2023年上海人力三级教材知识点汇总.docx

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1、第一篇 人力资源规划第一章 第一节 人力资源信息分析一、 人力资源规划要有：战略性、前瞻性、目的性。二、 人力资源信息：人力资源数量、员工类别、员工素质、年龄结构、职位结构。三、 人力资源信息的分析过程：审核阶段、分类汇总阶段、二次审核阶段、形成信息资料阶段、综合分析阶段。四、 人力资源信息：准确性、及时性、完整性。五、 人力资源信息分析方法：定量方法：记录分组法 定性方法：分析法、综合法六、人力资源信息分析报告的撰写：主题要突出 论点和论据要一致 定性分析和定量分析相结合 分析推理要具有逻辑性 文字要简练，语言要通俗第二节 人力资源需求预测一、人力资源需求预测方法：定性方法：德尔菲法、经验预

2、测法、现状规划法、分合性预测法、描述法、标杆法定量方法：回归分析法、趋势外推法、比率分析法、工作负荷预测法、劳动定额预测法、计 算机模拟预测法二、 人力资源想需求预测种类：现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源需求预测。三、 人力资源需求预测环节：1. 根据职务分析的结果，拟定职务编制和人员配置；2.进行人力资源盘点，记录出人员的缺编、超编及是否符合职务的资格规定；3.将上述记录结论与部门管理者进行讨论，并修正记录结论；4.该记录结论为现实人力资源需求预测；5.根据公司发展规划，拟定各部门的工作量；6.根据工作量的增长情况，拟定各部门还需要增长的职务及人数，并进行汇总记录

3、；7.该记录结论为未来人力资源需求预测；8.对预测期内退休的人员进行记录；9.根据历史数据，对未来也许发生的离职情况进行预测；10.将8、9记录和预测的结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求预测；11.（现实人力资源需求预测+未来人力资源需求预测+未来流失人力资源需求预测）汇总=公司整体人力资源需求预测第三节 人力资源供应预测一、 人力资源供应的影响因素1. 外部人力资源市场：社会生产规模的大小、国家的经济体制、经济结构状况、所有制结构、科学技术进步。二、 人力资源供应预测方法1. 公司内部人力资源供应预测：技能清单法、马尔可夫分析法、管理人员接替计划法；三、 人力资源供应预测是对将来能从内部

4、和外部得到的员工的数量和质量进行预测： 分析公司的员工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等；分析公司员工流动的情况及其因素，预测将来流动的态势；掌握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性；分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对员工供应的影响；掌握公司员工的供应来源和渠道。四、人力资源供应预测环节：1. 进行人力资源盘点，了解公司员工的状况；2. 分析公司的职务调整政策和历史员工的调整数据，记录出员工调整的比例；3. 向各部门的人事决策者了解也许出现的人事调整情况；4. 将2、3的情况汇总，得出公司内部人力资源供应预测；5. 分析影响外部人力资源供应的地

5、区性因素；6. 分析影响外部人力资源供应的全国性因素；7. 根据5、6的分析，得出公司外部人力资源供应预测；8. （公司内部人力资源供应预测+公司外部人力资源供应预测）汇总=公司人力资源供应预测。第四节 人力资源供求平衡一、 人力资源供求平衡的影响因素：业务高速发展、人员流动、培训与开发、绩效管理。二、 人力资源供求关系：人力资源供求平衡、人力资源供大于求、人力资源供小于求。三、 公司人力资源供不应求 解决方法：1. 将符合条件而又处在相对富余状态的人调往空缺职位；2. 假如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在公司内部无法满足规定期，应拟定外部招聘计划；3. 假如短缺现象不严重，且本公

6、司的员工又乐意延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增长报酬的计划，这只是一种短期应急措施；4. 提高公司资本技术有机构成，提高员工劳动生产率；5. 聘用临时工。如返聘已退休或聘用小时工等。四、 公司人力资源供大于求 解决方法：1. 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2. 合并和关闭某些臃肿的机构；3. 鼓励提前退休和内退，对一些接近而尚未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按退休年龄计算养老保险，有条件的公司，还可一次性发放部分奖金（或补贴），鼓励提前退休；4. 提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为公司扩大再

