2023年计算机信息系统集成项目管理工程师学习笔记.docx

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1、1. 背景 2023年11月28到12月4日，我有幸参与了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。2. 项目管理的理论项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，通过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。通过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和此后回顾，也能共享给对项目管理有爱好的人。2.1 项目管理的主思绪项目-特性-策略-流程

2、-工具技术项目是指在一定的资源约束下，为发明独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有几大特性：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特性需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实行这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应当使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理2.2 项目管理的知识体系所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和盼望。应当把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成

3、本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划提成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并拟定了39个管理过程（PMBOK 2023版是39个PMBOK 2023为41个）；每个过程都是一组ITO（I：输入，T：技术和工具，O：输出）。PMBOK 2000版的知识领域与过程组：过程组 实行领域 启动 计划 执行 控制 收尾 项目整体管理 项目计划制定 项目计划执行 整体变更控制 项目范围管理 启动 范围计划 范围定义 范围验证 范围变更控制 项目时间管理 活动定义 活动排序 活动历时估计 进度安排 进度计划控制 项目成本管理 资源计划编制 成本估计 成本预算 成本控制 项目质量管理 质量计划

4、编制 质量保证 质量控制 项目人力资源管理 组织计划编制 人员获取 队伍开发 项目沟通管理 沟通计划编制 信息发布 执行状况报告 管理收尾 项目风险管理 风险计划编制 风险辨认 定性分析分析 定量风险分析 风险应对 计划编制 风险监督和控制 项目采购管理 采购计划编制 询价计划编制 询价 供货方选择 协议管理 2.3 项目管理的现在1）现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化： 管理层次由金字塔向扁平化转变； 中层经理变化； 人事、财务、行政等基本职能保存； 其他职能综合起来按照项目运作，设项目经理； 纵向的管理变成

5、横行的价值链管理； 管理的一端对客户，另一端对总经理； 职能管理论综合化系统地看职能管理。2）项目管理的发展 上世纪4070年代，重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面。三控两管一协调控制时间、成本、质量，管理协议和信息，用户方、建设方、监理方三方协调。 现代管理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体管理。美国项目管理协会1987年出版了项目管理知识体系指南（PMBOK），是现代项目管理形成的里程碑。 项目管理的两个表象模板和可视化：整个管理过程通过模板进行管理；使整个管理过程可视化。 项目管理的两大精髓系统：PMBOK九大知识点的综合；人和工具的综合；理论调动体验，实践升

6、华理论。受控：控制比不控制好；早控制比晚控制好；多控制比少控制好。2.4 项目管理的成功项目成功的重要衡量标准是客户满意；而项目管理成功的标准不仅要客户满意，并且要在资源约束下完毕产品。2.5 项目过程管理 项目管理过程一般归纳为5个过程组：启动、计划、执行（实行）、控制、收尾。 项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类重要过程的一种： 项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作。 面向产品过程，它关心具体描述和发明项目产品。 项目的生命期 通用的划分为四个阶段：启动、计划、执行与控制、收尾。 不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。 项目管理七要素模

7、型： 启动阶段的工作 明确项目的环境和约束。 明确项目的目的和范围界定。 对候选项目进行可行性分析。 选定项目。 项目立项结束的标志 项目章程（Project Charter）的编制。项目章程时正式确认项目存在的文献，它重要涉及对项目所产生地产品或服务特性、以及所要满足商业需求的简朴描述。当项目在协议情况下执行时，项目章程往往被所签订的协议所省略。 项目经理的任命。项目经理应尽也许早地被任命。 计划阶段的工作 界定项目目的并分解为一系列的活动。 明确重要活动之间的相关性，据此排出网络计划图。 对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划。 制定项目团队的组织结构和沟通计划。

8、制定项目的质量保证计划。 制定项目的风险管理规划。 计划的涵义 计划是提前决定一组任务的顺序和关系，从而达成一个目的。 计划对项目而言就是考虑和记录需要做什么。 计划就是决定谁来做什么，在何时以及采用何种方式达成一定的目的。 执行和控制阶段的工作 组织、实行项目。 跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息。 将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较。 对项目的偏差和变更进行控制。 变更的控制： 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理办法，相同的授权过程。 必须拟定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术规定的影响。 一但批准进行变更，项目组必须设定一个程序执行变更

