2023年建设工程项目管理概论资料.doc

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1、1Z202300建设工程项目管理概论1Z202310掌握建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目的和任务由于项目管理的核心任务是项目的目的控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目的的建设工程不是项目管理的对象。1Z202311建设工程项目管理的类型建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完毕，通过项目策划（Project Planning）和项目控制（Project Con设ol），以使项目的费用目的、进度目的和质量目的得以实现。“自项目开始至项目完毕”指的是项目的实行期；“项目策划”指的是目的控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目的”对业主而言是投资目的，对施工方而言是成本目的。项

2、目决策期编制可行性研究报告、拟定项目定义、项目决策风险分析、编制项目建议书等等均是其管理工作的内容！管理工作的重要任务是拟定项目的定义，而项目实行期管理的重要任务是通过管理使项目的目的得以实现。按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特性

3、划分，项目管理有如下类型：业主方的项目管理；设计方的项目管理；施工方的项目管理；供货方的项目管理；建设项目总承包方的项目管理。投资方、开发方和由征询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理，材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。注意：证券公司、银行等的项目管理不属于业主方的项目管理！1Z202312业主方项目管理的目的和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其

4、项目管理的目的涉及项目的投资目的、进度目的和质量目的。其中投资目的指的是项目的总投资目的。进度目的指的是项目动用的时间目的，也即项目交付使用的时间目的，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目的等。项目的质量目的不仅涉及施工的质量，还涉及设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运营或运营的环境质量等。质量目的涉及满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量规定。项目的投资目的、进度目的和质量目的之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。要加快进度往往需要增长投资，欲提高质量往往也需要增长投资，过度地缩短进度会影响质

5、量目的的实现，这都表现了目的之间关系矛盾的一面；但通过有效的管理，在不增长投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系统一的一面。建设工程项目的全寿命周期涉及项目的决策阶段、实行阶段和使用阶段。项目的实行阶段涉及设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，如图1Z202312所示。招投标工作分散在设计前的准备阶段重要工作是“编织设计任务书”！、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。图1Z202312 建设工程项目的阶段划分决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段保修阶段保修期结束竣工验收动用开始施工施工图设计技术设计初步设计编制设计任务书编制可行性报告

6、编制项目建议书项目决策阶段项目实行阶段动用准备阶段时间（4）业主方的项目管理工作涉及项目实行阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作，如表1Z202312所示。业主方的项目管理工作“三控、两管、一协调、安全” 表1Z202312设计前的准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期安全管理投资控制进度控制质量控制协议管理信息管理组织和协调安全管理；投资控制；进度控制；质量控制；协议管理；信息管理；组织和协调。表1Z202312有7行和5列，构成业主方35分块项目管理的任务。其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，由于安全管理关系到人身的健康与

7、安全，而投资控制、进度控制、质量控制和协议管理等则重要涉及物质的利益。1Z202313设计方项目管理的目的和任务设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理重要服务于项目的整体利益和设计方自身的利益。其项目管理的目的涉及设计的成本目的、设计的进度目的和设计的质量目的，以及项目的投资目的容易记漏！。项目的投资目的能否实现与设计工作密切相关。设计方的项目管理工作重要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务涉及：与设计工作有关的安全管理；设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计进度控制；设计质量控制；设计协议管理；设计信息管理；与设计工

8、作有关的组织和协调。1Z202314施工方项目管理的目的和任务施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理重要服务于项目的整体利益和施工方自身的利益，其项目管理的目的涉及施工的成本目的、施工的进度目的和施工的质量目的。施工方的项目管理工作重要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理工作也涉及设计阶段。施工方项目管理的任务涉及：施工安全管理；施工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；施工协议管理；施工信息管理；与施工有关的组织与协调。1Z202315供货方项目管理的目的和任务供货方作为项目建设的一个

9、参与方，其项目管理重要服务于项目的整体利益和供货方自身的利益。其项目管理的目的涉及供货方的成本目的、供货的进度目的和供货的质量目的。供货方的项目管理工作重要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。供货方项目管理的任务涉及：供货的安全管理；供货方的成本控制；供货的进度控制；供货的质量控制；供货协议管理；供货信息管理；与供货有关的组织与协调。1Z301016建设工程项目总承包方项目管理的目的和任务建设工程项目总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理重要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方自身的利益。其项目管理的目的涉及项目的总投资目的容易记漏！和总承包方的成