7、生产准备人力资本；5. 加强培训工作，使公司员工掌握多种技能，增强其竞争力。鼓励部分员工自谋职业；6. 减少员工的工作时间，随之减少工资水平；7. 采用由多名员工分担以前只需一名或少数几名员工就可完毕的工作和任务，公司按工作任务完毕量来计发工资的办法。第二章 第一节 人力资源管理制度概述一、人力资源管理制度的基本规定：1.要以公司的具体情况作为基本出发点；2.要可以满足公司的实际需要；3.要符合法律和道德规范；4.要注重系统性和配套性；5.要保持合理性和先进性。第二节 人力资源管理制度建设一、人力资源管理制度建设的原则1.促进公司与员工共同发展原则；2.紧密结合公司实际情况原则；3.严格遵守国

8、家法律法规原则；4.根据公司的变化情况不断进行调整的原则。二、人力资源管理制度建设的环节1.提出人力资源管理制度草案；2.广泛征求意见，认真组织讨论；3.不断修改调整、充实完善。第三章 第一节 工作设计一、工作设计的原则：专业分工原则、协调费用最小原则、不相容职务分离原则、整分合原则。二、工作设计的内容1.工作内容：工作的广度、工作的深度、工作的完整性、工作的自主性、工作的反馈性。2.工作职责：工作责任、工作权利、工作方法、互相沟通、协作。3.工作关系：协作关系、监督关系。三、工作设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法。四、岗位设立的形式：1.基于任务的岗位设立2.基于能力

9、的岗位设立3.基于团队的岗位设立第二节 工作分析一、工作分析的主体：组织高层管理者的角色直线经理的角色人力资源部门的角色任职者的角色。二、工作分析的流程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完毕阶段。第三节 工作说明书编制一、工作说明书=工作描述+工作规范二、工作描述：工作标记、工作概要、工作关系、工作职责、工作权限、绩效标准、工作环境。三、工作规范：身体素质规定、心理素质规定、教育限度规定、知识规定、能力规定、工作技能规定、经历规定、道德规定。四、工作说明书的编制规定：准确性、系统性、完备性、普遍性、实用性、预见性、逻辑性、简约性、统一性。 第二篇 招聘与配置第四章 第一节 招聘计划一、招聘计划的

10、制定过程：调研分析、预测、决策。第二节 招聘来源和渠道一、内部招聘的原则：机会均等、任人唯贤、激励员工、合理配置，用人所长。二、内部招聘的实行方法：内部晋升、岗位轮换、内部竞聘、内部员工举荐、临时人员转正。三、外部招聘的原则：公正公平原则、合用适合原则、真实客观原则、沟通与服务原则。四、外部招聘的方法：广告招聘、人才市场招聘会、校园招聘、专业机构招聘、网络招聘。第三节 招聘广告一、招聘广告设计的基本原则：招聘广告形式原则、招聘广告内容原则。第五章 第一节 知识测验一、知识测验的实行成立知识测验考务小组；制订知识测验的实行计划；组织人员编制知识测验试题与试测；知识测验的实行；知识测验阅卷评分；知

11、识测验结果运用。第二节 心理测验一、 心理测验的特点：心理测验的间接性、心理测验的相对性、心理测验的客观性。二、 心理测验对员工招聘的意义：提高组织人才甄选的效度； 减少招聘成本，起到优胜劣汰的作用； 提高招聘效率，实现批量测评。三、 招聘中的心理测验应用类型 人格测验：自陈式量表法、投射测验。四、 人格测验量表：卡特尔16PF、MBTI、DISC、九型人格、霍兰德职业爱好量表。五、 招聘测评中的心理测验实行环节：工作分析、选择测试方法、实行测试、交叉验证。第三节 招聘面试一、 结构化面试二、 面试流程的管理：面试准备阶段、面试实行阶段（行为性问题-STAR原则）、面试评价阶段。第六章 第一节

12、 人员录用概述一、 人员录用的原则：录用流程体现公平竞争原则、录用决策体现择优录用原则、员工安顿体现人岗匹配的原则、劳动关系体现符合法律的原则。二、 人员录用的规定：所获应聘者信息准确可靠、信息分析对的、录用标准设立合理、录用招聘程序科学、明确决策主体、尽快做出决定，留有备选人员。第二节 人员录用决策一、 人员的录用决策（按照决策周期的安排）分类：过关淘汰式、汇总评估式、混合式。二、 人员的录用决策（按照决策过程的实行）分类：单轮测试决策、汇总评估决策。三、 录用决策模型：补偿性模型、非补偿性模型、混合模型。第七章 第一节 人员配置一、 人员配置的原则：人员配置的公平原则、人员配置的动态原则、

