卓越地完毕所负责任，而达成的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。（三）绩效的特性1 多因性，是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。v 一个员工的工作绩效是激励、能力水平和环境因素互相作用的结果。2 多维性，是指对于绩效的评价与分析应当从多个角度和方面进行，这样才干得到有关绩效的真实评价。v 绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作绩效三个方面。3 动态性，是指绩效不是

3、一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的。二、 绩效管理的内涵和特点（一） 绩效管理的内涵 绩效管理，是指管理者与员工之间，在目的与如何实现目的上所达成共识的过程，以及促进员工达成目的的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。目的在于提高员工的能力和素质，改善与提高组织绩效水平。（二） 绩效管理的特点1 目的导向（绩效管理是一种目的导向的管理方法）2 强调发展（是一个强调发展的过程）3 以人为本（让员工参与组织管理）4 系统思维（是一个系统，不是简朴的环节）5 注重沟通（在绩效管理中起着决定性的作用）三、 绩效管理的目的和作用（一） 绩效管理的目的1 战略目

4、的2 管理目的3 开发目的4 信息传递目的5 组织维持目的6 档案记录目的（二） 绩效管理的作用1 对公司的作用 奠定公司战略目的实现的基础； 增强公司计划管理的有效性； 提供公司价值发明循环的动力； 建设公司文化的有效工具。2 对员工的作用 使员工获得工作状况及业绩反馈； 提高员工工作效率； 促进员工能力提高和职业发展。3 对管理者的作用 帮助管理者实现管理目的； 提高管理者的管理技能； 节约管理者的时间。四、 绩效管理的典型模式（一） “德能勤绩”式（二） “检查评选”式（三） “共同参与”式（四） “自我管理”式第二节 绩效管理的发展历程一、 国外绩效管理发展历史（一） 绩效管理思想的演

5、变1 观点一 绩效管理是管理组织绩效的系统2 观点二 绩效管理是管理雇员绩效的系统3 观点三 绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系（二） 绩效管理应用的发展1 成本绩效管理时期2 财务绩效管理时期3 绩效管理创新时期二、 中国绩效管理发展历史1 第一阶段：奖勤罚懒（20世纪60、70年代）2 第二阶段：主观评价（20世纪70年代末至80年代中期）3 第三阶段：德能勤绩（20世纪80年代至90年代初）4 第四阶段：科学考核（20世纪90年代中期至今）第三节 绩效管理的体系一、 绩效管理的基本流程1 绩效计划2 绩效实行3 绩效评价4 绩效应用5 绩效改善二、 绩效管理的关键决策1 评

6、价什么（评价指标、指标权重、目的值）2 评价周期3 谁来评价（评价主体）4 评价方法5 评价结果运用三、 各级管理者的角色和职责（一） 人力资源部的角色和职责（二） 高层管理者的角色和职责（三） 一线经理的角色和职责（四） 主管人员的角色职责（五） 员工的角色和职责四、 优秀绩效管理系统的特性1 绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工积极性、积极性，以充足运用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提高。2 建立激励机制要考虑公司员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。3 是站在公司战略发展的绝度来设计的，绩效管理不仅促进了组

7、织和个人绩效的提高，并且绩效管理还能实现公司发展战略导向，能使个人目的、部门目的和组织目的保持高度一致。4 站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节。5 系统的绩效管理需要具有一定的前提条件，具体涉及：公司的基础管理水平相对较高，公司公司文化健康，公司发展战略清楚，组织结构适应公司发展战略，岗位权责明晰，薪酬体系能实现公平目的和激励作用，公司预算核算体系完备。6 系统的绩效管理需要公司具有较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的结识，注重绩效辅导和绩效沟通环节。7 绩效考核注重结果考

8、核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目的，能得到员工的理解和接受。8 绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极积极性，激励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提高个人和组织绩效。9 体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。第四节 绩效管理的误区一、 绩效管理的结识误区（一） 将绩效管理等同于绩效考核1 绩效考核的概念绩效考核，又称绩效考评、绩效评估或绩效评价，是指根据公司的经营目的，对员工个人或小组的工作状态及结果进行考核与评价，并对结果进行反馈的过程。2 绩效考