10、本目的、项目的进度目的和项目的质量目的。建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目实行阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。建设工程项目总承包方项目管理的任务涉及：安全管理；投资控制和总承包方的成本控制；进度控制；质量控制；协议管理；信息管理；与建设工程项目总承包方有关的组织和协调。1Z202320掌握建设工程监理的概念、工作性质和工作任务1Z202321建设工程监理的概念“国家推行建筑工程监理制度。国务院可以规定实行强制监理的建筑工程的范围”（引自中华人民共和国建筑法）。我国推行建设工程监理制度的目的是：保证工程建设质量；提高工程建设水平；充足发挥投资效

11、益（参阅建设部和国家计委工程建设监理规定，建监1995第737号文）。“建设工程监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文献、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理协议最直接依据！及其他工程建设协议，对工程建设实行的监督管理”（引自建设部和国家计委工程建设监理规定，建监1995第737号文）。（4）建设部规定下列建设工程必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅社区工程；运用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；国家规定必须实行监理的其他工程（引自建设部建设工程监理范围和规模标准规定，中华人民共和国建设部令第86号，2023年）。（5）“监理

12、单位与项目法人之间是委托与被委托的协议关系；与被监理单位是监理与被监理关系”（引自建设部和国家计委工程建设监理规定建监1995第737号文）。（6）“从事工程建设监理活动，应当遵循守法、诚信、公正、科学的准则”（引自建设部和国家计委工程建设监理规定，建监1995第737号文）。（7）“工程监理单位应当根据建设单位的委托，客观、公正地执行监理任务”（引自中华人民共和国建筑法）。（8）我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。1Z202322建设工程监理的工作性质“监理单位是建筑市场的主体之一，建设监理社会化、专业化！是一种高智能的有偿技术服务（引自建设部和国家计委工程建设监理规定，建监1

13、995第737号文）。在国际上把这类服务归为工程征询（工程顾问）服务。“工程监理单位不按照委托监理协议的约定履行监理义务，相应当监督检查的项目不检查或者不按照规定检查，给建设单位导致损失的，应当承担相应的补偿责任。工程监理单位与承包单位串通，为承包单位谋取非法利益，给建设单位导致损失的，应当与承包单位承担连带补偿责任”（引自中华人民共和国建筑法）。1Z202323建设工程监理的工作任务“工程建设监理的重要内容“三控、一管、一协调”是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量；进行工程建设协议管理，协调有关单位间的工作关系”（引自建设部和国家计委工程建设监理规定，建监1995第737号文）。“建筑工

14、程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文献和建筑工程承包协议，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实行监督”（引自中华人民共和国建筑法）。lZ202330 掌握建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具lZ202331 组织论的基本内容(1)组织论重要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。(2)常用的组织结构模式注意各组织结构模式的特点！涉及职能组织结构(图1Z202331-1)、线性组织结构(图1Z202331-2)和矩阵组织结构(图1Z202331-3)等。职能组织结构是一种传统的组

15、织结构模式。在职能组织结构中，每一个工作部门也许有多个矛盾的指令源。线性组织结构来自于军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运营。但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令途径过长，会导致组织系统运营的困难。矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。矩阵组织结构设纵向(图1Z202331-3的Xi)和横向(图1Z202331-3的Yi)两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。这几种常用的组织结构模式都可以在公司管理和项目管理中运用。结构模式特点合用

16、职能组织结构传统、也许有多个矛盾的指令源小的组织系统线性组织结构来自于军事、只有一个指令源、在大的组织系统中，指令途径有时过长中型的组织系统矩阵组织结构较新型、指令源有两个大型的组织系统在图1Z202331-1所示的职能组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3可以对C5和C6下达指令。C5和C6有多哥指令源。在图1Z202331-2所示的线性组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B2可以对C21、C22、C23下达指令；虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级，它们不允许对C21、C22、C23下

17、达指令。在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。(3)组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门)之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。(4)而工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实行过程中，其管理工作的流程、信息解决的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程组织都属于工作流程组织的范畴。1Z202332 组织与目的的关系(1)系统的目的决定了系统的组织，而组织是目的能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要

18、结论。系统的组织涉及系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。假如把一个建设工程的项目管理视作为一个系统，其目的决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目的能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。(2)控制项目目的的重要措施涉及组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施比如改善目的控制的工作流程等！是最重要的措施。假如对一个建设工程的项目管理进行诊断，一方面应分析其组织方面存在的问题。(3)影响一个系统目的实现的重要因素除了组织以外，尚有人的因素，以及生产和管理的方法与工具基本的组织工具：项目结构图；组织结构图；任务分工表；管理职责分工表；工作流程图！等

