2023年管理案例分析形成性考核册答案重点.doc

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1、管理案例分析作业1忙碌的生产部长问题：1王雷和张立分别是这家公司哪一层次的管理人员？2关于锁装配不善问题，公司总经理应当一方面负责成谁负起最终责任？这根据的是什么原则？3王雷向总经理报告说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质。4依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的赚钱情况如何？假如按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的赚钱将会如何？答：1，王雷是中层管理人员，张立是基础管理人员。2，应当是生产部长负起最终责任，依据的是责任的不可下授原则。3，A.计划 B.领导 C.组织 D.非管理工作 E.组织 F.领导4，上半年有微利，下半年利润将增长到

2、900万元。新东方学校的战略选择2023年12月19日 星期日 02:05参考答案，欢迎讨论问：1为新东方未来的发展提供适当的战略建议。2针对日益强劲的竞争对手，新东方应当采用哪些竞争战略？答：1，a定位英语培训，在全国进行地区扩张 b把英语培训的品牌延伸到整个培训行业 c发展远程教育 d通过培训带动学历教育，成为民办大学。（或者这个：a打响品牌，提高知名度，由全国化向国际化转变。b通过上市或选取一些有实力的伙伴进行品牌输出的合作或进行战略联盟，这样可以吸取资金，减少风险，如可以跟ETS进行战略联盟，不仅可解决知识产权的问题，还可以提高自身的竞争力。c发展特色，注重核心。新东方的特色与核心是英

3、语的教育，现在全国对英语的教育甚求较广。所以一方面作好英语。然后发展其他。慢慢做大做广。d进行教育投资，搞一些暑期培训。）2， a用新兴技术来发明规模经济，标准化市场需求。新东方进行地区扩张将面临一个问题，如何控制产品质量。培训不同于传统公司的产品，在原材料和工艺既定的条件下，传统公司产品的质量是大体相同的。新东方的产品质量重要取决于教学质量的好坏。虽然新东方有一套给老师评分的质量控制系统，但是很多学员是冲着某一位特定的老师来听课的。传统的培训方式很难满足用户的需求。教育的信息化，正好可以填补传统教育的局限性。把一个老师的录音制作成标准的多媒体课程，学员根据自己的实际情况，选择听课的进度和难度

4、。这样做可以同时满足学员对老师的规定和学校对产品质量的规定。华尔街培训学院的成功也证明了教育的信息化是学员乐于接受的。b拓展营销手段。到目前为止，新东方学校的市场宣传重要是口碑宣传和传单宣传，在北京的各个高校宣传栏和马路旁的宣传栏上、甚至电线杆上，都可以找到新东方的单页传单。各个高校中流传着新东方的故事和笑话。尚有在各地高校进行的校长巡回演讲。新东方没有做过品牌宣传，不太重视市场活动。在这方面，新东方应当向“华尔街英语”等竞争对手学习，进行系统的市场宣传活动。（或者这个：A-多元化战略：有同心多元化和混合多元化两种具体战略。新东方在发展英语培训业务的过程中不断根据市场需求的变化增设了很多细分市

5、场，如出国留学考试培训，英语证书考试培训，少儿英语培训等，这些都是与英语培训相关的，属于同心多元化发展战略。而针对IT，会计师，律师等方面的综合业务培训又是和英语培训相区别的，属于混合多元发展战略。B-加强型战略：a-市场渗透：指公司通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。新东方很聪明的运用自己的品牌优势加强渗透，不断拓展新的营销手段。其市场宣传重要是口碑宣传和传单宣传，这应当是从其面对的重要消费群体考虑的，虽然范围还是很小却抓住了其他竞争对手忽视和漠视的地方，是很有头脑的，但还是要适改变一下宣传手段不能太局限。并且注意保持这种培养优势，巩固口碑！b-市场开发：指公司将现有