9、核与绩效管理的联系与区别绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节。3 实现绩效考核到绩效管理的转化四个条件：(1）实行战略管理；(2)形成合理的组织体系；(3)拥有扎实的管理基础工作；(4)具有绩效导向的公司文化。（二） 决策者对绩效管理重视不够（三） 管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情（四） 员工对绩效缺少理解二、 绩效管理的实践问题（一） 人力资源经理和直线经理定位不明（二） 绩效管理与战略目的相脱节（三） 绩效指标缺少科学性（四） 过度关注公司短期绩效而忽视长期绩效（五） 忽视绩效面谈和绩效反馈（六） 绩效评估结果没能得到切实的运用第二章 绩效管理的基础第一节 绩效管理的

10、一般理论基础一、 控制论 重要思想v 20世纪30年代到40年代形成伺服机构理论（即自动控制理论），控制论在此基础上产生；1948年诺伯特维纳发表控制论关于在动物和机中控制和通讯的科学，控制论渗透到自然科学和社会科学领域。v 控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。 对绩效管理的影响v 绩效管理是一个控制系统。一方面表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制。v 控制论对绩效管理最重要的作用表现为：通过控制活动能提供用来调整目的与手段的反馈信息，在具有既定目的和既定的达成目的计划的情况下

11、，控制职能包含着度量实际情况，把他们同标准对比，传出能用来协调组织活动，使之集中于对的方向并有助于达成动态平衡的信息。v 公司组织目的的实现必须依赖反馈控制原理，不断将公司目的执行的结果与既定目的相比对并调整公司组织活动不脱离原目的方向，这就是绩效管理可以控制公司组织战略目的实现的基本依据。二、 系统论 重要思想v 卡斯特在系统理论和管理中提出，认为应当以系统为基础来研究管理，强调任何组织都是由若干子系统所构成。公司的经营系统可划分为战略子系统、协调子系统和作业子系统等。v 系统论的核心思想是系统的整体观念。一方面把公司当作是一个大的系统，公司管理由许多子系统组成，另一方面公司组织是一个开放系

12、统，同周边环境不断的进行信息、能量和物质交流；三，管理必须从公司组织整体出发考虑和评价问题。【公司是一个大的系统，人力资源管理系统是二级系统，绩效管理是三级系统】 对绩效管理的影响v 系统论具有集合性、层次性和相关性，对绩效管理有着不同的影响。v 系统论对绩效管理的影响重要体现在： 有助于我们从完整、系统、全面的角度分析和研究绩效管理； 有助于我们研究绩效管理各个环节之间的关系及互相影响； 有助于我们从战略的角度对绩效管理进行全面研究，准拟定位绩效管理在公司整体中的位置及公司总体目的的关系。v 在系统论的影响下，绩效管理具有的新特性：整体性、集合性、相关性、目的性、环境适应性。三、 信息论 重

13、要思想v 20世纪2023代，申农和维纳从通信和控制的角度提出了信息的概念。从通信的角度，信息是人们对事物的不拟定性的减少或消除；从控制的角度，信息是控制系统进行调解活动时，与外界互相作用、互相互换的内容。v 信息论认为，现代化的公司是一个复杂的大系统。在整个系统的生产经营活动中贯穿着两种流动：一种是人力、物力、财力的流动，另一种是随之产生的大量数据、资料、指标、图纸、报表等信息的流动。 对绩效管理的影响v 绩效管理过程是一个信息过程，影响表现为：v 绩效结果与目的信息的比对过程（绩效管理对信息的规定，可以归结为及时、准确、合用、经济）； 过程监控中的绩效信息的反馈过程（绩效管理系统的一个基本

14、规定就是信息反馈）； 绩效信息在绩效管理者和被管理者之间的信息沟通过程（信息论的基本原理在绩效管理的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势）。第二节 绩效管理的直接理论基础一、 目的管理理论 基本思想v 20世纪50年代，彼得德鲁克在管理实践书中提出了目的管理理论，即“目的管理及自我控制”。v 目的用来作为管理制度的基础，是“目的管理与自我控制”、“成果按实现目的所作奉献来评价”，这就是德鲁克目的管理的中心思想。v 基本思想： 公司的任务必须转化为目的，公司管理人员必须通过这些目的对下级进行指导，并以此来保证公司总目的的实现。 目的管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同

