2023年人力资源管理师三级重点总结.doc

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1、第一章 人力资源规划工作岗位分析的作用：工作岗位分析为招聘，选拔，任用合格的员工奠定了基础。工作岗位分析为员工的考评，晋升提供了依据。工作岗位分析是公司单位改善工作设计，优化劳动环境的必要条件。工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供应和需求预测的重要前提。工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立，健全公司单位薪酬制度的重要环节。工作岗位分析还能使员工通过工作说明书，岗位规范等人事文献，充足了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质，任务，职责，权限和职务晋升路线，以及此后职业发展的方向和愿景。工作岗位分析信息的重要来源：书面资料任职者报告同事的报告直接

2、的观测5岗位分析的资料还可以来自于下属，顾客和用户等。岗位规范的重要内容：岗位劳动规则员工定额标准岗位培训规范岗位员工规范工作说明书是组织对各类岗位的性质和特性、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的内容1.基本资料2.岗位职责。3.监督与岗位关系。4.工作内容和规定5.工作权限6劳动环境和条件。7.工作时间8资历9.身体条件10.心理品质规定11.专业知识和技能规定12.绩效考评工作岗位分析的程序：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总

3、目的、总任务，对公司各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）拟定调查的对象和单位。（3）拟定调查项目。（4）拟定调查表格和填写说明。（5）拟定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立和谐合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完毕。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实行环节和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本

4、阶段的重要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它一方面对岗位调查的结果进行进一步细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。工作岗位设计的原则： 1、明确任务目的的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相相应的原则4、因事设岗的原则改善岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化1工作扩大化（1）横向扩大工作（2）纵向扩大化2工作丰富化（1）任务多样化（2）明确任务的意义（3）任务的整体性 （4）赋予必要的自主权（5）注重信息的沟通与反馈。 工作扩大化是通过增长任务，扩大岗位任务结构，使员工完毕任务的内容，形式和

5、手段发生变更；而工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有助于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化公司定员的原则：（一）定员必须以公司生产经营目的为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目的。1、产品方案设计要科学。2、提供兼职。3、工作应有明确的分工和职责划分。（三）各类人员的比例关系要协调（四）要做到人尽其才，人事相宜。（五）要发明一个贯彻执行定员标准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。公司定员的基本方法：某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（

6、劳动）效率（1）按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率出勤率） 定员人数=生产任务量（件）工时定额/工作班时间定额完毕率出勤率定员人数= （每种产品年总产量单位产品工时定额）/年制度工日8定额完毕率出勤率定员人数= （每种产品年总产量单位产品工时定额）/年制度工日8定额完毕率出勤率（1计划期废品率）（2）按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数每台设备开动班次）/（工人看管定额出勤率） 它重要合用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管工种。（3）按岗位定员：设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）工作岗位定员

7、。重要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的也许性等因素来拟定人数。 这种方法合用于连续性生产装置（或设备）组织生产的公司，还合用于一些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员。（4）按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员标准（比例） 这种方法重要合用于公司食堂工作人员，托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。合用于公司管理人员和工程技术人员的定员。审核人工成本预算的方法 （一）注重内外部环境变化，进行动态调整1、 关注政府有关部门发布的年度公司工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本公司生产经营状况，以拟

8、定工资增长幅度，维护公司和员工双方各自合法权益。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查（薪酬调查）3、关注消费者物价指数。（二）注意比较分析费用使用趋势：在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上下班一年度的费用预算，以及上一年度费用结算和当年已发生的费用结算情况记录清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况且以及下一年预期的生产经营状况进行分析（三）保证公司支付能力和员工利益人力资源费用控制的原则1.及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则第二章 人员招聘与配置公司人员的补充：内部补充与外部补充两个来源，即通过

9、内部与外部两个渠道招聘员工。2、内部招聘 优点：1.准确性高2.适应较快3.激励性强4.费用较低 缺陷：因解决不公、方法不妥或员工个人因素也许在组织中导致一定矛盾产生不利的影容易克制创新（团队思维）年龄偏高，不利于冒险和创新精神的发扬3、外部招聘的优点：带来新思想和新方法有助于招聘一流人才树立形象的作用 缺陷：筛选难度大、时间长进入角色很慢招聘成本大决策风险大影响内部员工的积极性选择招聘渠道的重要环节：.分析单位的招聘规定 2.分析潜在应聘员工的内在特点 3.选择适合的招聘来源 4.选择适合的招聘方法. 参与招聘会的重要程序：1.准备展位2.准备资料和设备3.招聘人员的准备4.与协作方沟通联系