9、。 在充足估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数据之下以避免项目进度和成本的外溢。 收尾阶段的工作 对项目的结果进行计量并评价，总结经验教训。 将项目结果移交给用户。 项目人员安顿。2.6 项目整体管理整体管理的重要内容： 工期与成本的平衡。 项目工期与质量的平衡。 项目成本与质量的平衡。 项目进度、成本与资源的平衡。 项目工作与项目目的的集成。 项目工作与组织平常运营工作的集成。项目经理的工作重要是进行整体管理。2.7 项目的范围管理 在项目概念中，范围（Scope）的概念包含产品范围和项目管理范围两方面。产品范围指的是附属于产品或服务上的属性、特性或功能，它的完毕依据

10、具体的需求来衡量。项目范围指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，它的完毕依据事先制定的计划来衡量。 范围定义的重要工具和技术是WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构），也是项目经理必须可以纯熟运用的工具技术。WBS是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。它把整个总体的项目任务逐级分解成小的工作包（工作包：WBS中最底层的可交付物），形成一个树型结构。WBS分解的结果不是唯一的，WBS从顶到底一般有三种层次：战略决策、经营管理、生产作业层次。 WBS的特点 项目被划提成了可以执行的任务，并且这些必须完毕的任务被项目组成员所认知。 较

11、小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现。 WBS是完毕一个想要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图。 WBS分解要遵循80小时法则：作业层的最底层的工作包应当在80人小时内完毕，否则要细分。 制作完WBS后的检查原则两个凡事：凡是在WBS出现的都是应当做的工作（防止镀金。镀金指做了不规定做的工作的行为，比如开发人员花时间实现了用户未规定某个功能。）。凡是未在WBS上的都是不应当做的（防缺漏）。2.8 项目的时间管理项目的时间管理涉及活动定义、活动排序、活动历时估计、制定进度计划、进度计划控制5个过程。其中有几个重要的工具技术是PDM（前导图法活动排序方法）、CDM（关键途

12、径法制定进度计划的方法）、甘特图法（制定进度计划的方法）。关键途径上的总时间就是完毕项目需要的总时间。项目工期要压缩有两种办法：一种是时间成本平衡法（赶工），就是通过增长成本的方法缩短历时，比如让非工作时间变为工作时间加班，或者增长人员让一些工作缩短历时。第二种方法是快速跟进法（并行工作），就是并行实行那些通常按顺序进行的活动。2.9 项目的成本管理项目成本管理涉及保证在批准的预算范围内完毕项目所需的各个过程。努力减少和控制成本，满足利益相关者的盼望，这是项目经理的工作。项目成本管理过程涉及：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。项目成本控制中有几个辅助的工具和技术，成本控制变更系统、绩效测

13、量。项目管理领域中一个特有的、非常有效的成本控制工具就是挣值管理（EVM），它综合了范围、时间和成本数据。2.10 项目的质量管理项目管理的重要目的是保证项目满足它所需要的需求。PDCA循环（计划、实行、检查和解决）是戴明对质量管理的突出奉献，它为日本公司带来了巨大成功，他认为高质量就意味着更高的生产率和更低的成本。朱兰三部曲区（质量提高、质量规划和质量控制）是朱兰对质量管理的重大奉献，他还提出了质量改善的10个环节：（1）建立对改善需求和改善机会的结识；（2）设立改善目的；（3）组织到达目的（建立一个质量委员会）；（4）提供培训；（5）开展项目以解决问题；（6）报道改善；（7）给予认可；（8

14、）传达结果；（9）保持分数；（10）通过每年对公司的常规系统和过程进行部分改善来维持发展动力。克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而著名，所谓零缺陷是指一次就把事情做对。6被认为是美国对质量改善的最杰出的奉献之一。质量控制的工具和技术有帕累托分析、记录抽样和质量控制图。2.11 项目的人力资源管理项目人力资源管理就是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。2.11.1 项目的组织形式项目的组织形式非常重要，是项目运作的基础，重要有以下几种组织形式： 职能型组织职能型型组织机构的重要优点1） 提高了专业指挥的质量2） 在人员的使用上具有较大的灵活性3） 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验4）

15、 项目成员事业上具有连续性和保障重要缺陷1） 精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目的之上2） 职能部门有它自己的平常工作，项目及客户利益往往得不到优先考虑3） 项目主管只是起到协调作用，没有足够的权力控制项目的进度 项目型组织项目型型组织机构的重要优点1） 项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充足调动项目资源。2） 项目组成员可以明确理解并集中致力于项目目的，团队精神得以充足发挥。3） 权利的集中使决策速度加快，可以对客户的需求和高层的意图作出更快的响应。4） 结构简朴，易于操作，在速度、成本和质量等各方面的控制比较有效。重要缺陷1） 由于每个项目要汇集大量的专业人