15、的目的，拟定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自奉献的准则。 每个管理人员或工人的分目的就是公司总目的对他的规定，同时也是这个公司管理人员或工人对公司总目的的奉献。 管理人员和工人是依据设定的目的进行自我管理，他们以所要达成的目的为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制。 公司管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些目的进行的。 与绩效管理的关系v 绩效管理的过程特别是绩效计划阶段包含目的管理。20世纪80年代曾经进入以“目的管理”为核心的时期。采用目的管理的方式进行绩效管理最核心的内容是：如何制定恰当的目的并科学地对目的完毕情况进行评价。v 目的管理的实行离不开绩

16、效管理。在目的管理的实行过程中，绩效管理是必不可少的环节，只有通过绩效管理，才干评估目的的进展情况，并制定相应措施，行使管理的控制职能，促使个人目的的完毕，从而实现组织的整体目的，达成目的管理的规定和效果。进行目的管理就必然进行绩效管理，目的管理为绩效管理提供可行性论证。二、 目的设立理论 基本思想：v 美国马里兰大学爱德温洛克和休斯于1967年提出“目的设立理论”，认为目的自身就具有激励作用，目的能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目的相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目的。它探讨了目的具体性、挑战性和绩效反馈的激励作用。目的设立理论指出明确

17、的目的能提高绩效，一旦接受了困难的目的，会比接受容易的目的带来更高的绩效，反馈比无反馈带来更高的绩效。v 目的激励：就是使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目的的过程。v 目的设立理论与目的管理理论对比：两者都提倡具体的目的和绩效反馈；不同之处在于参与的问题：目的管理极力主张参与，运用参与的重要好处在于，它引导员工建立更困难的目的，而目的设立理论表达给下属指定目的效果同样好。 与绩效管理的关系v 中心思想：目的的明确性和目的实现的难度会对组织的绩效产生重要影响。此外尚有其他一些重要的因素产生影响，涉及：对目的的承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感等。v 高绩效循环模型：综合的目的设定模

18、型。三、 激励理论 基本思想v 激励理论是行为科学的核心理论，又是管理心理学、组织行为学的重要内容；是业绩评价理论的重要依据。v 初期的激励理论研究是对于“需要”的研究，涉及马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的就是马斯洛需要层次论，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。v 激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目的有一个过程，即需要通过制定一定的目的影响人们的需要，从而激发人的行动，涉及弗洛姆的盼望理论、洛克和休斯的目的设立理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。v 激励理论分类： 需

19、要激励模式（马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论） 动机目的激励模式（弗鲁姆盼望理论，激励力=盼望值*效价） 权衡激励模式（亚当斯公平理论） 强化激励理论（斯金纳强化理论，运用注意：第一要按照员工的不同需要，采用不同的强化物；第二，及时的信息反馈；第三，奖惩结合，以正强化为主。） 与绩效管理的关系激励理论对绩效管理的实行有指导作用：（1）需要激励模式下，员工低层次需要满足后，高层次需要表现为希望知道自己绩效水平如何，希望自己的工作成绩得到公司的认可，超越自我实现价值，这些通过绩效管理才干实现，员工具有期待绩效管理的内心愿望；（1）动机目的激励模式下，我们在进行绩效管理，制定绩效目的时，既

20、不宜低，也不宜高，目的制定要适度；（3）权衡激励模式下，绩效目的事先沟通且可衡量，绩效管理体系严密，评估更能使员工感到公平，激发员工潜能；（4）绩效评估结果的运用自身就是以绩效为基准的正强化，负强化过程。四、 成本效益理论 重要思想成本与收益理论重要内容：管理活动是一种价值产出，任何一项管理职能存在的意义在于此项管理活动正在或者即将为公司发明经济效益，即现实收益和潜在收益之和大于管理职能本能的成本。是一种量入为出的经济理念，前提是追求效用的最大化。 与绩效管理的关系v 成本收益理论具有：自利性、经济性、计算性特性。v 其对绩效管理的指导意义体现在：第一，就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均

21、可看作是员工与公司双方博弈时的不同决策，公司依据不同决策给与不同收益，员工能预见到的收益最大化应当是支持绩效管理。第二，就公司而言，绩效管理自身所发生的的直接成本与机会成本之和应当小于绩效管理多带来的现实收益与潜在收益之和，只有这样，公司才存在实行绩效管理的经济学理由。五、 组织公平感理论 基本思想v 组织公平感是组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。组织中的公平分为两个层面：第一层面为组织公平的客观状态；第二层面为组织公平感，即在组织中成员对组织公平的主观感受。员工的组织公平感重要来自三个方面：分派公平感、程序公平感和互动公平感。1 分派公平感，是指员工对组织报酬