10、5.招聘会的宣传工作6招聘会后的工作内部招聘方式：推荐法、布告法、档案法。外部招聘的重要方法：发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘校园招聘时应注意的问题1.要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。2.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或多只船的现象。在与学生签署协议时，应当明确双方的责任，特别是违约的责任，此外单位也应当有一定的思想准备，并且留有备选名单，以便替换。3.学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺少准确的评价。4.对学生感爱好的问题做好准备相应聘者进行初步筛选的方法笔试：笔试是一种古老而又最基本的选择方法通过测试应聘者的基础知识和素质能的差异，判断应聘者对招聘

11、的适应性。可以增长对知识.技能和能力的考察信度与效度，可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达成高效率；相应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平，同时成绩评估比较客观。缺陷：不能全面的考察应聘者的工作态度.品行修养，以及管理能力.口头表达能力和操作能力。筛选简历的方法1、分析简历结构2、审查简历的客观内容。3、判断是否符合岗位技术和经验规定4、审查简历中的逻辑性5、对简历的整体印象筛选申请表的方法 申请表的筛选和简历的筛选有很多相同之处，其特殊的地方：1、判断应聘者的态度2、关注与职业相关的问题3、注明可疑之处面试的基本程序：（一）面试的准备阶段本阶段涉及拟定面试的目的，科学地设计

12、面试问题，选择合适的面试类型，拟定面试的时间和地点等。面试考官要事先拟定需要面试的事项和范围，写出提纲。并且在面试前要具体了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有否具有发展潜力等。（二）面试开始阶段 应聘者可以预料到问题开始发问，如工作经历、文化限度等，然后再过度到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才干营造和谐的面谈气氛，有助于观测应聘者的表现，以求全面客观的了解应聘者。（三）正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观测和了解应聘者。此外，还应当察言观色，密切注意应聘者的行为和反映，对所提的问题、问题间的互换、问话时机以及对方的答复都要多加注意

13、。多提问题可根据简历或申请表中发现的疑点，先易后难逐个提出，尽量营造和谐自然的环境。（四）结束面试阶段在面试结束之前，在面试考官拟定问完了所有预计的问题之后，应当给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题，是否有要加以补充或修正之处。不管录用还是不录用，均应当在和谐的气氛中结束面试。假如对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。同时，要整理好面试的登记表。（五）面试评价阶段面试结束后，应根据面试登记表相应聘人员进行评估。评估可采用评委式评估，也可采用评分式评估。评估式评估的特点是可相应聘者的不同侧面进行进一步的评价，能反映出每个应聘者的特点，但缺陷是应聘者之间不能进行横

14、向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式相反。面试的方法（一）初步面试的和诊断面试（二）结构化面试和非结构化的面试面试提问的技巧（一）开放式提问（二）封闭式提问（三）清单式提问（四）假设式提问（五）反复式提问（六）确认式提问（七）举例式提问心理测试的类型人格测试，爱好测试，能力测试，情境模拟测试法成本效用评估计算方法：总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益成本比=所有新员工为组织发明的总价值/招聘总成本 录用人员评估重要从录用比、招聘完毕

15、比和应聘比三方面进行。计算公式：录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完毕比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%人员配置的原理（一）要素有用原理：即任何要素（人员）都是有用的，没有无用之人只有没用好之人，而配置的主线目的是为所有人员找到和发明起发挥作用的条件。该原理说明，对于那些没有用好之人，其问题之一：没进一步全面辨认员工，发现他们的可用之处，因此对的辨认员工是合理配置人员的前提；之二：没为员工发展发明有利的条件，只有条件和环境适当，员工的能力才干得到充足发挥（二）能位相应原理：具有不同能力特点合水平的人应安排在相应的职位上，并赋予改制为应有的权利

16、和责任，是个人能力水平与岗位规定想适应。1.人力资源管理的主线任务：合理配置使用人力资源，提高人力资源投入的产出比率。人力资源有一个个劳动者的劳动能力组成，而各个劳动者劳动能力由于受身体状况、受教育限度、实践经验等影响而各不相同，形成个体差异。 2.个体能力差异涉及：（1）能力性质、特点的差异，既能力的特殊性不同。能力特殊性形成他的专长专长，既能干什么，最适合干什么。（2）能力水平的差异。认可该差异是为了在人力资源的运用上坚持能级层次原则，大才大用小才小用，各尽其才人尽其才。 3.一个单位/组织的工作一般分四个层次：决策层；管理层；执行层；操作层。（1）决策层工作属全局性工作，决策的对的与否关