16、才，不合用于人才匮乏或规模较小的公司。2） 由于项目各个阶段的工作重点不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也导致了人才的浪费。3） 这种结构不利于项目与外界的沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。4） 项目成员缺少事业上的连续性和保障性。 矩阵型组织-结合上面两者优点矩阵型组织机构的重要优点1） 项目经理负责项目的行政事务，职能部门负责项目的技术问题，发挥各自的优势。2） 资源的反复减至最少，减少人员冗余。3） 项目组成员在项目完毕后仍然在职能部门，不用紧张被解雇。重要缺陷1） 每个项目成员都有两个以上的领导

17、，责任不清。2） 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗2.11.2 三种组织结构的重要用途职能型重要由一个部门完毕的项目。技术比较成熟的项目。项目型开拓型等风险比较大的项目。进度、成本、质量等指标有严格规定的德项目。矩阵型前提：用在管理规范、分工明确的公司。一般用在夸只能部门的项目。2.12 项目沟通管理项目沟通管理的目的是及时而适本地创建、收集、发送、储存和解决项目的信息。项目经理70%-90%时间花在沟通上。项目沟通管理过程涉及：沟通计划编制它涉及拟定的利益相关者的信息和沟通需要-谁需要什么信息、什么时候需要以及如何把信息发送给他们。信息发送涉及及时向各利益相关者提供所需信息。绩

18、效报告涉及收集并发布有关项目绩效的信息，涉及状态报告、进展报告和预测。管理收尾涉及生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完毕正规划。2.13 项目风险管理 风险是“损失或损害的也许性”。在许多方面，风险管理像保险的一种形式，它是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采用的一项活动。风险管理是一种投资，与其相关的会有许多成本。 风险管理涉及的重要过程涉及：风险管理计划编制：是决定如何采用和计划一个项目的风险管理活动的过程。项目团队通过检查项目章程、WBS、角色和职责、利益相关者承受度、组织的分析管理政策等，编制出风险管理计划。风险辨认：是拟定何种风险也许会对项目产生影响，并将这些风险的特性归档。风险管

19、理计划、项目计划的输出、风险分类、历史资料都是风险辨认过程中的关键输入。风险定性分析：是辨认风险的特性并对风险进行分析的的过程。这一过程按风险对项目目的的也许影响对风险进行排序。风险定量分析：这一过程量化分析每个风险的概率及其对项目目的导致的后果。风险应对计划编制：涉及采用措施增大机会和制定应对威胁的措施。风险监督和控制：是指在整个项目周期内，跟踪已经辨认的风险，辨认出新的风险，减少风险，并评估这些措施对减少风险的有效性。这个过程的重要输出是应对风险的纠正措施以及风险应对计划的更新。 应对风险的4项基本措施分别为：规避、接受、转移和减轻风险规避：涉及根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其因素

20、的方法。比如一个软件项目在使用三层技术时也许会碰到无法解决三层服务无法群集的问题而导致有关技术风险，使用两层技术开发这个软件系统就根除了这个风险。风险接受：是指假如风险发生，接受其带来的后果。一般在选择接受风险时都会相应准备应急或后备计划，来积极应对风险。风险转移：是指将风险的结果及其管理责任转移到第三方。购买保险是一种典型的方法。风险减轻：涉及通过减少风险事件的发生的概率来减轻风险事件的影响。*神舟5号总共辨认了2万多个风险事件，并都作了应对措施。2.14 项目采购管理采购是指从外界获得产品或服务，在IT界一般使用“外包”一词。项目采购管理的德重要过程为：采购计划编制询价计划编制询价供方选择

21、协议管理协议收尾3. 项目管理经验和技巧在课程中，培训老师以丰富的实践经验总结了很多经验和技巧，我个人体会很深，感觉这些经验非常了不起，有必有共享给大家。以下分别罗列出来，各个条目没有特别的先后顺序和相关性。1）管理的四句话一、管理在于悟性。二、管理在于细节。三、管理在于前提。四、管理在于权衡。2）项目管理的特点：一、入门容易，进一步难。二、看花容易，绣花难。三、一人做容易，团队做难。3）代码缺陷率培训老师在说明质量管理时的举例中，有两个比较大的国内公司，一个提出千行代码缺陷率控制在00.3%，另一个公司是00.18，这是根据长期数据记录定的目的。我们公司假如软件要做大，那么软件公司这个比较常