19、。1Z202333 项目结构图(1)项目结构图(Project Diagram)，或称WBSWork breakdown structure)是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。图1Z202333是某软件园项目结构图的一个示例。(2)对项目结构图中的每一个组成部分应当进行编码，形成项目结构编码。它和用于投资控制、进度控制、质量控制、协议管理和信息管理的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。1Z202334 项目管理的组织结构图(1)对一个项目的组织结构进行分解，并

20、用图的方式表达，就形成项目组织结构图(OBS图Diagram of organizational breakdown s设ucture)，或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应当进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。图1Z202334-1是项目组织结构图的示例，它属于只能组织结构。(2)一个建设工程项目的实行除了业主方外，尚有许多单位参与，如设计单位、施工单

21、位、供货单位和工程管理征询单位以及有关的政府行政管理部门等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。(3)业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理征询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。(4)项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、协议管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。(5)图1Z202334-2是一个线性组织结构的项目组织结构图示例，在线性组织结构中每一个工作部门只有唯一的上级工作部门，其指令来源是唯一的。在图1Z202334-2中表达了总经理不允许对项目经理、设计

22、方直接下达指令，总经理必须通过业主代表下达指令；而业主代表也不允许对设计方等直接下达指令，他必须通过项目经理下达指令，否则就会出现矛盾的指令。项目的实行方(如图1Z202334-2中的设计方、施工方和甲供物资方)的唯一指令来源是业主方的项目经理，这有助于项目的顺利进行。1Z202335 项目管理任务分工表(1)业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理征询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应当编制各自的项目管理任务分工表。(2)为了编制项目管理任务分工表，一方面应对项目实行的各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、协议管理、信息管理和组织与协调等管理任务

23、进行具体分解，在项目管理任务分解的基础上拟定项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、协议管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。1Z202336 项目管理职能分工表(1)管理是由多个环节或戴明环计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、解决（Action）！组成的过程，即：提出问题；筹划提出解决问题的也许的方案，并对多个也许的方案进行分析（Plan）；决策（Do）；执行（Execute）；检查（Check）。这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述，但其内涵是类似的。(2)业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供

24、货单位和工程管理征询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应当编制各自的项目管理职能分工表。(3)项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。为了区分业主方和代表业主利益的项目管理方和工程建设监理方等的管理职能，也可以用管理职能分工表表达，如表1Z202336所示的是某项目的一个示例。表中用英文字母表达管理职能。1Z202337 工作流程图(1)工作流程图服务于工作流程组织，它用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。图1Z202337是某项目设计变更的工作流程图示例。(2)在项目管理中可运用

25、工作流程图来描述各项项目管理工作的流程，如投资控制工作流程图、进度控制工作流程图、质量控制工作流程图、协议管理工作流程图、信息管理工作流程图、设计的工作流程图、施工的工作流程图、物资采购的工作流程图等。(3)工作流程图可视需要逐层细化，如初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图、施工阶段投资控制工作流程图等。1Z202338协议结构图(1)协议结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的协议关系。通过协议结构图可以非常清楚地了解一个项目有哪些，或将有哪些协议，以及了解项目各参与方的协议组织关系。(2)假如两个单位之间有协议关系，在协议结构图中用双向箭杆联系（图

26、1Z202338）。在项目管理的组织结构图中，假如两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。1Z202340掌握建设工程项目管理规划的概念、内容和编制方法1Z202341建设工程项目管理规划的概念建设工程项目管理规划（国际上常用的术语为：Project Brief，Project Implementation Plan，Project Management Plan）是指导项目管理工作的大纲性文献，它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述：为什么要进行项目管理；（Why）项目管理需要做什么工作；（What）如何进行项目管理；（How）谁做项目管理哪方面的工作；（Who）什么时候做哪些

27、项目管理工作；（When）项目的总投资；（Cost）项目的总进度。（Time）建设工程项目管理规划业主方编制！涉及项目整个实行阶段，它属于业主方项目管理的范畴。假如采用建设项目总承包的模式，业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设工程项目管理规划，由于建设项目总承包的工作涉及项目整个实行阶段。建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实行的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。1Z202342建设工程项目管理规划的内容建设工程项目管理规划一般涉及如下内容建设工程项目