13、人员配置的计划原则、人员配置的科学原则。二、 人员配置的匹配原理：个人与岗位匹配、个人与团队匹配、个人与组织匹配。三、 人员配置的类型：人员调配、人员晋升。四、 人员晋升方式：选任制、委任制、聘任制、考任制。第二节 离职管理一、 离职因素分析：个人因素、组织内部因素、组织外部因素。第三篇 培训与开发一、 培训需求分析涉及：培训需求调查、调查结果分析。二、 培训需求分析的作用：确认差距 前瞻性分析 保证人力资源开发系统的有效性 提供多种解决问题的方法 分析培训的价值及成本 获取内部与外部的多方支持三、 培训需求分析的层面：组织分析任务分析人员分析（个体特性、工作输入、工作输出、工作结果、工作反馈

14、）四、 人员分析的方法：观测工作样本、访谈法、问卷调查法、测验（工作知识、技能、成就）、态度调查、评估量表、关键事件法、工作日记、情景模拟、评价中心。五、 培训需求分析的时机 行业或相似组织中已经出现或经常出现的问题 新员工导向培训 新设备或新程序引进 员工提高和晋级 组织重组和变革六、 培训需求分析中的常见误区 注意力所有集中在个人的绩效差距上 一定要从培训需求分析开始做起 进行问卷调查 只采集软信息或只采集硬信息第二节 培训需求分析实行一、 培训需求分析的准备 理解组织使命和战略； 了解组织的整体能力结构和绩效状况； 做好分析前动员。二、 培训需求调查（分析）方法：访谈法、问卷调查法、观测

15、法、关键事件法、绩效分析法、头脑风暴法、书面资料研究法。三、 培训需求的确认 方法 绩效面谈确认 主题会议确认 正式文献确认四、 培训需求分析报告的撰写 培训需求分析实行的背景开展培训需求分析的目的和性质概述培训需求分析实行的方法和过程培训需求分析信息的陈述或表达，并阐明分析结果解释、评论培训需求分析结果并提供参考意见附录报告提纲第九章 第一节 培训目的设计一、 培训目的构成要素：内容要素：（组织希望员工做什么（绩效）。知识的传授、技能的培养、态度的转变；标准要素：组织盼望员工以什么样的标准来做这件事情。条件要素：在什么条件下要达成规定的标准。二、 拟定培训目的的意义 ：培训目的是拟定培训内容

16、与培训方法的基本依据；培训目的是培训活动效果评估的重要依据；拟定培训目的有助于引导受训者集中精力完毕培训学习的任务。三、 培训目的的拟定1. 培训成果的类别：认知成果、技能成果、感情成果、绩效成果、投资回报率；2. 设立培训目的的注意事项；3. 编写培训目的的方法。第二节 培训计划编制一、培训计划的分类： 长期培训计划：3-5年； 中期培训计划：1-3年； 短期培训计划：1年以内。二、 培训计划的内容(5W1H原理)：培训的意义培训的目的培训对象培训负责人培训内容与形式培训预算第十章 第一节 培训方法的选择与运用一、 选择培训方法比较和选择的因素：学习成果、学习环境、培训成果转化、成本。二、

17、培训方法的选择在选择培训方法时，要把培训目的的考量放在第一位；应根据受训者的不同特点来决定需要采用的培训方法；培训方法应为培训内容服务；根据培训预算成本进行选择；要考虑不同培训方法的优缺陷、使用范围和效果等因素。第二节 培训师的选择与培训一、 培训师的规定1. 培训师的特点：有教学愿望、知识丰富、表达能力强、耐心、有风趣感、来自受训者的尊敬、培训的热情。2. 培训师的能力：观测与捕获的能力、分析与总结能力、策划与组织能力、引导与应变能力、 表达与沟通能力、 学习与创新能力。二、培训师的类型（根据知识和经验、培训技能、个人魅力进行分类，8类)卓越型培训师-可专业型培训师-可技巧型培训师-可演讲型