22、的分派结果是否公平的感受。美国心理学家亚当斯提出了著名的公平理论即社会比较理论。影响员工公平感的因素重要来自两个方面：一方面是基于实际绩效的绩效评估结果，涉及员工与自我投入的比较，即衡量评估结果是否与自己的付出相平衡；另一方面是基于绩效评估后员工所得的薪酬和晋升，涉及员工与别人或组织标准的比较，即个人得到的奖惩与别人或组织标准相比是否平衡。2 程序公平感，是指员工对用于做报酬决策的方法（即程序）是否公平的感受。莱文瑟尔提出了程序公平的六个标准：（1）一致性规则，即分派程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性；（2）避免偏见规则，即在分派过程中应当抛弃个人的私利和偏见；（3）准确性规则，即决策

23、应当依据对的的信息；（4）可修正规则，即决策应有可修正的机会；（5）代表性规则，即分派程序能代表和反映所有相关人员的利益；（6）道德与伦理规则，即分派程序必须符合一般可以接受的道德与伦理标准。 在绩效评估过程中，影响人们对评估过程公平性的结识有五个过程性因素：一是在进行评估之前要得到雇员的建议，在评估过程中也要规定采用雇员的建议；二是在评估过程中存在着双向交流；三是雇员有能力对评估过程或评估结果提出质疑或辩驳；四是评估者熟悉雇员的工作；五是采用的标准前后保持一致。3 互动公平感，互动公平也称人际关系公平，指的是个人所感受到的人与人之间交往的质量。分为两种：一是人际公平，重要指在执行程序或决定结

24、果时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等；另一种是信息公平，重要指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分派结果。互动公平感一方面受到绩效管理过程中管理者与员工人际关系的影响；另一方面受到管理者与员工之间工作关系的影响。 与绩效管理的关系员工在绩效管理过程中所体验到的公平感受影响着考评系统的运营效果，为使绩效考评系统更为科学、合理，结合绩效管理过程中影响公平感的 因素，公司应注意三项原则、建立相应的六大机制。v 绩效考评系统的原则：公平解释原则；平等对话原则；相对稳定原则。v 绩效考评系统的建立机

25、制：员工参与机制、自我评估机制、反馈机制、申诉机制、监督机制、绩效信息收集系统。六、 权变理论 重要思想v 20世纪60-70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。70年代以来权变理论在美国兴起，受到广泛重视。v 权变理论就是一种管理取决于所处环境状况的理论。权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境都各不相同，因而在管理活动中不存在合用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。成功的关键在于对组织内外状况的充足了解和有效的应变策略。v 是以系统观点为理论依据，其中心思想是：第一，公司组织是社会大

26、系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。第二，组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目的的过程。第三，管理的功效体现在管理活动和组织的各要素互相作用的过程中。 对绩效管理的影响 绩效管理体系的设计必须建立在对公司内外环境进行分析的基础上，并随着环境变化适时调整，具体如下：第一，在绩效评估的方法选择上，应根据公司自身的特点，避免绩效管理工作的简朴化和一般化，根据权变理论，公司在选用自己的绩效评估方法时，一方面要弄清自身的内外环境，应用该方法的其他公司有何可借鉴的地方，分析该方法发挥作用的前提条件，才干加以变通，使之在本公司中真正被有效的运用。第二，在绩效管理体系的设计上，应注意和不同

27、的公司文化环境相结合。根据权变理论，绩效管理体系在设计时一定要综合考虑多方面的因素。第三节 绩效管理的管理根基一、 组织文化 含义：组织文化，通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式，简朴来说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。 类型：（1）长期导向的文化；（2）开放沟通的文化；（3）关心员工成长的文化；（4）关注结果还是关注过程。 组织文化对绩效管理的影响1 漠不关心的人力资源文化（1）既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效；（2）一般不会进行绩效考核；（3）假如没有其他文化配合，推行考核制度是不现实的。2 严厉的人力资源文化（1）无视员工的个人与家庭状况，

