2023年人力资源管理师名师讲义.doc

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1、2023年人力资源管理师名师讲义(一) 一、内容提纲(一)个体心理与行为1.人格及其理论(1)人格的定义与作用(2)“大五”人格(3)其他的人格特质2.个体在组织中的学习(1)学习的概念与理论(2)行为塑造与行为矫正(二)群体心理与行为1.非正式群体(1)定义(2)非正式群体的优势(3)非正式群体的缺陷2.群体决策(1)群体决策与个人决策的比较(2)群体决策中的特殊现象(3)群体决策技术(三)领导行为本文来源:考试大网1.领导的概念(1)什么是领导?(2)领导技能2.领导的特质理论3.领导的行为理论4.领导的权变理论(1)费德勒的权变理论(2)赫塞和布兰查德的情境领导理论(3)途径-目的理论二

2、、重点难点(一)“大五”人格的概念及五个维度本文来源:考试大网(二)影响员工在组织中的行为的其他的人格特质(三)学习的概念和特点(四)操作条件学习理论和社会学习理论(五)非正式群体的概念和特点(六)非正式领导和非正式权力(七)非正式组织的优势和非正式组织的缺陷(八)群体决策的优势及弊端(九)领导的概念和特点(十)领导的特质理论的观点(十一)领导的行为理论的观点(十二)权变理论的概念三、内容讲解(一)个体心理与行为来源：考试大的美女编辑们1.人格及其理论(1)人格的定义与作用要给人格一个统一的定义是很困难的事情，不同学者从不同的角度对人格下了定义，尽管各种概念在表述上差异甚大，但它们都包含着人格

3、的独特性、动力性、内在性、社会性和生物性。从作用来看，人格的影响或者意义重要表现在以下几个方面：人格会影响人在工作中对事物的理解：有的人看待事物总是乐天达观，总以温暖的色调看待生活、社会和工作;而另一些人则倾向于悲观，以灰色的眼光看待世界。有的人看待事物比较独立，有自己的主见;有的人则容易受到周边人和环境的影响和暗示。人格会影响人解决事物的方法：有的人处世谨慎，凡事谨小慎微;有的人则不拘小节，放荡不羁，敢于冒险;有的人做事只顾眼前，或只管局部;有的人做事则运筹帷幄，把握整体和长远利益。人格会影响人在工作中与别人互相沟通的方式：有的人善解人意，能体察对方心情;有的人则麻木不仁，反映迟钝。有的人善

4、于为对方着想;有的人则固执己见。人格会影响人独特的表现方式：有的人情绪稳定，心气平和;有的人多愁善感;有的人脾气乖戾，喜怒无常。有的人做事我行我素，独来独往;有的人则善于察言观色，或随群附众。一些研究已经揭示某些人格可以较好地预测员工在组织中的行为。来源：(2)“大五”人格(重点)“大五”人格是目前比较有代表性的人格理论，它认为所有人的人格都可以分为五个维度：正性情绪倾向、神经质、乐群性、责任心、广纳性。正性情绪影响力倾向于体验正性情绪的人对自己的感觉良好，这样的个体较亲切、和谐，对工作感到满意，乐于和同事交往，通常在组织中和周边人群相处很好。正性情绪影响力高的个体适合需要高社会交往的工作，例

5、如，销售部门和客户联络部门。负性情绪影响力来源：考试大的美女编辑们负性情绪影响力的个体倾向于体验到负性情绪，感觉届时间、环境的压力，经常用负性的眼光看待自我和周边世界的人和事物。高负性情绪影响力的个体对自己和绩效的规定比较严格，这种倾向使他们趋向于提高自己的绩效。他们适合需要批判性思考和评估的工作，例如质量监测部门。乐群性乐群性可以用来区分个体是否善于与人相处。乐群性高的人通常受人爱慕，善于照顾别人，对别人亲善，易于相处，是好的团队合作者。乐群性高的个体适合在需要与别人发展良好关系的工作岗位上工作。责任心责任心指个体表现为认真、审慎和坚忍的倾向。高责任心的个体有高组织性和自律性。在许多组织环境