18、培训师-可肤浅型培训师-不可讲师型培训师-不可敏感型培训师-不可弱型型培训师-不可三、 培训师的选择1.内部培训师的选择内部培训师制度（内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗认证、认知资格管理、培训与开发及激励和约束机制）2. 外部培训师的选择四、 培训师的培训1. 内部培训师的培训2. 外部培训师的培训第三节 培训机构的选择一、 培训机构的选择环节1. 拟定培训目的，收集相关培训机构信息；2. 与培训机构初步联系，发出征询建议书，并规定其提供相关培训课程的方案；3. 对于接受征询建议书的也许的培训供应商，通过挑选拟定2-3家候选机构，分别进行联系、比较，最终贯彻培训机构，进一步交流沟

19、通，明的确施方案并执行方案。第四节 培训预算的编制一、 培训预算的构成：场地费、食宿费、培训器材、教材费、培训相关人员工资及外聘讲师讲课费、交通差旅费。二、 培训预算的原则：速度原则、准确性原则、合作原则。三、 培训预算的拟定方法：比例预算法、零基预算法、比较预算法、人均预算法、需求预算法、费用总额法。四、 培训预算的工作要点：1. 记录培训对象信息；2. 培训预算的分派；3. 拟定内外培训比例。第四篇 绩效管理一、 绩效管理的内容涉及：绩效计划、绩效实行、绩效评估、绩效反馈、绩效改善和绩效评估结果的应用等。二、 绩效计划的重要作用：1. 绩效计划具有明确的目的性；2. 绩效计划有助于将组织的

20、目的和员工个人发展结合在一起；3. 绩效计划可以帮助员工采用适当的工作方法和途径；4. 绩效计划是管理者和下属的沟通过程，体现了双方的承诺；5. 绩效计划是员工绩效评估和培训的重要依据；6. 绩效计划是关于工作目的与标准的契约。三、 绩效计划的重要内容：1. 员工在绩效评估周期内的重要工作内容、工作职责及所要达成的绩效目的和目的自身的重要性；2. 在绩效周期结束时，员工所应达成的绩效目的与标准；3. 针对制定的绩效目的，员工应当采用怎么样的行动计划来分阶段、分层次地实现目的及实现目的的具体时间限定；4. 员工在实现绩效目的的过程中，有也许碰到哪些潜在障碍，员工拥有哪些权限去解决障碍、实现目的。

21、5. 员工完毕绩效目的，员工所必须接受的培训、辅导或帮助；6. 收集员工工作绩效的方法和途径。四、 绩效计划的相关主体：组织人力资源专业人员、管理者、员工。五、 绩效计划的制订原则：目的导向原则、全员参与原则、流程系统化原则、可行性原则。六、 绩效计划的制订流程：1. 绩效计划的准备阶段；2. 绩效计划的沟通阶段；3. 绩效计划的审定和确认阶段（绩效计划的内容是否涉及了员工的重要职责、绩效计划指标值的设定是否合理、绩效计划中的权重设立是否合理、绩效计划的周期是否明确合理）。第二节 绩效目的的设定一、 绩效目的的来源：公司战略。二、 员工个人的绩效目的来源：组织的绩效目的、岗位职责、内外部客户的

22、需求。三、 设定绩效目的的注意事项1. 个人目的与部门、组织的目的要始终保持一致；2. 个人目的必须由员工和主管共同讨论完毕；3. 不能为了追求目的的全面性而忽略目的的针对性；4. 要有预见性。四、 绩效目的要用格式化的形式来表达：“绩效标准+目的值”五、 绩效目的的拟定原则：SMART原则S-Specific 目的是明确具体的M-Measurable 目的是可衡量的A-Attainable 目的是可达成的R-Relevant 目的是高度相关的T-Time-based 目的的时限性六、 绩效目的分解1. 分解总目的：寻找关键支撑要素、把要素按重要性排序。2. 目的分解到部门：部门可控目的分解、