28、向员工提出过高的绩效规定；（2）在目的管理的基础上实行强硬的绩效管理和评估制度；（3）强调员工要像自己承诺的那样干出成绩；（4）不仅不顾评估初级阶段拟订的目的和标准已经变得越来越难以实现，还将进一步强调那些不实际的工作目的；（5）使人们特别是被评估的人对目的的制定和修订感到紧张和担忧。3 富有爱心的人力资源文化（1）通过明确的机制或制度高度体现对员工的关怀；（2）具有充足的理由施行评估，由于这项制度与其说是评估，倒不如说是讨论员工进一步的发展；（3）不会对员工提出过高的绩效标准；（4）会给人以家长式的感觉；（5）会注意不让员工超负荷工作。4 一体化的人力资源文化（1）非常重视员工以及他们的绩效

29、，是一种非家长制的关心，对员工个人学习、成长及其价值实现的由衷尊重；（2）非常重视组织针对市场和竞争环境而实行绩效管理；（3）绩效管理和评估制度对绩效目的、工作任务和学习都很重要，如通过实行培训发展计划；（4）把员工和他们的绩效融入平常管理之中。 绩效管理对组织文化的影响 （1）强化作用；（2）构建作用。二、 工作分析 含义：工作分析又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。 工作分析要素1 工作分析的主体：是指谁在工作分析实践中承担重要的具体操作实务和信息的收集等工作，即来进行工作分析的人。（1）工作分析小组（专

30、家组）；（2）工作分析对象的直接领导（岗位任职者的直接主管）；（3）工作任职者（最关键的主体）2 工作分析的客体：是指工作分析的基本对象，即工作岗位。（1） 工作名称的分析；（2）工作任务的分析；（3）工作职责分析；（4）工作关系分析；（5）工作强度和工作环境分析；（6）工作对员工的知识、技能及体力、心理素质等条件的需求分析。3 工作分析内容：是进行工作分析的一个最重要和最基本的要素，是工作分析人员进行工作分析的依据。“6W1H”即:做什么（What）、为什么做（Why）、谁来做（Who）、何时做（When）、在哪里做（Where）、为谁做（for Whom）;如何做（How）。 工作分析的原

31、则 （1）科学原则；（2）系统原则；（3）动态原则；（4）目的原则； （5）参与原则；（6）经济原则；（7）岗位原则；（8）应用原则。 工作分析对人力资源管理的意义1 工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据；2 工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用；3 工作分析有助于人员培训与开发工作的进行；4 工作分析为绩效考核和晋升提供了客观标准；5 工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度；6 工作分析有助于职业生涯规划和管理。 工作分析对绩效管理环节的作用v 工作分析是绩效管理的基础，具体表现：1 职位描述是绩效目的评估指标的来源；2 职位的工作关系决定了绩效评估关系；3 工作岗位的工作特点决定了

32、绩效管理的方式。第三章 基于战略导向的绩效管理体系第一节 战略及其相关概念一、 战略的相关理论 战略的定义v 1938年，管理学家切斯特巴纳德出版了经理的职能一书。在对影响公司经营的各种因素的分析中提出了战略因素的构想，被认为是首开公司经营战略研究之先河。1 目的+手段， 代表人物：詹姆斯布莱恩阿尔弗雷德D钱德勒肯尼斯R安德鲁斯即：一是拟定公司的发展目的；二是寻找拟定实行这种目的的手段。2 问题+问题解决方案，即：一是寻找一个公司在经营过程中存在的问题；二是找到解决这些问题的方法。3 基于核心能力 普拉哈拉德和哈默尔 核心能力，是指促成组织为客户提供独特价值与利益的技能和技术的组合。 从核心能

33、力的角度出发定义战略：一是寻找一个公司的核心能力；二是根据寻找出来的这种核心能力，拟定公司的业务发展方向；三是基于这种核心能力发展出与竞争对手竞争的手段。4 差异化的选择与定位 迈克尔波特即：一是战略是与众不同的；二是拟定一个公司的位置或者定位。 战略管理理论的流派v 1956年，美国学者伊戈尔安索夫出版了第一本有关战略研究的著作公司战略，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素涉及：产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势。这本著作成为现代公司战略理论研究的起点。v 1988年，在战略历程一书中，亨利明茨伯格和布鲁斯阿尔斯特兰德、约瑟夫兰佩尔，将各种战略管理理论分为10个学派，其后尚有