6、中，责任心都是十分重要的。在大多数组织的大多数工作中，责任心可以预示较高的绩效。广纳性.个体有独创性，广泛接受各种刺激，有广泛爱好，乐意冒险的倾向。它的对立面是思维狭隘，小心谨慎。广纳性高的个体适合变化性大、需要创新性或较为冒险的工作。在组织中广纳性往往被解释为有发明力和革新性的行为，公司家往往具有较高的广纳性。 (3)其他的人格特质 (重点)其他影响员工在组织中的行为的人格特质有内控性、自控性、自信心、A型人格等。内控性内控性是描述人们相信能力、努力或他们自己的行为对周边发生的事情起决定性作用的维度。高内控性的个体相信他们能影响周边的世界并控制自己的生活，认为自己的行为会影响自己的经历。因此

7、内控性高的个体假如取得好的成绩，他们倾向于将成绩的取得归结于自丑的素质，例如他们的能力或努力。在组织中，内控型个体更容易被激励，并且不需要过多的直接指导，由于他们更相信他仃的工作努力会带来好的结果，例如加薪、晋升等。采集者退散自控性自控性是指人们试图控制自己在别人面前的行为方式的倾向。自控性高的个体希望他们的行为会被社会所接受，力求根据自己所处的环境表现出恰当的行为。例如，在观看足球赛时，他会欢呼、跺脚和吹口哨，但听交响乐音乐会时，他会很安静。他们也很善于解决别人对自己的印象，自控性高的个体更倾向于为迎合所处的环境调整自己的行为，因此高自控性个体在那些需要与各种人打交道的职位(例如销售或征询)

8、上做得更好。自信心www.xamda.CoM考试就到考试大自信心是指人们为自己和自己的能力感到自豪的倾向。高自信心的个体认为他们通常较能干，能应付大多数情境，是有价值的人。自信心会影响人们对活动和工作的选择：高自信心的个体比低自尊的个体更倾向于选择有挑战性的工作和职业;自信心高的个体工作时会为自己设立较高的目的，并且更喜欢去解决那些较困难的工作;高自信心对工作动机和工作满意度有积极的影响。A型人格A型人格的个体有强烈的成就动机、竞争意识，有强烈的时间紧迫感，较为暴躁和有敌意。这类人有一种要在较短时间内做大量工作的规定。A型人格者较难相处，他们不适合做那些需要大量人际交流的工作。A型管理者更容易

9、与其属下和同事发生冲突。A型职工不是好的团队合作者，他们更适合于单独工作。此外，由于A型人格个体急于看到结果，也许会在长时段的项目中受到挫折。与A型人格相反的是B型人格，B型人格的个体倾向于温和、宽容、放松。来源：.com2.个体在组织中的学习(1)学习的概念与理论(重点)学习是指通过练习而发生的相对持久的行为上的改变或改变的潜能，与本能的行为相比，学习有三方面的特点：学习是通过练习而发生的;我们无法看到学习自身，但我们可以看到行为的改变，行为改变是学习的结果;学习的效果是相对持久的，而不是暂时的变化。本文来源:考试大网受行为主义观点的影响，心理学家提出的学习理论重要有操作条件学习和社会学习理

10、论两种重要的学习理论：操作条件学习斯金纳提出了操作条件学习理论。他认为行为是行为结果的函数，行为假如能带来快乐的结果或避免不快乐的结果，这种结果就会反过来强化行为，增长该行为出现的频率。人们可以通过行为的结果来了解行为自身，它的价值、意义、合理性，从而排除不需要的行为，保存和改善所需要的行为。这里的所谓行为是操作行为，它是积极的或习得的行为。例如，假如员工由于本月努力工作而得到了更高的奖金，则他下个月也许更努力：正作，假如没有得到奖励，则下个月也许不会继续努力工作。社会学习理论社会学习理论认为：人们不仅能在直接行为经验中学习，还可以通过观测其别人的行为而进行间接的或替代性学习。社会学习的关键在