23、部门可影响目的分解、部门目的的横向联系。3. 目的分解到个人：人员可控目的分解、人员可影响目的分解、检查目的是否与上级的目的一致。七、 绩效目的的拟定1. 绩效目的设计中的职能分工2. 绩效目的拟定流程3. 绩效目的承诺第三节 绩效指标的设计一、 绩效涉及：个人绩效、组织绩效。二、 绩效的影响因素：员工技能、外部环境、内部条件、激励效应。三、 绩效指标的要素：指标名称、指标定义、标志、标度。四、 绩效指标的类型1. 根据绩效评估的内容分：业绩指标、能力指标、态度指标。2. 根据绩效评估方式分：定量指标、定性指标。3. 根据绩效评估的形态分：特质指标、行为指标、结果指标。4. 根据绩效评估的角度

24、分：任务绩效、周边绩效（关系绩效）和管理绩效。五、 绩效指标设计的原则：客观公正性原则、明确具体性原则、可操作性原则、界线清楚原则、可比性原则、数量少而精原则、相对稳定性原则、差异性和独立性原则。六、 绩效指标设计的流程：拟定评估对象、进行职责分析、绩效指标体系设计、绩效指标的提取、绩效指标的筛选和拟定、绩效指标的评估、绩效指标的修正和审核以获得支持。第一节 绩效评估方法一、 绩效评估方法1. 相对评价法：直接排列法、间隔排列法、配对比较法、人物比较法、强制分派法。2. 绝对评价法：目的管理法、关键绩效指标法、等级评价法、平衡计分卡、行为锚定法。 专业人员和主管的评价3. 描述法：全视角评估（

25、360度评估法）、关键事件法。二、 目的管理法的优点：成本较低、比较公平、符合绩效管理的目的。三、 目的管理法的缺陷：重结果，轻过程、目的定位不准确、短期效应。四、 行为锚定法的优点：主管及工作承担者双方的积极参与制定出来，从而增长了该方法被接受的也许性、锚定由实际完毕工作的员工根据其观测和经验制定出来、行为锚定等级评价可认为某一员工的工作绩效提供具体反馈。五、 行为锚定法的缺陷：设计需要相称多的时间和工作、运用该方法还需为不同的工作制定不同的表格。六、 关键事件法优点：1. 它为主管向下属人员解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据；2. 它可以保证主管在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的

26、是员工在整个年度中的表现，而不是员工在最近一段时间的表现。3. 保存一种动态的关键事件记录还可以使主管获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体措施。七、关键事件法用作等级评价技术的一种补充。八、360度评估法1. 被评估者的信息来源：上级、下属、同事、公司内部的协作部门和供应部门的反馈、公司内部和外部客户的反馈（服务对象）及本人的反馈。2. 四个阶段：评估的准备阶段、设计阶段、实行阶段、评估与反馈阶段。 获得高层领导的支持、成立评估小组、360度评估工作的宣传第二节 绩效评估过程组织一、 绩效评估主体的选择：主管评估、自我评估、同事评估、下属评估。二、 绩效评估周期的拟定：定期评估

27、、不定期评估。三、 绩效评估培训的实行：管理人员、员工第一节 绩效反馈一、 绩效评估结果反馈的意义1. 评估结果反馈是评估公正的基础；2. 评估结果反馈是绩效改善的前提；3. 评估结果反馈是传递组织盼望的手段。二、 评估结果反馈的原则：坚持具体全面原则、坚持互动原则、坚持对事不对人原则、坚持正面引导原则。三、 评估结果反馈的内容：个人整体的评估结果、工作表现优秀并值得发扬的地方、存在的局限性及改善措施、未来的任务目的、目的执行可提供的资源、目的执行的流程、目的实行的激励机制、目的实行中所有来自内部的支持和发明的组织氛围、在目的实行过程中会碰到的外部障碍。四、 绩效反馈分类1. 按照反馈方式分类

28、：语言沟通反馈、暗示方式反馈、奖惩方式反馈；2. 按照反馈中被评估者的参与限度分类：指令式、指导式、授权式。3. 按照针对的反馈行为类型分类：对对的行为的反馈、对错误行为的反馈。 汉堡原理、BEST反馈五、 绩效面谈的准备1. 主管人员的准备：收集并准备面谈资料（绩效计划、岗位说明书、绩效评估表、被评估者的工作记录）、拟定面谈计划、发放面谈告知书。2. 被评估者的准备：填写自我评价表、准备好下一评估周期的发展计划、准备好个人提出的问题、提前安排好工作。第二节 绩效申诉机制一、 绩效申诉的流程：提起投诉、投诉受理、投诉事项查证、召开投诉解决会议、评估成绩调整。第三节 绩效结果运用一、 绩效评估结