6、产品或服务打入新的区域市场。新东方在高速发展阶段注意到要要想保持这种竞争优势就必须跨地区发展，于是就在全国范围内尝试建分校，这在实践中得到了肯定和回报，市场份额扩大，品牌打的更响，收益更多。而面对网络经济迅速发展的情况，新东方也毫不手软毫不踌躇的投身远程教育领域，与联想的品牌输出合作使其如虎添翼。c-产品开发：指公司通过改善或改变产品或服务来提高销售。新对方不断进行业务扩展，紧跟时代脚步的创新之举正是为了提高其销售，保持其魅力的。 ）管理案例分析作业2乔森家具公司的五年目的2023年12月19日 星期日 00:05参考答案，欢迎讨论思考题：1你认为约翰董事长为公司制定的发展目的合理吗?为什么?

7、你能否从本案例中概括出制定目的需注意那些基本规定？2约翰董事长的目的制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何？3假如你是托马斯，假如董事长在听取了你的意见后批准重新考虑公司目的的制定，并责成你提出更合理的公司发展目的，你将怎么做？答：1，这些目的并非从公司发展和市场的实际出发制定的，而是出于某种目的的，但又很难说不合理，只要看他的战略意图，假如他是为了卖掉公司，这个目的的短期实现是有助于这个战略目的的。但假如说是为了公司的长期经营目的，不切实际的目的必然要牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。（或者这个：我认为不合理，表现的太过急功近利。没有说出为什么要这么做。对市场，对公司有什么意义。假如

8、只是为了卖一个好价钱。他应当找个策划来帮忙宣传，而不是提高营业额。）（或者这个：约翰董事长制定的目的过于主观，缺少宏观及微观环境的分析，是不合理的。他制定目的时没有进行前期调研，也没有和其他中高层人员进行协商，而是自己拿注意就把目的定了下来，所以副总经理和大部分与会者都不太满意这个目的。）目的制定期，一方面要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目的的制定和分解，保证目的制定的合理性。并且，在目的宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家可以同心合力的为实现目的努力，最终实现既定目的。总的来说，在制定目的的过程中要特别注重两点，一是保证目

9、的的合理性，二是保证目的执行的顺畅性，即保证目的被大部分人接受并执行。2，约翰董事长的目的制定是一种战略决策，个体决策；体现了集权型的领导方式。约翰董事长的目的决定了做什么，但没有交代怎么样做，所以目的实行起来有难度，虽然个体决策带来了高效率，但没有通过大家讨论，目的的认同限度较低；独裁式的领导方式并不容易让下属们接受，但是在下决策的时候更有一锤定音的效果。3，第一项目的既然容易实现，不妨给自己一些挑战。用更合理的方式让这个市场做大、做稳。第二项目的在这领域的市场上,公司既然不如竞争对手,加强产品设计和提高产品质量等等都应当有投入，要和老板说清楚。第三项目的削减费用要从多个方面，不是说花钱的同

10、时就不能省钱，可以使技术上的压缩成本也可以是管理上的压缩成本。第四项目的加强培训给予深造机会或支撑深造的制度，改变管理方式和细化相应的制度对减少补缺职工人数更有效。第五项目的生产线尚未建成，就定具体年目的，实在是不切实际，应当做足充足的调研再下目的。（或者这个：一方面要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目的的制定，保证目的制定的合理性。并且，在目的宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家可以同心合力的为实现目的努力，最终实现既定目的。） 管理案例分析作业3乐百氏的组织结构2023年12月19日 星期日 01:08参考答案，欢迎讨论1

11、、乐百氏的初期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？答：初期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的公司的首选，之所以在初期有效，是公司高层管理者能将公司的发展目的有效的传递到公司基层，作为高层管理者也可以有效的监管。当公司的发展目的对的，高层决策无误的情况下，公司能得到很好的发展。但是，随着公司的发展和壮大，本来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于公司的长远发展规划与战略决策。而这正是乐百氏的初期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实因素。2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。答：从1989年创业到2023年8月，乐百氏一直都采用的直线职能制，