11、于楷模的影响力。学习并不一定要有直接的亲身经验，我们很多的行为的获得都是通过观测其别人的行为，如，父母、同事、老师、电影电视演员、上司等。员工许多行为都是通过观测别人而获得的。例如，许多公司在培训新员工时都会让老员工演示对的的和错误的行为，以使新员工迅速掌握所需的技能。根据社会学习的理论，组织可认为员工树立楷模，使他们从楷模身上看到某种行为的价值，效仿楷模，从而起到鼓励对的行为的作用。(2)行为塑造与行为矫正行为塑造是指采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程;而行为矫正是指采用有规律的、循序渐进的方式使我们不盼望看到的行为减少并最终消失的过程。行为塑造和矫正的方法重要有

12、四种：A.正面强化：对做出的行为予以奖励，例如员工提高产量，则给予加薪或晋升。B.反面强化：因做出了某种行为而不再予以处罚，例如，假如员工能保持工作场合的整洁，则管理者就停止对他的批评。C.处罚：对做出的行为给予批评，例如扣发旷工的员工的奖金。对于员工的各种不良行为，如旷工、违反规章、不服从管理、损坏公物、不完毕工作任务等，可采用处罚而加以消除。处罚应及时，应同错误性质相关联，应指出为什么给予处罚。但是，处罚的效果是有限的，处罚并未说明什么是对的、值得鼓励的行为。此外，处罚还会产生副作用，导致恐惊心理，伤害感情，损害上下级关系。D.消退：对出现的某种行为不予强化，久而久之这种行为被鉴定为无价值

13、而消退。例如，对员工的建议不予理睬，久而久之员工自然会停止提建议。时间组合模式行为塑造过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式A.连续强化与间歇强化连续强化又叫完全强化，即只要所规定的行为出现，就给予强化。例如对于一个经常不准时上班的员工，每次他准时上班，主管就对他进行表扬。间歇强化，又叫部分强化，即不是每次良好行为出现都给予强化，而是间断地强化，但又足以使良好行为得到鼓励而反复出现。研究表白，间歇或不定期强化比完全强化会产生更强的抵抗消退的作用，所引起的行为要持久得多。.B.间歇强化的四种形式 定期制：按固定的时间给予一次强化，比如定期发放工资，定期给予奖励。 不定期制：每次给予强化的间隔时

14、间是不固定的，比如随时抽查质量，达标者给予奖励。 定率制：良好的行为达成一定的数量给予一次强化。比如每完毕一定工作量，领取一定报酬，也就是计件付酬。 不定率制：给予强化所需达成的良好的行为的数量是不固定的。比如医院规定大夫每加几个夜班就可以休息一天，病人少时加班三天就可以休息，而病人多时加班五天也许还得不到休息。 强化方法的运用对行为塑造的效果有重要影响。比如完全强化对于学习初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果。但这种强化会不久导致饱足感，使人对奖励麻木，失去强化效果。并且假如撤消强化，行为会迅速消退。相比之下，部分强化合用于稳定的或常出现的行为。此外，一般说来，变化性的不定期强化

15、比固定化强化效果好。比如员工已经习惯按月领薪水，容易将薪水同时间联系在一起，而不觉得它是对工作绩效的奖励，故而强化作用很弱。 (二)群体心理与行为 1.非正式群体 (1)定义(定义与特点是重点) www.xamda.CoM考试就到考试大群体中除了正式群体外，存在许多非正式的小群体，称为非正式群体。非正式群体是工作环境里的重要组成部分，对员工的生产力和工作满意度有很大的影响。非正式群体是个人、社会关系的网络，是在人际交往中自发产生的，而非正式群体建立和规定的。非正式群体关注的是人及其关系，而正式组织强调以权力、责任体现的正式地位。 一个群体中也许有多个非正式群体，因此可以拥有多个非正式领导。一个

16、部门可以有几个成员充当多种类型的非正式领导。例如，组织也许会就工资事宜求助于-位员工，而就娱乐计划求助于此外一位员工，而就技术问题求助于此外一位员工，这些人都也许成为非正式的组织领导。 个体由于担任某个职位而具有的权力称为正式权力，一个人只有在该职位上才拥有这种权力。而非正式的权力属于个人，是由群体成员而并非由经理授予的。通常经理既拥有正式权力，又拥有非正式权力，但管理者往往并不比其他组织成员拥有更多的非正式权力。 考试大论坛(2)非正式群体的优势 非正式群体有许多独特的优势，特别是假如组织凝聚力强，群体成员对公司有较高的忠诚度的时候，非正式群体的益处更易体现，这种优势表现在： 与正式系统交融