29、果应用的原则1. 坚持以人为本，改善和提高员工的绩效，促进员工的职业发展；2. 可以将员工个人的利益与组织群体的利益紧密联系起来，使员工和组织共荣辱、共成长；3. 绩效评估作为人力资源管理的程序，评估结果应有助于人力资源的管理和决策。二、 绩效评估结果应用需要防范的问题1. 绩效评估结果没有及时反馈给被评估者；2. 绩效评估结果没有应用到与员工利益紧密结合的地方；3. 绩效评估结果的应用没有针对员工需要培训和改善的地方；4. 绩效评估结果应用方式单一，应用形式化严重。三、 绩效评估结果应用的范围制订绩效改善计划、提供有针对性的培训、薪酬奖金的分派、进行职务调整、进行员工职业生涯规划、进行人力资

30、源规划、对的解决内部员工关系。四、 绩效改善的方法1.分析工作绩效差距：目的比较法、水平比较法、横向比较法。五、改善工作绩效的策略：防止性策略与制止性策略、正向激励策略与负向激励策略、组织变革策略与人事调整策略。第五篇 薪酬管理第一节 岗位评价概述一、 岗位评价的用途1. 拟定职位级别的手段2. 薪酬分派的基础3. 员工拟定职业发展和晋升的参照体系。二、 岗位评价的原则：1. 评价的是岗位而不是岗位中的人（对岗不对人）；2. 员工参与岗位评估；3. 岗位评估的结果应当公开；4. 要体现公司的战略发展方向。三、 岗位评价的流程1. 工作分析；2. 成立岗位评价小组；3. 选择岗位评价的方法；4.

31、 信息收集、整理和分析；5. 拟定岗位等级。第二节 岗位评价方法一、 非量化的评估方法：排序法（定限排序法、成对排序法）和分类套级法；二、 量化的评估方法：要素比较法和要素计点法（海氏评价法）。三、 岗位排列法、岗位分类法属于定性评估；四、 要素比较法、因素计点法属于定量评估。第一节 薪酬调查一、 薪酬影响因素：劳动力市场上人才竞争与供应状况、各行业的薪资水平、其他公司所设立的薪酬福利保险项目。二、 薪酬调查的原则：1. 要在被调查公司自愿的情况下获取薪酬数据；2. 调查的资料要准确；3. 调查的资料要随时更新。三、 薪酬调查：内部薪酬调查、外部薪酬调查。四、 员工薪酬满意度的内容：员工对本公

32、司的认同因素、对货币薪酬的满意度、对整体薪酬水平和结构的结识、接受度。五、 外部薪酬调查：行业选择、公司选择、岗位选择、时段选择、内容选择（财务性薪酬、非财务性薪酬、短息薪酬、长期薪酬）。六、 薪酬调查的渠道：1. 公司之间的互相调查；2. 委托专业机构进行调查；3. 从公开的信息中了解；4. 从应聘人员处了解；5. 从政府部门、职介机构进行调查。七、 薪酬调查的程序：1. 拟定调查的目的；整体薪酬水平的调整、薪酬结果的调整、薪酬晋升政策的调整、某具体岗位评估薪酬水平的调整）2. 拟定基准岗位；3. 拟定调查的范围和对象；4. 拟定调查的内容和项目（组织信息、岗位基本信息、薪酬要素信息、调核对

33、象基本信息、任职者基本信息、岗位的总体薪酬结构和水平）（实际薪酬率：所有工资报酬、工作日长短、最后增资的日期和幅度、红利及激励工资）。5. 选择调查方式；（访谈（面谈或电话）、邮寄调查问卷）6. 整理、修正和分析调查数据。第二节 薪酬水平一、 制约薪酬水平的因素：1. 法律的规定；2. 劳动力市场价格；3. 劳资协商谈判结果；4. 公司效益和支付能力；5. 岗位的价值；6. 员工个人的技能与能力；7. 部门和个人绩效。二、 薪酬水平策略的类型1. 市场领先策略；2. 市场跟随策略；3. 成本导向策略（也称：落后薪酬水平策略）4. 混合薪酬策略三、 薪酬水平调整的方法：1. 减少工资水平：（短期