17、系到事业的成就。（能级最高） （2）管理层工作是将决策层的决策付诸实行的一整套计划、监督、协调、控制的过程。（3）执行层工作是将管理层拟定的方针、计划、措施等变成具体工作标准/定额/方法，以及各种督促、检查手段的事实过程。（4）操作层工作是通过实际操作来完毕执行层制定的工作标准/定额，并接受监督检查。（能级最低） （三）互补增值原理：强调人各有所长也各有所短，以己之长补别人之短，从而使每个人长处得到充足发挥不免短处对工作的影响，通过个体间取长补短形成整体优势，实现组织目的的最优化。（四）动态适应原理：指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展适应又会

18、变为不适应，只有不断调整人与事的关系才干达成重新适应。（五）弹性冗余原理：规定在人与事的配置过程中，既要达成工作的满负荷又要符合劳动者的生理规定，既给劳动者一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康员工配置的基本方法（一）以人为标准进行配置： 即从人的角度，按每人得分最高的历来给其安排岗位。这样做也许出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而使优秀人才得拒之门外。（二）以岗位为标准进行配置： 即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最佳的人来做，但这样做也许会导致一个人同时被好几个岗位选种。这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才干实现，因此经常是不也许的。（三）以双向

19、选择为标准进行配置：即在岗位和应聘者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的规定。采用该办法，对岗位而言，可出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上，而对员工而言，也许没被安排到其得分最高的岗位上工作。但该办法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，现实可行，能从总体上满足岗位人员配置的规定，效率较高。匈牙利法 行行约减减去本行中最小的数、列列约减减去本列最小的数、画盖0线、维度不对减去未盖0线上最小的数，然后在交叉处加上此数，找只有1个0的行打钩 “5S”活动 1、整理-从现场清除不用的物品 目的-改善、增长作业面积；消除差错事故；提高效率；保障安全；提高质量；减少库存量；节约资金；改变作风环节

20、：1）拟定现场要什么物品，多少数量， 2）把物品区分为需要和不需要的，清理不需品2、整顿-布置，摆放有用物品目的：提高效率和半成品质量、保 规定：1）有固定地点，区域 2）摆放方式规范化，条理化，提高效率 3）物品摆放目视化，过目知数，用不同色彩标记区别4）做到现场整齐，紧凑，协调3、清扫-清扫+自我检查 规定：1）自己的物品自己清扫 2）清扫中检查物品有无异常，定期维护保养3）清扫中发现问题要查明因素，改善4、清洁-对以上3点的成果巩固，维持，使之制度化 规定：1）现场整齐，清洁，美观，利于员工健康2）用品干净，无噪音烟尘 3）员工着装干净，整洁，焕发积极精神面貌5、素养（核心）-提高员工素

21、质，养成好习惯，遵守行为规范规定：1）继续推动前“4S”活动 2）建立规章制度并目视化 3）实行教育培训 4）反规章制度要及时纠正 5）受批评指责应立即改正“5S”的内在联系：前“3S”针对现场，后“2S”从规范化和人的素质巩固“5S”“5S”的活动目的： 工作变换时寻找工具，物品整顿现场时，不良品为0努力减少成本，减少消耗，浪费为0 缩短生产时间，交货延期为0员工积极工作，团结友爱，不良行为为劳动环境优化 1、照明与色彩 照明度：工作地和加工部位周边环境 运动中物体静止中物体色彩：宜采用蓝绿色，黄绿色 忌蓝，紫，红，橙 2、噪声3、温度与适度 夏季：1824度 冬季：722度 4、绿化四班三

22、运转制的优点：1、人休设备不休，提高了设备运用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增长了产量2、缩短了工人工作时间。3、减少了工人连续上夜班的时间，有助于工人的休息和生活。增长了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有助于提高工作效率和产品质量水平，从而提高公司经济效益。有助于在现有产房设备条件下，增长用工量，为社会提供了更多的就业岗位。工作轮班的组织形式：两班制：天天分早、中两班组织生产，工人不上夜班。三班制：天天分早、中、夜三班组织生产。（）间断性三班制（）连续性三班制：四班制：天天组织四个班进行生产。分为“四八交叉”、四六工作制和五班轮休制。（）“四八交叉”亦称四班交叉作业（）四六工作