34、核心能力学派和战略资源学派没有在战略历程中提到，而是在20实际90年代异军突起。 设计学派 计划学派 定位学派 公司家学派 认知学派 学习学派 权力学派 文化学派 环境学派 结构学派 核心能力学派 战略学派二、 战略性人力资源管理 战略性人力资源管理的涵义v 战略性人力资源管理，是以资源战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，保证组织获取连续竞争优势，并达成组织目的的过程。v 战略性人力资源管理的特点：v 在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，通过开发的人力资源可以升值增值，能给公司带来巨大的利润。v 在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、积极

35、、发明性的开展工作。v 在管理形式上，强调整体开发，要根据公司目的个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充足发挥个人才干。v 在管理方式上，采用人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值。v 在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。v 在管理层次上，人力资源管理部门处在决策层，直接参与公司的计划与决策。 战略性人力资源管理与传统人事管理的区别 战略性人力资源管理指的是组织为达成战略目的，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分；传统人事管理则指为完毕组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化

36、管理，使人与事达成良好的匹配。两者区别：1 战略性人力资源管理以“人”为核心，视人为“资本”，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理的出发点是“着眼于人”，达成人与事的系统优化、使公司取得最佳的经济和社会效益之目的。传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调事的单一方面的静态控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。2 战略性人力资源管理作为公司的核心部门，是公司经营战略的重要组成部分。3 战略性人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合公司的实际情况制订符合公司需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体

37、系，保证公司实现经营战略目的。4 在具体职能方面，战略性人力资源管理和传统人事管理也有着明显的区别。5 战略性人力资源管理体现公司全员参与人力资源管理的特色，由于人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不也许实现的。传统人事管理基本是单兵作战。6 战略性人力资源管理价值的体现是通过提高员工能力和组织绩效来实现的，而提高员工能力与组织绩效要结合公司战略与人力资源战略。需重点思考如何提炼和塑造优秀的公司文化、制定个性化的员工职业生涯规划等，特别关注对公司人力资源的进一步开发。传统人事管理价值的体现重要是规划性及严格性，只停留在事物的表层。7 战略性人力资源管理强调其在公司整体经营中的

38、重要地位，侧重变革管理和人本管理，属预警示管理模式，即采用前瞻态度，防患于未然。传统人事管理侧重于规范管理和事务管理，属事后管理。战略性人力资源管理的传导途径：公司的整体战略 人力资源管理部门 确立相应的人力资源战略 制定合适的人力资源政策 员工需求得到满足 员工满意度提高 生产率/服务提高 客户满意和忠诚 公司的可连续发展。三、 战略性绩效管理（一）战略性绩效管理的涵义v 战略性绩效管理，是指对公司的长期战略制定实行过程及其结果采用一定的方法进行绩效评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促使公司在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。v 其

39、内容涉及：一是根据公司战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引公司各项经营活动；二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或负责人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分派。（二）战略与绩效管理的脱节部门绩效突出，但公司战略目的却未能实现，主线因素即：战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实行未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。1 观念上的误区；2 战略自身的空洞性；3 部门间的目的冲突。（三）使战略性绩效管理成为现实1 建立战略目的体系；2 上下结合制定公司战略；3 战略实行过程的适时绩效考核评价；4 多指标半透明的评价方式。第二节 绩

40、效管理的环境分析一、 影响绩效的个体和环境因素分析1. 个体因素：坎贝尔划分为先决条件（性格、能力）和直接决定因素（知识、技能和动机）。2. 环境因素：个人增强因素（促进因素）和系统约束因素（制约因素）二、 绩效管理的组织环境分析1. 公司目的和战略2. 公司管理者对人性的结识3. 公司的治理机构4. 公司的动力机制5. 公司规模：重要有公司的从业人数、销售额、资产总额等考察指标，分为大型公司、中型公司、小型公司。v 大中型公司中，绩效管理的重要作用：一是提高公司整体的绩效水平，使公司运转得更为顺利；二是用于对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不合适的员工。v 大中型公司，绩效