34、措施：工资冻结、延缓提薪、暂停生活补贴）（长期措施）。2. 提高工资水平；3. 工资指数化四、 薪酬水平外部竞争力的体现1. 吸引、保存和激励员工；2. 控制劳动力成本；3. 增强公司的实力；4. 塑造公司形象。第一节 薪酬结构设计概述一、 薪酬结构设计的目的：1. 让人才脱颖而出；2. 吸引关键人才3. 基本的安全保障4. 岗位价值肯定5. 员工与公司结成利益共同体。二、 薪酬结构设计的原则：1. 贯彻内部一致性原则；2. 兼顾外部竞争性的原则；3. 动态调整性的原则；4. 按工作流程支付的原则；5. 与组织目的相符的原则。三、 薪酬结构设计的流程；1. 拟定薪酬最小值、最大值；2. 设计工

35、资职等数目；3. 设计工资职等中位值及拟定职等薪酬增长率；4. 设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差。第二节 薪酬结构设计一、 个体员工薪酬组成结构设计：稳定薪酬模式、弹性薪酬模式、折中薪酬模式。2023年度社平工资：3271（3271是2023年社保缴费下限）3271/60%=5451（5451为2023年度社平工资）5451*300%= 16353 （16353为2023年社保缴费上限）2023社保最低缴费基数；2023最低工资：二、 不同岗位员工之间的薪酬结构设计：1. 同一岗位不同员工之间的薪酬结构策略：一岗一薪制、一岗多薪制；2. 工资分级：（公司工资等级系列平均在10-15级之间）3.

36、工资分等（工作难易繁简限度、工作责任大小、上岗资格条件等相同相似的职级，纳入同一档次）第三节 宽带薪酬一、 薪酬宽带（传统等级制薪酬的薪酬宽带低于50%，宽带薪酬200%）；二、 宽带薪酬的特性：1. 薪酬等级层次少，浮动范围大。2. 薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动比率高；3. 宽带薪酬为员工提供更多的横向发展空间。三、 宽带薪酬的作用：1. 宽带薪酬支持扁平型组织结构；2. 宽带薪酬能引导员工重视个人知识的积累和技能的提高；3. 宽带薪酬有助于职位的轮换；4. 宽带薪酬有助于推动良好的工作绩效。5. 有助于公司形成集体凝聚力。四、 宽带薪酬的应用条件1. 良好的绩效管理是宽带薪酬制度应

37、用的基础；2. 技术型、创新型的公司尤为适合；3. 成熟的管理队伍必不可少。五、 宽带薪酬体系的设计1. 调查公司现状，拟定公司是否适合采用宽带薪酬体系；2. 进行薪资调查和拟定职位的相对价值；3. 拟定级别基础和宽带数量；4. 拟定宽带内的薪资浮动范围；5. 做好任职资格及工资评级工作；6. 做好薪酬方案的控制与调整。六、 实行宽带薪酬应注意的问题：1. 明确的公司人力资源战略是宽带薪酬管理模式实现的基础；2. 进一步了解行业特点与竞争对手；3. 要与公司管理方式和组织层级结构的优化相结合；4. 拟定合理的工资带，明确级别特点，设计抱负薪酬模式；5. 新的薪酬模式出台前必须广泛征求意见，并在

38、试用期和过渡期里不断修正与完善；6. 要做好任职资格及工资评级工作；7. 不是所有的公司都适宜宽带薪酬模式（技术型、创新型的高科技公司、外贸公司更适合）；8. 传统薪酬体系运营不正常的公司不适宜引入宽带薪酬。PPT重点总结：一、 薪酬设计的原则：对外竞争性、对内公平性（分派公平、过程公平、机会公平）、对员工激励性、有助于成本控制（效率原则）、合法性（合法原则）。二、 薪酬结构设计的环节：1.根据工作评价点数，进行职位排序2.职位的初步分组，拟定工作等级3.拟定每一职位等级的点数变动范围4.市场薪酬水平与评价点值的结合分析5.对问题职位的区间中值进行调整6.根据职位等级区间中值建立薪酬结构三、