23、制（3）五班轮休制，即五班四运转外派劳务工作的基本程序： 1、个人填写劳务人员申请表，进行预约登记。2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。 外派公司与雇主签订劳务协议，并由雇主对录用人员发邀请函。录用人员递交办理手续所需的有关资料。 劳务人员接受出境培训。劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书防止接种证书。 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。 离境前缴纳有关费用外派劳务的管理：（一）派劳务项目的审查（二） 外派劳务人员的挑选（三）外派劳务人员的培训外派引进的管理：（一）聘用外国人的审批（二）聘用外国人就业的基本条件（三)入境后的工作 1.申

24、请就业证：2、申请居留证： 培训需求的分析的具体作用：有助于找出差距确立培训目的有助于找出解决问题的方法有助于进行前瞻性预测分析有力进行培训成本的预测有助于促进公司各方达成共识培训需求分析的实行程序：一、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。二、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、拟定培训需求调查工作的目的；3、选择合适的培训需求调查方法；4、拟定培训需求调查的内容。三、实行培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，

25、确认培训需求。四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告培训需求分析的收集方法（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充足了解相关信息（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参与讨论，以调查培训需求信息1.培训对象分类2.安排会议时间及会议讨论内容3.培训需求结果的整理（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析登记表作为拟定员工达成规定必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，鉴定员工要完毕工作任务的差距所在

26、。（四）观测法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观测员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中碰到的困难，搜集培训需求信息的方法。它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太合用。（五）调查问卷。1问题清楚明了，不会产生歧义。2语言简洁3问卷尽量采用匿名方式4多采用客观问题方式，易于填写5主观问题要有足够空间填写意见8、培训需求分析模型 (一)循环评估模型(二)全面性人物分析模型 (三)绩效差距分析模型 (四)前瞻性培训需求分析模型 培训规划的重要内容（一）培训项目的拟定1在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，并根据公司的资源状

27、况优先满足那些排在前面的需求。2明确培训的目的群体及其规模。3拟定培训目的群体的培训目的，要考虑到个体的差异性和培训的互动性。（二）培训内容的开发：坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提高素质”的基本原则（三）实行过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间互相关系和难易限度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估（五）培训资源的筹备；涉及对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算。制定员工培训计划的环节和方法。（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分

28、析之间的各种方法。（二）工作说明；方法：工作说明的方法涉及直接观测纯熟工的实际工作，收集纯熟工自己的介绍等间接资料。（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完毕。（五）陈述目的；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目的。（六）设计测验；方法：测试学（七）制

29、定培训策略；方法：设计者回顾前几个环节的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最佳的策略能在这些条件和相应措施间进行最适宜的搭配。（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作规定拟定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来拟定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。（九）实验。方法：实验的对象要从将要参与培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法环节、内容形式、设备工具要尽也许和真正的培训同样。培训课程的实行与管理：（1）前期准备工作。（二）培训实行阶段（三）知识或技能的传授。（四）对

30、学习进行回顾和评估。（五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。培训效果评估的指标1认知成果。一般用笔试来评估认知结果2技能成果。技能转换通常用观测法来判断3情感成果。可通过调查来衡量。4绩效成果。5投资回报率。培训效果跟踪与监控的程序和方法（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知限度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和

31、培训人员。（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、假如培训达成了改善受训者工作行为的目的，那么这种改善能否提高公司的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份具体的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。 培训方法的选择1、直接传授型培训法 用于知识类培训，涉及讲授法、专题讲座法和研讨法等。1、讲授法是最基本的培训方法。优点：传授的内容多，知识比较系统全面，有助于大面积培养人才；对培训环境规定不高；有助于教师的发挥；学员可运用教室环境互相沟通；也可以向教师请教疑

32、难问题，学员平均培训费用较低。局限性：传授的内容多，学员难以完全消化、吸取；单项传授不利于教学双方的互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一。2、专题讲座法。优点：培训不占用大量的时间，形势比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象已于加深理解。局限性：讲座中传授的知识相对集中，内容也许不具有较好的系统性。3、研讨法 类型：以教师或受训者为中心的研讨，以任务或过程为取向的研讨。优点：多项式信息交流；规定学员积极参与，有助于培养学员的综合能力；加深学员对知识的理解；形式多样，适应性强，可针对不同的培训