28、管理规范对施工方的项目管理规范作了具体规定！：项目概述；项目的目的分析和论证；项目管理的组织；项目采购和协议结构分析；投资控制的方法和手段；进度控制的方法和手段；质量控制的方法和手段；安全、健康与环境管理的策略；信息管理的方法和手段；技术路线和关键技术的分析；设计过程的管理；施工过程的管理；风险管理的策略等。建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。1Z202343建设工程项目管理规划的编制方法建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的重要人员参与。由于项目实行过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目

29、进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。1Z202350掌握建设工程项目采购的基本模式1Z202351项目管理委托的模式在国际上项目管理征询公司（征询事务所）可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理征询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程顾问（工程征询）服务。在国际上业主方项目管理的方式重要有三种也许：业主方自行项目管理；业主方委托项目管理征询公司承担所有业主方项目管理的任务；业主方委托项目管理征询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理征询

30、公司委派的项目经理的领导下工作。1Z202352设计任务委托的模式工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别，多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院，如建筑师事务所、结构工程师事务所和各种建筑设备专业工程师事务所等，设计事务所的规模多数也较小，因此其设计任务委托的模式与我国不相同。对工业与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。我国业主方重要通过设计招标注意与国际上的做法作对比记忆！的方式选择设计方案和设计单位。而在国际上不少国家有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。设计竞赛的范围可宽，也可细

31、，如设计理念、设计方案、某一个设计问题的设计竞赛。设计竞赛的结果只限于对设计成果的评奖，业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托。设计任务的委托重要有两种模式，即：业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。1Z202353施工任务委托的模式施工任务的委托重要有如下几种模式：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；业主方委托一个施

32、工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另行委托其他施工单位作为分包单位进行施工；业主方不委托施工总包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。“提倡对建筑工程实行总承包，严禁将建筑工程肢解发包”（引自中华人民共和国建筑法第24条）。1Z202354设计任务和施工任务综合委托的模式业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式可称为建设工程项目总承包（项目总承包）或工程总承包。“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；

33、但是，不得将应当由一个承包单位完毕的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”（引自中华人民共和国建筑法第24条）。“工程总承包是指从事工程总承包的公司（以下简称工程总承包公司）受业主委托，按照协议约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运营（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包”（引自建设部关于哺育发展工程总承包和工程项目管理公司的指导意见，建市202330号）。（4）“工程总承包公司按照协议约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包公司可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包公司；分包公司按照分包协议的约定对总承包公司负责”（引自建设部关于哺育发展工程总承包

34、和工程项目管理公司的指导意见建市202330号）。（5）建设工程项目总承包有多种方式，如设计施工总承包（Design-Build）和设计采购施工（EPC）总承包（Engineering，Procurement，Construction）。“设计施工总承包是指工程总承包公司按照协议约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”（引自建设部关于哺育发展工程总承包和工程项目管理公司的指导意见，建市202330号）。“设计采购施工总承包是指工程总承包公司按照协议约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运营服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”（引自建设

35、部关于哺育发展工程总承包和工程项目管理公司的指导意见，建市202330号）。设计采购施工总承包已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。1Z202355物资采购的模式工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：业主方自行采购；与承包商约定某些物资的指定供货商；承包商采购等。“按照协议约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”（引自中华人民共和国建筑法第25条）。1Z202360掌握建设工程项目目的控制的动态控制原理1Z202361项目目的控

36、制的动态控制原理由于项目实行过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此在项目实行过程中必须随着情况的变化进行项目目的的动态控制。项目目的的动态控制是项目管理最基本的方法论。项目目的动态控制的工作程序（图1Z202361）比较计划值与实际值采用控制措施收集实际数据工程进展偏差有无人力投入物力投入财力投入图1Z202361动态控制原理图第一步，项目目的动态控制的准备工作：将项目的目的进行分解，以拟定用于目的控制的计划值。第二步，在项目实行过程中项目目的的动态控制：收集项目目的的实际值，如实际投资，实际进度等；定期（如每两周或每月）进行项目目

37、的的计划值和实际值的比较；通过项目目的的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采用纠偏措施进行纠偏。第三步，如有必要，则进行项目目的的调整，目的调整后再回复到第一步。由于在项目目的动态控制时要进行大量数据的解决，当项目的规模比较大，数据解决的量就相称可观，采用计算机辅助的手段有助于项目目的动态控制的数据解决。（4）项目目的动态控制的纠偏措施重要涉及：组织措施；管理措施；经济措施；技术措施等。1Z202362应用动态控制原理控制进度的方法项目进度目的的分解从项目开始和在项目实行过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的总进度纲要、总进度规划、总进度计划、各子系统和各子项目进度计划等。通过总进