17、在一起共同组成一个更有效的整体系统：正规的计划、政策都是预先制订，有时不能适应环境的发展变化，而自发而又灵活的非正式关系却可以更好地满足某些规定。 可以缓解管理承担：假如非正式群体协同管理者的工作，则管理者可以省去繁重的监督检查工作，还可以实行分权。 对经理的支持可以促进协调合作：提高生产率。 本文来源:考试大网填补经理能力的空白：例如假如经理不擅长计划，员工可以以非正式形式帮助经理完毕计划。 会使员工有一种归属感：因而可以提高员工满意度，减少离职率。 员工间互相交流提供了有益的渠道：它帮助员工保持联系，进一步了解工作，理解周边发生的事情。 为员工的情绪宣泄提供了一个安全阀门：通过与别人进行坦

18、诚、和谐的讨论，员工可以缓解精神压力。 非正式群体的存在促使经理们计划和行事更加固详：由于经理知道非正式群体会限制其滥用职权，并且假如计划欠周详，也许会被非正式群体否认。 (3)非正式群体的缺陷 非正式群体也存在许多缺陷： 来源：考试大往往是小道消息的传播渠道：人们经常通过非正式的组织传播流言。 也许会鼓励员工悲观的态度：一个非正式工作群体虽然可以欢迎、接纳并帮助新员工，使新员工感觉良好，但它也也许会抵制、扰乱、排斥其他员工，使他们处在悲观的态度。群体决策的缺陷(重点) A.花费时间：群体决策往往要花费较多的时间。由于集合决策的群体需要时间进行信息交流需要时间，群体表决决策方案也需要时间。因此

19、在需要迅速进行决断时人做出决策更有效。 B.群体压力难以克服：群体中存在着社会压力，这种压力迫使成员屈从多数人的意见。由于通常人们不希望自己被群体拒绝，因而避免发表与多数人不一致的意见，这使得群体决策的优势无法发挥。 C.有时候会有少数人把持的现象产生：即使是群体决策，通常也由一些关键人物主持或操纵。有时极具自信的成员能令人信服地阐述其论点，使其别人不作过多争辩就接受他的论点。假如控制了整个群体决策的大趋势的少部分人能力平庸，则无法产生高质量的决策。 采集者退散D.责任模糊：由于每个成员都参与了群体决策，因而所有的成员对决策结果共同承担责任，而不是拟定的成员承担责任。这事实上会导致责任模糊，导

20、致推诿责任。 群体决策的效能 群体决策与个体决策相比孰优孰劣;这依赖于评价的标准。假如以决策的准确性为指标，则群体决策有优势。群体决策平均而言高于一般的个体决策，但群体决策并不是好于所有的个体决策，而是比群体中各成员决策的平均水平要好，却经常低于最佳的个体决策。 假如以决策速度为指标，那么群体决策通常更慢。假如以发明性为指标，那么群体决策发明性更好，群体对一些问题经常能提供更多更好的解决方案。 (2)群体决策中的特殊现象 群体决策时会出现一些个体决策时没有的现象，比如群体思维和群体极化。 来源：考试大群体思维 群体思维是指在群体就某一问题或事宜的建议发表意见时，有时会长时间处在集体沉默状态，没

21、有人发表见解，而后人们又会一致通过。通常是组织内那些拥有权威，说话自信，喜欢发表意见的重要成员的想法更容易被接受，但其实大多数人并不赞成这一建议。之所以会这样，由于群体成员感受到群体规范规定共识的压力，不愿表达不同见解。这时个体的观思辨及道德判断力都会受到影响而下降。这种情形下做出的群体决策往往都是不合理的失败的决策。当一个组织过度注重整体性，而不能持一种批评的态度来评价其决策及假设，这种情况就会发生。 防止或减少群体思维的一个有效方法是在群体决策时指定一位成员专门对其别人的论点提出质疑，对其别人的逻辑提出挑战，并提供一系列建设性批评意见。这种方法保证了群体决策时保持理性的、清楚的思绪。此外一