33、目的选择适当的方法。难点：对研讨题目、内容的准备规定较高；对指导教师的规定较高。 选择研讨题目注意事项：题目应具有代表性、启发性；题目难度要适当；研讨题目应事先提供应学员，以便做好研讨准备。2、实践型培训法 合用于以掌握技能为目的的培训。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、1、个别指导法（教练法、实习法） 优点：应用广泛，可用于基层生产工人培训也可用于各级管理人员培训。2、工作轮换法 优点：能丰富受训者的工作经验，增长对公司工作的了解；使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；改善部门间的合作，是管理者能更好的理解互相间的问题。局限性：适合于一般直线管理人员的培训，不合用于职能

34、管理人员。3、特别任务法具体形式：委员会或初级董事会；行动学习。4、个别指导法3、参与型培训 调动培训对象积极性，通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。1、自学 优点：费用低；不影响工作；学习者自主性强；可体现学习的个别差异；有助于培养员工的自学能力。缺陷：学习内容受到限制；学校效果也许存在很大差异；学习中碰到的疑问和难题往往得不到解答；容易使自学者感到单调乏味。2、案例研究法案例分析法：描述评价型和分析决策型事件解决法3、头脑风暴法：优点：培训过程中为公司解决了实际问题，大大提高了培训收益；可帮助学员解决工作中碰到的实际困难；培训中学员参与性强；小组讨论有

35、助于加深学员对问题的理解限度；集中了集体智慧，达成互相启发的目的。缺陷：对培训顾问规定高；培训顾问重要扮演引导角色，讲授机会较少；研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大。4、模拟训练法5、敏感性训练法6、管理者训练：合用于中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。4、态度型培训法 重要针对行为调整和心理训练，具体涉及角色扮演法和拓展训练等。1、色扮演法合用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。2、拓展训练：场地拓展训练和野外拓展训练。应用于管理训练和心理训练等领域。5、科技时代的培训方式通常有网上培训、虚拟培训等方式。6、其它方法 函授、业余进修，开

36、展读书活动，参观方问等。培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。公司制度的内容：1、制定公司员工培训制度的依据；2、实行公司员工培训的目的或宗旨；3、公司员工培训制度实行办法；4、公司培训制度的核准与施行；5、公司培训制度的解释与修订权限的规定。各项培训管理制度的起草：（一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。（1）员工正式参与培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参与培训。2、协议条款。（1）参与培训的申请人；（2）参与培训的项目和目的；（3）参与培训的时间、地点、费用和形式等；（4

37、）参与培训后要达成的技术或能力水平；（5）参与培训后要在公司服务的时间和岗位；（6）参与培训后假如出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参与人员与培训批准人的有效法律签署。（二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参与的人员界定；（3）特殊情况不能参与入职培训的解决措施；（4）入职培训的重要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本规定标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。（三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格规定；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分派原则。（四）培训考核评

38、估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的重要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。（五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。（六）培训风险管理制度内容：（1）公司根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训协议，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，公司要与受训者签订

39、培训协议，明确公司和受训者各自承担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。绩效管理总流程的设计：涉及准备阶段、实行阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。（一）准备阶段1明确绩效管理的对象，以及各个管理层的关系。2根据绩效考评的对象，对的的选择考评方法。 在选择绩效考评方法时应考虑的三个因素：（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作合用性3根据考评方法提出公司各类人员的考评要素和标准体系。4对绩效管理的运营程序、实行环节提出具体规定。（1）考评时间的拟定（2）工作程序的拟定 “抓住两头，

40、吃透中间”的策略具体办法是：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间各层管理人员的全心投入（二）实行阶段1通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2收集信息并注意资料的积累。（三）考评阶段1考评的准确性 考评的偏误和误差的重要因素如下：考评标准缺少客观性和准确性；考评者不能坚持原则， 随心所欲，亲者宽，远者严；观测不全面记录不准确；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。2考评的公正性 为了保证考评的共正性应当：（1）公司员工绩效评审系统。（2）公司员工申诉系统。3考评结果的反馈方式4考评使用表格的再检查5考评方法的再审核（四）总结阶段1在绩效管

41、理的总结阶段，绩效诊断的重要内容是：（1）对公司绩效管理制度的诊断（2）对公司绩效管理体系的诊断（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断（4）对考评者全面过程的诊断（5）对考评者全面的全过程的诊断（6）对公司组织的诊断 2两个单位主管应承担的责任（1）召开月度或季度绩效管理总结会 在绩效管理的总结会上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性，讨论中应当注重分析成功的经验，总结失败的教训，帮助员工找出其改善绩效的方法，要避免讨论人事晋升、新酬调整，以及绩效得分的情况。（2）召开年度绩效管理总结会3各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧（五）应用开发阶段 1重视考评者绩效管理能力的开发。2被考评者的