38、度纲要和总进度规划用以拟定里程碑事件的进度目的！的编制以分析和论证项目进度目的实现的也许性，并对项目进度目的进行分解，拟定里程碑事件的进度目的。里程碑事件的进度目的可作为进度控制的重要依据。进度的计划值和实际值的比较以里程碑事件的进度目的值或再细化的进度目的值作为进度的计划值。进度的实际值指的是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。进度的计划值和实际值的比较是定量的数据比较。进度纠偏的措施熟记各措施的具体内容！组织措施，如：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。管理措施，如：分析由于管理的因素而影响进度的问题，并采用相应的措施；调整进度管理的方法和

39、手段，改变施工管理和强化协议管理等。经济措施，如：及时解决工程款支付和贯彻加快工程进度所需的资金等。技术措施，如：改善施工方法和改变施工机具等。1Z202363应用动态控制原理控制投资的方法项目投资目的的分解编制准时间进度分解的费用计划，通常可运用控制项目进度的网络图进一步扩充而得！通过编制投资规划、工程概算和预算，分析和论证项目投资目的实现的也许性，并对项目投资目的进行分解。投资的计划值和实际值的比较比较是基础！投资控制涉及设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要最重要的投资控制发生在设计阶段！。在设计过程中投资的计划值和实际值的比较，即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算

40、与概算的比较。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较注意记忆对比的内容！涉及：工程协议价与工程概算的比较；工程协议价与工程预算的比较；工程款支付与工程概算的比较；工程款支付与工程预算的比较；工程款支付与工程协议价的比较；工程决算与工程概算、工程预算和工程协议价的比较。由上可知，投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程协议价，则 工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。相对于工程款支付，工程概算、工程协议价(工程中标价一般就是工程协议价)和工程预算都可作为投资的计划值等。投资控制的纠偏纠偏是关键！措施组织措施，如：调整项目组织结构、任务分工、管理

41、职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。管理措施，如：采用限额设计与价值工程同样，容易认为是技术措施！的方法，调整投资控制的方法和手段，采用价值工程的方法等。经济措施，如：制定节约投资的奖励措施等。技术措施，如：调整或修改设计，优化施工方法等。1Z202370掌握施工公司项目经理的工作性质、任务和责任1Z202371施工公司项目经理的工作性质2023年2月27日国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定（国发20235号）规定：“取消建筑施工公司项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”（引自建设部关于建筑业公司项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡

42、有关问题的告知，建市202386号）。“建筑业公司项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发20235号文印发之日起至2023年2月27日止”。“过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在公司聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由公司自主决定”（引自建设部关于建筑业公司项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的告知，建市202386号）。“在全面实行建造师执业资格制度后仍然要坚持贯彻项目经理岗位责

43、任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位”（引自建设部关于建筑业公司项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的告知，建市202386号）。（4）“本办法所称建筑施工公司项目经理（以下简称项目经理），是指受公司法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工公司法定代表人在工程项目上的代表人“（引自建设部建筑施工公司项目经理资质管理办法建建19951号）。（5）建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。（6）在国际上，项目经理的地位和作用，以及其特性如下注意与国内对比！：项目经理是其上级任命的一个项

44、目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是一个公司法定代表人在工程项目上的代表人；它的任务仅限于从事项目管理工作，其重要任务是项目目的的控制；在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；它是一个组织系统中的管理者，至于它是否有人事权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级拟定。1Z202372施工公司项目经理的任务“项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行公司的各项管理制度；严格财务制度，加强财经管理，对的解决国家、公司与个人的利益关系；执行项目承包协议中由项目经理负责履行的各项条款；对工程项目施工进行

45、有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，保证工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益”（引自建设部建筑施工公司项目经理资质管理办法建建19951号）。“项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工公司与建设单位签订的工程承包协议，与本公司法定代表人签订项目承包协议，并在公司法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：组织项目管理班子；以公司法定代表人的代表身份解决与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关协议；指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；选择施工作业队伍；进行合理的经济分派；公司法定代表人授予的其他管理权力”（引自建设部建筑施工公司项目经理资质管理办法建建19951号）。1Z202373施工公司项目经理的责任“要加强对建筑业公司项目经理市场行为的监督管理，对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必须依法予以严厉解决”（引自建设部关于建筑业公司项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的告知，建市202386号）。“工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处在中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任”（引自建设部关于建筑业公司项目经理资质管理制度向