12、按产、供、销提成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2023年8月到2023年3月，实行了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实行的时间很短，但为现在实行区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？答：组织结构与人的心理与行为有关系。因素在于：组织结构拟定了人与人之间的关系，而这种关系的拟定直接决定了人们在工作中对与别人关系的解决心理与解决方式。组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，涉及责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。4.结合本案例讨论各种组织结构的合用性及特点？是否存在

13、一种完美无缺的组织结构？答：案例可以看出来前期使用直线职能制，后面使用事业部制。直线职能制以职衔制为基础，在行政领导下行驶相应的职能，在这种直线制统一指挥的原则下，增长参谋机会。 事业部以某个产品地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式。重要表现在公司领导下面设立各多个事业部，各事业部有独立性产品和市场，在市场上有独立性和自主性，实行独立核算，属于分权式的管理结构。5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？答：组织要想保持连续的发展，就必须与时俱进，与周边的环境相适应。环境总是处在变化之中，有时变化剧烈，有时变化缓慢。当环境变化到足以阻碍组织的发展

14、时，组织就必须进行调整和改革，以适应变化后的环境。组织的变革除了对的地诊断问题与选择变革的方法外，还要分析变革所受到的条件制约。(1) 领导的支持。任何一项变革计划或改革者得不到上级和管理部门的支持和认可，其成功的也许性是很小的，变革不仅是下面人员和制度的改变，也涉及上级的观念和政策改变。所以，在采用变革之前，应尽也许得到上级的支持、赞助或保持中立，允许实验，只有得到领导的支持，变革才干有方向，行为才干踏实。假如一项改革具有普遍意义加以推广到其它单位，高层领导态度的转变更具有决定意义。(2) 改革要综合配套进行。任何一项改革不能孤立单一的进行，必须在政策、组织、结构、控制方法、改革进度、工作制

15、度，人们的行为习惯上作相应的改变，对也许出现的问题作相应的调整。(3) 变革规定人们在思想和价值观念作出相应的改变。假如变革和现有的组织文化相对立，那么改革就必须对预期的阻挠采用防止措施；另一方面也要考虑社会和人们的承受能力，考虑周边条件的影响。不顾现实条件而进行的变革会把事情搞糟，不追求抱负的变革方案，有时只能满足于审慎的有节制的变革，有些变革的目的也不是一次能完毕的，要有计划的分环节实行。星巴克：“人和”成就公司问：1你认为星巴克的取得成功的最关键因素是什么？为什么？ 2星巴克对合作人的激励是从哪几方面进行的？你认为其中最为有效的方式是什么？为什么？ 3常用的激励手段和方法有哪些？结合星巴

16、克的案例你认为如何提高激励的有效性？答：1，星巴克取得成功的最关键因素是：启发并孕育人文关怀，每杯、每人、每个社区皆有体会。星巴克成功得因素，是由伙伴和他们为每名顾客发明的特殊体验所造就的，触及整个社区，倾听每位员工和顾客的声音，抓隹每个市场里的成长机会，为顾客设计一种真正满意的体验从而使涉及到的每个人获益。它可以发明个性化的顾客体验，促进公司成长，发明利润，赋予员工活力，保证顾客忠诚，而所有这一切都在同一时间内达成。2，星巴克对合作人的激励从以下几方面进行：一，实行“咖啡豆股票”，这是面向全体员工的股票期权方案。二，工资和福利十分优厚，每年都有固定的调薪。三，为合作人提供卫生、员工扶助方案、