22、些用以防止群体思维的措施涉及轮流引入新成员，邀请局外人参与，在最终决定前作一暂停，给成员的最后一个机会来拟定并说出自己的保存意见等。 群体极化 本文来源:考试大网群体极化是指在群体中进行决策时，人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策。在阐述论点、进行逻辑论战时，一些成员变得具有防御性。当他们面对挑衅时，态度会变得更为固执甚至走向极端。在某些情况下，群体决策偏向保守一端;但在更多的情况下，群体决策偏向冒险的一端，比个体决策更倾向于冒较大风险。这种倾向意味着与个人单独行动相比较，群体成员更乐意拿组织资源去冒险。虽然风险决策会有较高的回报，但是失败的决策经常带来

23、劫难性的后果。 (3)群体决策技术 为了避免群体决策中的弊端，提高群体决策的效能，有一些具体的技术可以采用。 考试大全国最大教育类网站(wwwExamda。com)头脑风暴法 头脑风暴法是为克服群体压力克制不同见解而设计的，鼓励发明性思维的常用方法。它旨在营造一种鼓励大家畅所欲言的氛围，不管有人提出看来多么可笑的意见，在没有逐-讨论之前，都不得进行批评或嘲笑。 头脑风暴法具体的做法是，6至12个人环桌而坐，主持人阐明问题，并保证每个人都完全了解该问题。接下来，在规定的时间里，每个人都各抒己见，发挥想像力，互相启发，发表自己想到的各种也许的选择方案。(三)领导行为 1.领导的概念 (1)什么是领

24、导? 定义(重点) 领导指影响群体、影响别人以达成组织目的的能力。领导有两个基本的特点，一方面，领导必须具有影响力，由于领导的基本角色是影响别人自愿地追求拟定的目的。另一方面，领导必须具有指导和激励能力，也就是说在帮助个体或群体确认目的以及激励他们达成一定目的的过程中起着重要的作用。 来源：考试大领导影响力的来源 领导的影响力重要来源于组织的正式任命，比如，组织中的各层管理人员的影响力来源于组织的任命，从而具有一定的职权，对员工的行为具有影响力。影响力也可以从其他方面获得，例如具有与工作相关的专门的技能或才干。因此，不仅是管理者才具有影响力，领导可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。例如饭店经

25、验最丰富和有最佳的人际技能的服务员可以对其他服务员产生影响力。生产班组中技能水平最高、经验最丰富的员工往往对其他员工有非正式的影响力。 (2)领导技能 成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种重要技能是技术技能、人际技能和概念技能。 技术技能 考试大全国最大教育类网站(wwwExamda。com)技术技能是一个人对某种类型的过程或技术所掌握的知识和能力。例如，会计人员、工程师、文字解决人员和工具制造者所学习到的技能。在操作人员和专业人员层次上，技术技能是工作绩效的重要影响因素。但是当员工升职并拥有领导责任后，他们的技术技能就会显得相对不重要了，作为经理，他们更加依靠下属的技术技能;

26、在许多情况下，他们基本上不参与他们所管理的技术技能实践。事实上，许多公司的高层领导对公司生产的技术细节并不熟悉。 人际技能 人际技能是有效地与别人共事和建立团队合作的能力。组织中任何层次的领导者都不能逃避人际技能的规定，这是领导行为的重要部分之一。 概念技能 概念技能是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力，例如长期计划。在越高的管理职位上，它的作用也就越重要。概念技能解决的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事。 领导技能分析表白不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。这有助于解释为什么杰出的部

27、门领导者有时无法胜任副总裁的职位，由于他们的领导技能的结构不适合更高管理职位的规定，特别是没有增长概念技能。 来源：考试大2.领导的特质理论 (掌握其观点) 著名的历史学家托马斯曾经说过：“世界的历史就是伟人的历史”。受到这种观点的影响，初期的心理学家在看待领导问题的时候从特质论入手，他们把研究重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上，提出了一系列的理论。 传统的特质理论认为，领导者具有某些固有的特质，这些特质是与生俱来的。只有先天具有这些特质的人才也许成为领导。但心理学家并没有找到一些特质因素总能将领导者和非领导者，以及成功的领导和失败的领导的特质相区分。这表白假如想找到一组独特的特质来鉴别