22、用的指标千行代码缺陷率应当关注一下，不然很难比较我们公司与其他公司的软件质量有什么差距。（我们软件开发部有一个相关的质量目的：代码问题发生率，1个问题/500行代码，这个数据应当长期记录一下）。此外，代码缺陷率应当是有上下限的，不是越小越好，由于下限假如过小，那么质量管理的成本将会不可承受。4）比较实用的项目管理的解决方案 一方面要形成项目管理的观念项目团队观念、项目协调观念、项目组合观念。 制作和使用项目管理的表格（模板）会议纪要表、需求变更申请、工作分解结构说明等。 明确项目管理制度 进度、成本、分包 知识共享、沟通、文档 风险、质量、变更 最佳能使用项目管理信息系统 要掌握项目管理的知识

23、和工具知识：如PMBOK。工具：如Ms Project。5）项目管理成熟度模型一、通用术语阶段。二、通用过程（流程）阶段。三、单一（或者通用）的方法论阶段。四、标杆（或者基准、可定量）管理阶段。五、连续改善阶段。我们公司实行Iso9000质量体系后，应当属于第二阶段吧。6）系统集成商的选择用户在选择系统集成商时，重要考虑如下因素（台面后的关系除外），这对撰写投标书和选择下级分包商会有帮助： 项目经验 资质 技术实力，有自主产品者的实力强 用户数以及相关的证明材料 财务状况 近三年的营业额 近三年的钞票流 近三年的支出情况 项目管理能力 公司对项目的重视限度 项目经理能力 项目质量管理计划 项目

24、进度管理计划 技术方案 实行方法论 对需求的理解 具体的实行方案 与合作伙伴的关系 维护与升级的安排 报价 报价的依据 价款的总额度 付款方式 价格折扣 售后服务安排7）项目的变更（涉及产品需求变更）项目变更（需求变更）是必然要发生的，所以，不要问客户是否发生了需求变更，而要问我们是否预测到了这种变更。目前一些项目管理水平较好的公司已经完毕了“胆怯变更管理变更欢迎变更”转变，靠低价中标，靠变更挣钱。应当把需求变更流程和需求变更单写入协议。8）价值工程VF/C V=功能成本比（性价比），F功能，C成本。为了提高V，有多种办法：a）F，C提高功能的同时减少成本，这种办法当然非常好，但是实际要这么操

25、作非常困难。b） F，C功能不变，成本减少。我们开发系统，用。Net技术和开发人员完毕Java系统的完全同样功能就是一种例子。 控制干扰集中时间解决邮件和电话告诉伙伴进行沟通的时间天天的工作有序化 学会说不 有效运用等待时间 对自己的时间管理业绩进行奖惩9）项目资源的平衡资源平衡有三大原则 不可储备资源优先使用 稀缺的资源优先用在关键途径上-好钢用在刀刃上 非关键途径上的资源要释放给关键途径13）人员的知识地图在组织项目的人员时，人员的知识地图非常有用，有了这样的知识地图，在成立项目团队并分派工作任务时，就可以综合考虑个人的能力和爱好，这对和保持团队士气和人员的培养都有帮助。知识地图的作用远不

26、止项目管理中的这些作用，它对平衡公司工作授权、人力资源招聘工作，人才培养、人员绩效评估等都能起到重要的参考价值。知识地图的绘制方法可以按照如下环节进行： 各个部门绘制部门的知识地图 每小组各派1至2名代表参与讨论公司的知识点 代表将反馈意见带回组内，调整组内知识点 各组代表再牵头形成公司知识地图 按照知识点（主题）的不同，形成若干个虚拟社区分列出个人在各知识点的爱好 定期审查知识地图（目前，已有一些公司已经引入了知识地图）14）项目经理的三大能力 领导能力 拟定团队的方向 协调思想 激励和鼓舞 沟通能力 项目经理70%-90%的时间用在沟通上 平衡能力 协调能力、谈判能力知识地图样子如下：15

27、）有效授权的要点 发明授权文化 管理人员心态的自我调节 引导各级管理者明白授权的必要性 发明授权和敢于承担责任，创新的气氛 公开授权 授权的范围是明确的 授权是公开的，公开的 沟通授权 双方对授权的目的有相同的理解 事先确立绩效评估的基准 事先拟定报告期 择人授权 授权者了解受权者的能力 授权者了解授权者对权力的盼望 择事授权，择时授权 哪些事是可以授权的，哪些不能授权 技术类的决策都可以授权吗？如何控制 授权后的支持要有度 需要时提供帮助和支持 不需要时不要过多地沟通和检查 关怀失当：你的计划与某某说了吗 根据受权人的成熟度决定报告期 避免下属反授权：钱总，您看这个事应当怎么定？16）项目经