17、伤残保险。我认为最有效的方式是第一种，由于将公司雇员变成公司的股东，可以有效的把每个员工与公司的总体业绩联系起来，提高员工的工作能动性，使员工们采用同样的工作态度，为公司的发展与扩张奠定扎实的基础。3，常用的激励手段和方法有：目的激励、工作激励、持股激励、楷模激励、荣誉激励、组织文化激励和危机激励。根据效用理论，当管理者对员工支付的薪酬越高，边际薪酬的增长对员工的激励作用却越小，从而使得员工的行为也越来越趋向保守和不思进取，也越来越不利于公司发展。同时，随着达成某一盼望的距离越短，其盼望会不断下降，使员工付出努力的动力也就会不断下降。所以要提高激励的有效性，需要从多个方面入手，不能单靠提高薪酬

18、这种单一的方式。星巴克采用的就是多种激励方式一同作用，弱化薪酬与任务的联系，并对员工经行栽培和辅导训练，提高员工的技能，使他们得到可连续的成长发展空间。 管理案例分析作业4诺基亚的工作团队问题：1.请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点？2.结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工作团队？3.诺基亚采用了哪些种类的沟通方式？其对工作团队起到了什么样的作用？4.员工俱乐部属于哪种群体？它对于工作团队会起到什么作用？1、请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点？答：重要以自我管理型团队为主,强调员工自我管理的模式.经营过程和经营状态,在生产手机通讯产品服务等方面.对员工的自身的状态,自我管理型的

19、团队。2、结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工作团队？答：(一)构筑工作团队规模不要超过12人。(二)高绩效工作团队成员能力结构问题,规定技术专长,决策技术和解决人际关系的能力.。(三)角色分派,分为九种.第一,创新革新的角色.第二种,探索和发明者.第三种,评价者和开放者.第四,推动和组织者.第五.总结者和生产者.第六.控制和检查者.第七.支持者和维护者.第八.报告者和建议者.第九.团队联络者。建立高绩效团队,共同目的的承诺,建立具体的目的,拟定有有效的领导和组织的结构.强调团队必须有责任心.恰当的绩效考核和评惩体系.培养互相信任的精神. 3、诺基亚采用了哪种类型的沟通方式？其对工

20、作团队起到了什么样的作用？答：采用了员工俱乐部专属的网上论坛,在沟通方面员工平常工作之外建立了非正式的交友平台.4、员工俱乐部属于哪种群体？他对于工作团队会起到什么作用？答：属于友谊型的群体.维持齐心合力,增强每个员工的责任感,互相取长补短,互相作用.从而使大家共同合作的完毕工作任务,取得较大的绩效.有益于工作团队华为的狼文化2023年12月19日 星期日 01:51参考答案，欢迎讨论问题：1.华为“狼文化”的内涵是什么？2.华为是如何将“做实”的公司文化做实的？3.简述公司文化对公司发展的重要性。1.华为“狼文化”的内涵是什么？答：华为内涵是“狼文化”，这是由于狼有三种特性被华为人运用。一是

21、嗜血，反映出对市场信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不挠进取精神和不畏艰难的意志；三是结群，反映出团队合作的精神。2.华为是如何将“做实”的公司文化做实的？答：纵观华为文化，其产生和发展与三方面因素有关：一是公司的核心价值观和公司家的价值导向，如，华为认为“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先公司” 二是公司不同发展阶段需要解决的核心命题，如，“产业报国”、“自我批判”、“集体奋斗”、“职业化”、“诚信”、“国际化”，文化建设必须配合公司战略来进行。目前华为正在加紧国际公司文化的建设，如，“

22、客户导向文化”、“高绩效文化”、“诚信文化”、“团队文化”、“敬业奉献文化”、“不断进步”、“成本意识”等等。三是对员工关键事件整理归纳和宣传，如，“红、黑事件”等。从文化的结构层次看，华为文化大约有四个层面：物质层面，建筑风格、工作环境与国际化大公司接轨；行为层面，华为员工正逐步实现国际职业化，团结合作为客户服务；制度层面，华为初步建立了全面与国际接轨的管理体系；精神层面，营造奋发向上、平实、成熟的文化氛围。谈到文化建设的作用，华为人常用“搬石头与修教堂”的故事来解读。说的是有两个人在搬石头，有个过路的人问，“你们在忙什么？”，其中一人回答说“我在搬石头”，而另一位却回答说“我在修教堂”。若