28、成功的领导者的努力是失败的。但研究表白有一些特质，如智慧、支配性、自信、精力、富有专业知识，是与成功的领导者一致相关的。这说明具有某些特质的确能提高领导者成功的也许性，但没有一种特质能保证领导者的成功。 特质理论由于存在以下一些缺陷，所以在解释领导行为方面并不十提成功，它的局限性表现在： (1)忽视了下属的需要：具有某种特质的领导也许适合管理某些下属，但不适合管理另一些下属。 来源：考试大(2)没有指明各种特质之间的相对重要性：成功的领导也许需要具有许多特质，但其中某些特质最为关键。 (3)忽视了情境因素：没有考虑到工作的结构性、领导权力的大小等情境因素的影响，因此不能解释为什么具有不同特质的

29、领导在各自的组织中都可以工作得非常杰出。4.领导的权变理论(掌握其概念与观点) 与行为理论和特质理论不同，权变理论主张随具体情况而改变领导方式，具体的权变理论有以下三个： (1)费德勒的权变理论 费德勒的权变理论认为团队绩效取决于领导者与情境因素是否搭配。费德勒也将领导方式分为工作取向和人际取向两类。为了测量一个人的领导风格，费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。该量表由16组形容词组成，一方面让领导者回想自己所共事过的同事中最难共事的一个同事，然后用该量表对这个同事进行评价。假如一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，说明他乐于与同事形成良好的人际关系，是人际取向的，反之，则

30、认为领导者重要关心生产，是工作取向的。 费德勒认为情境性的因素分为三个维度：一是领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的限度;二是工作结构：工作程序化、规范化的限度;三是职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。 这三个维度互相组合，可以产生八种不同的情境。费德勒认为两种领导风格在八种不同的情境下有不同的效能(见表1-1)。例如，汽车总装生产线的班组的工作是结构化的，主管的职位权力非常强。假如领导者-成员关系是正面的，该环境更适合于工作取向的领导。 表1-1 不同领导风格不同情况下的效能 情境类型标号 一 二 三 四 五 六 七 八 上下级关系 好 好 好 好

31、 坏 坏 坏 坏 情境维量 工作结构 高 高 低 低 高 高 低 低 职权 大 小 大 小 大 小 大 小 领导效能 关系取向 低 高 一般 低 工作取向 高 低 一般 高 费德勒的模型表白在高度非结构化环境下，领导者的结构和控制可以解决该情境下的模糊和焦急问题，所以结构化的方法更能得到员工的爱慕。在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下，他们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效。其余的情况下需要建立更好的领导者-成员关系，于是更加关心人的、员工导向的领导者是有效的。 (2)赫塞和布兰查德的情境领导理论 保罗赫塞和布兰查德发展出的情境领导(又称生命周期)模型认为影响领导者风格选择的重要

32、因素是下属的成熟限度。在他们看来，成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，涉及两个方面： 工作成熟度：指一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需要别人的指挥。反之，则需要对工作进行指导。 心理成熟度：指从事工作的意愿或动机。心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动。反之，则要规定员工的工作任务和角色职责。 赫塞和布兰查德将工作取向两个维度相结合，得出四种领导风格： A.指导式(高工作-抵关系)：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。 B.推销式(高工作-高关系)：领导不仅表现出指导行为，并且富于支持行为。 C.参与式(低工作-高关系)：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。 D.授权式(低工作-低关系)：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。 情境理论与其他权变理论的不同之年在于，它强调了被领导者，指出对于不同成熟构型的员工，应采用不同形式的领导方式，以求得最佳绩效(见表1-2)。但情境理论并未得到理论界的重视，也缺少足够的研究证据的支持。 表1-2 被领导者的成熟度适应的领导风格 成熟度 建议的风格 1.能力低;意愿低 指导式 2.能力低;意愿高 推销式 3.能力高;意愿低 参与式