41、管理体系的有效运作需要其他管理体系的支持与合作，与绩效管理体系密切的管理体系有： 职位管理体系（工作分析的任务之一） 预算管理体系（重要与财务评估指标的设定有关） 管理信息体系（绩效管理体系对公司的管理信息体系有较强的依赖性）6. 公司文化v 公司文化对绩效管理的重要性体现：一方面，组织文化和价值观会细分为员工的行为标准，该行为标准就是用来规范员工绩效的精神准则和行为指导。另一方面，提供员工沟通平台，创建非正式交流空间。再次，促进统一价值观的行程，营造互相信任的文化氛围。v 罗宾斯认为，公司文化是组织成员的共同价值观体系，它使公司独具特色，区别于其他公司。其关键特性有：（1）创新与冒险；（2）

42、注意细节；（3）结果导向；（4）人际导向；（5）团队定向；（6）进取心；（7）稳定性。7. 组织结构高效灵活的组织结构可以调动员工的积极性、积极性，促进组织的授权、创新，促进组织内有效的沟通和技术分享，重要表现在：（1）职位设计方面；（2）从高耸到扁平化组织。第三节 绩效管理在人力资源管理中的地位一、 绩效管理的战略地位（一）拟定公司的核心竞争力（二）运用绩效管理构建核心竞争力的提高系统 需注意的问题：（1）拟定绩效考核计划时要注意从培养公司核心能力的角度出发，公司的核心能力是指公司在一个特定期期的核心能力，是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素互相作用而形成的。公司评估要反映这种规定，不

43、仅要有定量指标并且要有定性指标，要能全面反映核心能力的规定。（2）公司核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才干逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。设计绩效管理计划要通盘考虑。（3）外部环境对公司核心能力的规定会有所变化，故公司的绩效考核标准要随公司外部环境的变化及自身的发展需求而改变，不同的时期有不同的标准。（三） 绩效管理与多元主体1 公司组织需要绩效管理（1） 绩效管理是公司实行其战略的载体；（2）绩效管理是构建和强化公司文化的工具；（3）绩效管理是公司价值分派的基础； （4）绩效管理是提高公司管理的手段。2 公司管理层需要绩效管理3

44、 公司员工需要绩效管理二、 绩效管理与人力资源管理体系（一） 人力资源管理体系v 绩效管理系统与其别人力资源管理系统的关系1 针对绩效管理，工作分析重要收集三个方面的信息：职位资格、职位责任和职位标准。2 针对绩效管理，职位评估重要从三大要素评价职位等级：职位责任大小、职位责任范围和职位责任限度。3 针对绩效管理，薪酬评估着重在关于固定收入、浮动收入、福利体系（福利收益与工作体验）三大模块上，兑现员工对绩效目的奉献的奖励，这是进行绩效循环的基本保障。4 绩效管理还与人员招聘有密切的关系。（二） 绩效管理的定位1 绩效管理与工作设计及工作分析2 绩效管理与招募甄选3 绩效管理与培训开发4 绩效管

45、理与职位变动及解聘退休5 绩效管理与薪酬福利第四章 绩效计划第一节 绩效计划概述一、 绩效计划的概念从“名词”角度看，绩效计划是评价期间内关于工作目的和标准的契约；从“动词”角度看，绩效计划是领导和下属就评价期内应当完毕哪些工作以及达成什么样的标准进行充足讨论，形成契约的过程。即绩效计划是一个拟定组织对员工的绩效盼望并得到员工认可的过程。绩效计划管理体系涉及四个阶段：绩效计划的制定；绩效计划的实行；绩效计划实行效果的反馈；绩效计划的修正，以及四个阶段后提出新的绩效计划。二、 绩效计划的主体1 人力资源管理专业人员2 直接上级3 员工本人三、 绩效计划的制定流程1 绩效计划的准备为了使绩效计划的

46、拟定取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息，这些信息分为三个类型： 关于公司的信息：保证在绩效计划制定沟通的时候员工和上级都已经熟悉并且认同本公司的目的。 关于部门的信息：每个部门的目的是根据公司的整体目的逐级分解而来，并且应当与公司的目的方向保持一致。 关于个人的信息：涉及两个方面内容，一是工作描述信息，二是上一个绩效期的评估结果。2 绩效标准的拟定 绩效标准是制定绩效计划的基础，必须拟定各个岗位的绩效标准（工作标准）。3 绩效目的的拟定阶段 根据组织的、部门的具体目的来选择不同的目的类型，有助于更好的完毕既定目的。4 绩效计划的沟通 绩效计划的沟通阶段是整个绩效计划的核心阶段。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。5 绩效计划的审定和确认。 此过程应注意两点：第一