23、干年后，回答搬石头的人还在搬石头，回答修教堂的人却成了一个哲学家。两个人同样在搬石头，为什么最终的结果不同，由于愿景不同。文化建设就是要解决员工愿景、价值观、心智模式问题，员工个人愿景与公司愿景最大限度的融合，一定会产生更大的工作动力。华为人认为，华为的公司文化是全体员工建设的，不同层级的员工在文化建设过程中所起的作用均不相同。高层管理者，把握公司文化发展的方向；中层管理者，根据公司导向着力建设组织文化；基层管理者搞好团队建设，起到“传、帮、带”作用；普通员工，立足岗位做好本职工作；新员工，通过“见、修、行”三个阶段融入公司文化。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的公

24、司文化，发展民族通信产业。3.简述公司文化对公司发展的重要性。答：每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强自身的总竞争地位。虽然这已经是充足的理由，并且还由于我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。；公司唯有发展出一种文化，这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才干在竞争中成功。每个公司都必须为它的员工和股东订出一套文化的发展计划。；凡能对的掌握在未来环境中影响公司文化的内外力量，并能采用相应措施的人，才干在竞争中获胜。一个公司要想健康发展，成为百年老店，公司文化是最为重要的。假如公司没有自己的公司文化，就没有办法对其员工进行相应的约束，也就没有办法具体的告诉其员工，哪些事

25、情是应当做的，哪些事情是不应当做的；假如公司没有自己的公司文化，员工就不知道如何解决公司的正常业务，只能按照领导的意思去做。长而久之，员工的心思就不会放在公司的业务之上，而去揣摩领导的心思，搞人际关系，这样做的结果势必对公司健康的发展产生不利的影响，最终导致公司的衰落。公司文化的树立，不仅仅是一种公司的宣传手段，最重要的是如何将其贯彻下去，让公司里面的每一名员工都能深刻的体会到公司文化对公司发展的重要性。只有当员工深刻的意识到自己的行为是符合公司文化规定的，处处以公司文化来严格规定自己，那么公司文化才干真正的发挥其最终的效果。管理案例分析作业5案例分析举例例（一）一家快餐公司的倒闭 分析思考：

26、（1）吴玲玲快餐公司倒闭的因素何在？ （2）吴玲玲快餐公司的倒闭，你有何见解？ 答（1）：吴玲玲快餐公司是一个经济组织，属于服务型经济组织。 公司倒闭的因素有以下几方面： a.管理主体职责不明确。根据管理主体的层次，可以把一个组织内管理者、管理机构分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。三个层次各自安负责做好与本层次相应的工作。作为本快餐电的高层管理者吴玲玲，应当制定本公司的组织目的与实行目的相配套的制度和政策，哺育有助于组织健康发展的组织文化等。但是吴玲玲却把一半精力用于接待上级、新闻单位和外出报告上。 b.机构设立有问题。 拥有10几名职工的快餐公司。没有办公室、财务部、生产部、服务部等

27、三部一室，摊子铺得太大。快餐公司这个小的组织最佳适合采用结构比较简朴、权利比较集中、责任分明，命令统一的直线制组织结构。加强采购部、服务部的力量，抓住生产部这个关键。 c.人员配备有问题。 人员配备的基本观点是因事择人。对所设职位进行分析后，设立岗位及人员数量。以后根据用人之长选择员工。但吴玲玲在经济效益每况愈下之时，没有采用辞退职工的办法而是减少开支。 D此外吴玲玲自身的素质、管理水平等都是较欠缺的。 答（2）应对自己所办公司有对的的结识，快餐公司是一个服务性经济组织，是一个公司。一方面就要将经济效益，要赚钱，而不是追求名誉。做到 ： 主体的职责要明确，管理的三个层次都要有各自的职责；根据实