42、绩效开发。3绩效管理的系统开发。4公司组织的绩效开发。绩效面谈的种类、按照绩效面谈的内容分：绩效计划面谈；绩效指导面谈；绩效考评面谈；绩效总结面谈、按照绩效面谈的具体过程及特点分为：单向劝导式面谈；双向倾听式面谈；解决问题式面谈；综合式绩效面谈绩效管理系统运营中会碰到很多问题，因素是：一是系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择得不合理不得当，二是考评者以及被考评者，对系统的结识和理解上的故障，使其运营不畅。提高绩效面谈质量的措施与方法 ：（一）绩效面谈的准备工作、拟订面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈时间地点以及应当准备的各种绩效记录和资料、收集各种与绩效相关的信息资料（二）提高

43、绩效面谈有效性的具体措施 各级主管应当有能力根据考评的目的和规定，以及不同下属人员工作岗位的性质和特点，决定采用一种和多种面谈形式绩效面谈必须反馈有效的信息，考评双方只有掌握完全的信息，真正的把握问题的要害，才干明确应当从何时入手，以何种方式更好的解决问题,提高员工的工作绩效,使公司目的得以实现. 1有效的信息反馈应具有针对性2有效的信息反馈应具有真实性3有效的信息反馈应具有及时性4有效的信息反馈应具有积极性5有效的信息反馈应具有适应性绩效改善的方法与策略（一）分析工作绩效的差距与因素 1、分析工作绩效的差距。具体方法有目的比较法；水平比较法；横向比较法2、查明产生差距的因素 （二）制定改善工

44、作绩效的策略 1 、（1）防止性策略是在在员工进行作业之前，由上级制定出具体的绩效考评标准，明确什么是对的的有效的行为，什么事错误的无效的行为，并通过专门系统的培养和训练，使员工掌握具体的作业环节和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现反复性差错和失误。（2） 制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正。并通过各个管理层次的管理人员实行全面，全员，全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺陷，发挥自己的优势，不断体改自己的工业绩。2 、正向激励策略与负向激励策略 （1）采用正向激励策略时，必须制定高精度高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准，对达

45、成和实现目的的员工所给与的正向激励可以是物质的，也可以是精神的荣誉的；可以是货币形式也可以是非货币形式（2）负激励策略采用处罚的手段，以防止和克服它们绩效地下的行为手段有：扣发工资奖金，降薪，调任，免职，解雇，除名，开除等。无论采用何种激励策略，人力资源部门及主管部门都应当认真做好以下基础工作：健全完善公司各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训，奖惩等人力资源管理制度。 为保障激励策略有效性，应体现以下原则：及时性原则；同一性原则；预告性原则；开发性原则。3、组织变革策略与人事调整策略 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目的矛盾。解决措施一是在绩效面

46、谈中应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实邱实以理服人的态度，客服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。二是在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及此后也许的目的适当区分开三是适当放下权限，鼓励下属参与。检查评估绩效管理系统的有效性：1、座谈法。2、问卷调查法。3、查看工作记录法。4、总体评价法。绩效管理的考评类型：（1）品质主导型的绩效考评，采用特性性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。（3）效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。各种绩效考评方

47、法的合用范围和重要特点，在应用中应注意的问题。（一）行为导向型主观考评方法1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法 特点：1、排列法：简朴易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺陷的反馈。2、选择排列法：不仅上级可以直接完毕排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。3、成对比较法：可以发现员工在哪些方面杰出，哪些方面存

48、在明显的局限性，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。4、强制分布法：可以避免考评者过度严厉或过度宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。（二）行为导向型客观考评方法1、关键事件法（KPI）2、行为锚定等级评估法 3、行为观测法 4、加权选择量表法 特点：1、关键事件法 关键事件法对事不对人，以事实为依据。 优点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除

49、不良绩效，如何改善和提高绩效。 缺陷：关键事件的记录和观测费时费力；能做定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性限度，很难使用该方法在员工之间进行比较。2、行为锚定等级评估法 设计和实行费用高，比许多考评方法费时费力，重要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清楚。3、行为观测法行为观测量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺陷，但是编制一份行为观测量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，也许会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。 4、加权选择量表法加权