39、* 薪酬设计的环节：1.薪酬总量（预算）拟定2.薪酬结构设计（各组成部分的拟定）3.薪酬各部分内部级差与级数的拟定4.薪酬的支付形式5.薪酬制度建设6.薪酬沟通与制度实行四、 设计薪酬的三大要素：1.薪酬总量 控制岗位编制： 岗位数 岗位人数 工作流程优化 提高工效（培训+绩效） 2.结构要合理 3.动态调整第六篇 劳动关系第一节 员工关系管理概述一、 员工关系指员工与公司、员工与员工之间的关系。二、 员工关系管理的内容：劳动关系管理、员工纪律管理、沟通管理、员工情绪管理、公司文化建设、服务与支持。三、 员工关系管理的必要性：有助于协调和改善公司内部人际关系、有助于树立员工的团队价值、有助于增

40、强公司对员工的凝聚力。第二节 劳动规章制度制定和实行一、 劳动规章制度的特点：法定授予性、准立法性、特定性、契约性。二、 劳动规章制度的内容：涉及劳动条件、劳动纪律与人事程序管理规定。三、 劳动规章制度的制定程序：职工参与、报送审查或备案、公式或告知劳动者。四、 劳动规章制度的法律效力：必须是由用人单位依法制定，涉及内容合法和程序合法、必须公式明确告知劳动者规章的内容、劳动规章制度不得违反劳动协议和集体协议的约定、公司劳动规章制度的法律效力不能溯及以往。五、 单位不能通过劳动规章制度单方面变更劳动协议的设定，即使劳动规章制度由职工代表大会通过，假如与劳动协议冲突或者不一致，或者增长劳动者的义务

41、，除非劳动者认可，否则无效。第三节 劳动纪律制定和实行一、 劳动纪律制定的注意事项：劳动纪律中不得与法律相抵触、劳动纪律的制定应当合理、劳动纪律必须表述清楚，不能留有漏洞、劳动纪律应当合用于实际工作、劳动纪律应当通过民主程序制定、劳动纪律应当公示。二、 劳动纪律制定中的首要条件就是，不得与劳动法的有关规定相抵触。第一节 集体协商一、 集体协商的主体一是代表职工利益的工会或者是职工代表，二是用人单位。二、 集体协商双方的代表人数应当对等，每方至少3人，并各拟定一名首席代表。三、 职工一方的首席代表由单位工会主席担任，未建立工会的，职工一方的首席代表从协商代表中民主推举产生。四、 用人单位一方的首

42、席代表由单位法定代表人担任或由其书面委托的其他管理人员担任。五、 用人单位协商代表与职工协商代表不得互相兼任。六、 一方提出进行集体协商规定的，另一方应在收到规定之日起20日内以书面形式给予回应。第二节 集体协议管理一、 集体协议的形式可以分为主件和附件。主件是综合性集体协议，附件是专项集体协议。二、 与个人劳动协议不同，集体协议的当事人一方必须是劳动者团队（即工会），另一方当事人一般是劳动者所在的用人单位或公司家团队。三、 集体协议的效力一般高于劳动协议的效力。四、 集体协议的期限为1-3年。五、 集体协议订立的原则：合法性、自愿性、合作性、双赢性、和谐性。六、 经双方协商代表协商一致的集体

43、协议草案或专项集体协议草案应当提交职工代表大会或者全体职工讨论，应当有2/3以上职工代表或者职工出席，且需经全体职工代表半数以上或者全体职工半数以上批准，草案方获通过。七、 集体协议或专项集体协议签订或变更后，应当自双方首席代表签字之日起10日内，由用人单位一方将文本一式三份报送劳动行政部门审查。劳动行政部门有异议的，应当自收到文本之日起15日内将“审查意见书”送达双方协商代表。劳动行政部门自收到文本之日起15日内未提出异议的，集体协议或专项集体协议即行生效。八、 集体协议争议解决：双方协商、仲裁、诉讼。九、 有争议时，应当自组成仲裁庭之日起15日内结束，案情复杂需要延期的，延长的期限不得超过15日。十、 对仲裁裁决不服的，可以自收到仲裁裁决书之日起15日内向人民法院提起诉讼。第一节 职工民主管理概述一、 公司民主管理有两层含义：一是劳动者扮演管理者与决策者的角色参与公司的决策及管理、二