28、际情况设立组织机构；进行合理的人员配备；加大管理力度。 例（二）赵建国该不该被免职 分析思考：（1）为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员？(2)你认为作为车间主任他们的重要职责是什么？ 答(1) 事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。在这家中型公司，车间主任显然属于中层管理者，管理人员顶班上岗，工人身上有多少油，自己身上也有多少油的管理者未必就是称职的管理者。由于这将影响他们真正发挥自身的管理职责。 答(2) 车间主任的重要职责是组织分解和贯彻高层拟定的任务和目的，在部门和专业范围内调配资源，并对下

29、面工段的工作作必要的检查和监督 例（三）新港厂的组织结构 分析思考：（1）新港厂采用的是什么样一种组织结构形式？这种组织结构形式有何特点？（2）新港厂的管理层次共有几级？王业震的管理幅度为多？答（1）新港厂内部管理体制设立两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。这种组织结构属于直线职能制，它的优点在于可以发挥专业管理的作用，同时又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，要避免过

30、多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。答（2） 管理层次是指组织内从最高一级主管到最低一级的各个组织等级，是一个组织纵向的等级数。新港厂在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。其等级数为4。 管理幅度是指一个管理人员能直接有效地指挥下级人员的数目，在新港厂，归厂长王业震本人直接领导的人，涉及4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各1人，因此，王业震的管理幅度为9人。例（四）美国商用计算机和设备公司的组织设计 （）你认为总裁设立15个独立分公司时，存在哪些问题？（）你如何评价总裁为重新控制公司所做的一切？（3）在总裁决

31、定从重新控制公司时，你认为总裁应当怎么才干消除分公司的抱怨？答（）数年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展。随着公司的发展，其产品系列扩大了。随着时间的推移发现存在以下问题：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责；无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性；并且加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的壁垒。有许多决定除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出。因此，公司必须进行组织变革，总裁将公司提成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有所有的责任，这种组织结构其实就

32、是事业部制的组织结构，各个事业部（分公司）作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自主权，总公司运用利润指标对其进行控制，每个事业部是一个利润中心。答（2） 从实际来看，公司总裁在组织变革时，也就是由本来的直线职能制转向事业部制的过程中，出现的重要问题有：总裁对分公司不能实行充足的控制了；各事业部之间的横向协调困难了；管理成本提高，资源浪费 。 面对公司重组中出现的上述问题，总裁撤回了分公司经理的某些职权，并规定他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：超过1万美元的资本支出，新产品的推行。制定销售和价格的策略及政策。扩大工厂。人事政策的改变。由上述分析可以看出，组织结构的设计和变

33、革过程中考虑的比较多的一个问题是集权和分权的问题，也就是权限的划分。事业部制的基本思想是集中政策，分散经营对于一些重要权力比如采购、预算、人事任免等必须集中，从而可以加强公司对各事业部的控制权。 答（3） 总裁决定重新控制公司，即是对一些重要的权力进行重新集权。这时，为消除分公司的抱怨，总裁有必要进行有效的沟通，使分公司的经理可以理解公司的意图，从而减少阻力。任何变革，都将涉及到部门的利益问题，所以，为了减少变革的阻力，管理沟通是必要的。 例（五）东昌公司的奖金问题 思考分析：（1）发奖金的乐意是什么？在东昌公司的管理工作中，它实际所起的作用又是什么？（2）对员工来说，奖金多多益善，而工作积极