28、理的两大角色管理者领导者主内主外注重任务主重人注重过程注重目的与结果稳定性（计划、人员、范围） 灵活性例常解决例外解决逻辑/科学思维形象/艺术思维17）自助餐式绩点激励方式这种激励方式是根据马斯洛激励模式为理论基础，针对了中国人的特点进行设计的。这就是自助餐式绩点激励方式。其基本思绪就是把每个员工对公司做出的奉献（绩效）转化为积分（绩点），每当积分累计到一定数额时，就可以兑现公司提供的一种福利套餐。这些福利套餐是根据马斯洛需求层次模型制定的，分5种层次，有低层次的，比如钞票奖励、公积金、保险，也有高层次的比如允许带家属的旅游机会、带薪度假、培训机会、工作岗位选择机会、公司一段时间的配车等等。为

29、了保证福利制度有一定的导向性，还可规定兑现的积分分布在各个需求层次的比例。18）马斯洛需求层次模型的新发展随着管理的研究与发展，马斯洛需求层次模型中各个层次的内容也在丰富和调整。近两年管理理论中越来越看重家庭因素对个人的影响，在马斯洛需求层次模型中，社交的需求中包含了这部分，所以在进行项目奖励时会设计诸如允许带家庭成员参与的免费旅游、允许带家人的会餐、资助员工的家人和孩子等方式。19）最具有激励效果的一句你的生活是我的，请你安心工作；我的公司是你的，请你放心去做。这是某公司的一位老板对他的手下说的一句话，试想有哪个员工会不盼望老板对他说出这样的一句话？从马斯洛需求层次模型看，这句话覆盖了从低到

30、高各个层次的需要。20）项目团队的成长和激励21）人手不够如何办？ 招人，增长人的数量 培训，增长人的质量 加强沟通：提高工作的质量 避免反复研发 加强知识共享 发挥集体的发明力大于部分之和的优势 优化：团队的技术结构，年龄结构 优化：人力资源的平衡（时间结构） 外部和兼职22）某公司的风险管理 一方面，有一张表，定义了各种风险的影响值。然后规定项目要辨认出这四个方面相关的重要风险点，对照上表得到度量值，乘以风险的概率得到风险值（举例：某项目辨认了一个分险开发人员难以使用工作流技术开发系统，对照上表，认为影响对大的也许是范围的减少不被用户接受，发生的概率是0.5，使用线形度量值，那么这个风险的

31、风险值为0.4x0.5=0.2）。顺序度量线形度量非线性度量非常低0.10.05低0.30.1 中0.50.2 高0.70.4 非常高0.90.8 项目目的成本不明显的成本增长成本增长小于5%成本增长介于5-10%成本增长介于10-20%成本增长介于10-20%进度不明显的进度迟延 项目进度迟延小于5%项目整体进度迟延5-10%项目整体进度迟延10-20%项目整体进度迟延大于5%范围范围减少几乎觉察不到范围次要部分受到影响范围的重要部分受到影响范围的减少不被用户接受项目最终产品事实上没用质量质量等级减少几乎觉察不到只有某些规定非常苛刻的工作受到影响质量的减少需要得到用户批准质量减少不被用户接受

32、项目最终产品事实上不能使用某公司拟定的一个风险管理政策： 一级风险0.3以上，总经理负责，告知客户。 二级分险0.2-0.3，项目经理负责，告知客户和总经理。 三级分险0.1-0.2 项目经理负责，告知主管副总。 四级风险0.1及以下 项目成员负责，告知项目经理。举例中的分险属于二级风险。分险辨认出来后，相关负责人要在约定的时间内解决风险，大多数情况下会接受风险，还也许会使用规避、转移、缓解等策略。23）风险管理的良好实践 认可风险是无处不在的。 公共交流风险。 奖励阻止风险发生的人，而不仅仅是处罚和管理那些导致风险的人。 统一时刻不要管理太多风险。 开始时不要对量化过于强调。 使用风险数据库以便项目间互相借鉴。24）风险管理软件和项目管理软件有人说，一个公司的管理水平的高低基本上可以用这个公司对风险的管理水平来衡量。当我大体理解了什么风险管理后，我觉得很有道理。这一届Jolt大奖中有一个产品是WelcomeRise，它是一个风险管理软件。