34、性却没有相应的变化，这是什么因素导致的？（3）请你就奖金问题为公司领导提出建议？ 答： 本案例所用理论是赫兹伯格的双因素理论。双因素论有以下三个方面：第一、激励因素是指那些与工作自身的特点和内容联系在一起的，能促使人们产生工作满意感或得到激励的因素。保健因素是指那些与工作条件相关的、容易促使人们产生不满意的或悲观情绪的因素。不能对员工起直接的激励作用。第二、缺少了保健因素，员工会感到不满意，有了保健因素，员工并不会感到满意；有了激励因素，员工会感到满意，没有了激励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。第三、保健因素可视为外在激励因素，叫外激励；激励因素可叫内激励，缺少外激励是不行的，但是外激

35、励经常只能使人们没有不满意，只有依靠内激励才干真正调动人的工作积极性。 答（1） 奖金的原意是一种激励因素，是和工作自身的特点和内容联系在一起的。在管理的实际工作中奖金的作用是一种激励作用，使员工感到满意。但平均奖会削弱奖金的激励作用，使奖金变成保健因素，不再成为激励的源泉。合理化建议是参与管理的一种形式，能满足参与与受人赏识的需要，给人一种成就感，产生工作满意感，所以合理化建议奖是一种激励因素。 答（2）对于员工来说，保健因素改善当然好，但保健因数只起保护人的积极性，维持工作现状的作用，所以工作积极性没有相应的变化。要提高员工工作积极性，管理者就应当改善激励因素。坚持内激励和外激励的有效结合

36、。注意工作丰富化，而不是以平均奖来改善保健因素。 回答（3）就奖金问题为公司领导提出以下建议：平均奖是一种保健因素，仅起防止保护作用所以不易多发。而合理化建议奖、提案奖、提成奖、红包等是和工作自身的特点和内容联系在一起，是一种激励因素，因此应多采用这些奖金形式。 例（六）上海烟草（集团）公司的“人才培训” 思考分析：（1）实行人才战略是公司发展的基础，试分析上海烟草（集团）公司是如何建立和健全人才战略机制的。（2）你认为上海烟草（集团）公司不惜巨资构筑人才高地有没有必要？有人认为“公司是用人的地方，不是培养人的地方，需要什么样的人，到人才市场去选聘就可以了”，你的见解如何？ 答（1） 根据管理

37、理论，组织人才战略，需要建立和健全相应的机制，其中基本的有人才培训机制、人才竞争机制、人才分派机制、人才激励机制和人才吸引机制。上海烟草（集团）公司注重人才培训机制、人才竞争机制、人才分派机制、人才激励机制和人才吸引机制等的人才战略的建立和健全，做了以下的工作：公司投资千余万元，建立了职工培训中心，公司投资300多万元建造图书馆和阅览室；实行“113”人才工程；确立用好现有人才，引进急需人才，培养后备人才，以选人、用人、育人的思绪；与考核挂钩的学习奖励制度；定员定岗，全员劳动协议制；建立了评价体系；竞争上岗，任前考核；实行岗位工效工资、组合工资、薪级工资；83153工程的实行。 答（2）管理理

38、论认为：对组织来说，培训是最大的投资。对员工来说，培训是最大的福利。培训是一个公司最佳的投资。人员培训可以推动公司的科技进步。人员培训可以完善公司的管理体制。人员培训可以增强公司市场竞争力。所认为了使组织发展，提高组织的工作效率，必须进行人才培训构筑人才高地。因此，我认为上海烟草（集团）公司不惜巨资够筑人才高地很有必要。 培训也是员工最大的福利。由于培训为劳动者提供了“人力资源”增值的条件。通过培训，自身素质得到提高，提高自身的素质是发展的关键。职工起初到组织，只解决最低层次需要问题，当低层次需要满足之后，高层次的需要突现出来（自身发展、自我价值实现），而培训却能使人的自身素质提高，自身得到发展，使人的高层次需要得到满足。那些认为“公司要什么人才就到人才市场去招”的见解是不对的的。爱惜培训的机会，是一切有作为员工的选择。假如一个不进行员工培训的公司，是不会留住人才的，这样不利于公司的发展。