财务报表分析与估价 第二章3(40页PPT).ppt

《财务报表分析与估价 第二章3(40页PPT).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《财务报表分析与估价 第二章3(40页PPT).ppt（40页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第二章第二章 战略战略(zhnl)分析分析第一页，共四十页。案例分析：规模经济是价格竞争的基础案例分析：规模经济是价格竞争的基础汽车制造商的经营之道汽车制造商的经营之道A A公司和公司和B B公司都是轻型汽车制造商。公司都是轻型汽车制造商。A A生产生产(shngchn)(shngchn)的汽车年预期销售量为的汽车年预期销售量为100100万辆；万辆；销售价格销售价格1212万万元；单位变动经营成本为元；单位变动经营成本为6 6万元；总固定经营成本万元；总固定经营成本400400亿元；利息亿元；利息5 5亿元。亿元。B B生产的汽车年预期销售量生产的汽车年预期销售量为为5050万辆；万辆；销售

2、价格销售价格1010万元；单位变动经营成本为万元；单位变动经营成本为4 4万元；总固定经营成本万元；总固定经营成本225225亿元；利息亿元；利息37.537.5亿元。亿元。根据这些资料，比较根据这些资料，比较A A和和B B公司的经营杠杆、财务杠杆和总杠杆。公司的经营杠杆、财务杠杆和总杠杆。A A公司：公司：DOL=100(12-6)/100(12-6)-400=3.00DOL=100(12-6)/100(12-6)-400=3.00 DFL=100(12-6)-400/100(12-6)-400-50=1 DFL=100(12-6)-400/100(12-6)-400-50=1.3333

3、DTL=(3.00)(1.33)=4.00B B公司：公司：DOL=50(10-4)/50(10-4)-225=4.0DOL=50(10-4)/50(10-4)-225=4.0 DFL=50(10-4)-225/50(10-4)-225-37.5=2.0 DFL=50(10-4)-225/50(10-4)-225-37.5=2.0 DTL=(4.0)(2.0)=8.0第二页，共四十页。风险传导(chundo)机制：从销售收入净利润 假设A公司的销售收入的波动幅度为+/-10%，其净利润将增减多少？换言之，A公司的销售收入如何影响其净利润呢？预计 -10%+10%销售收入 1200 1080 -

4、10%1320 +10%减：可变营运费用 600 540 -10%660 +10%固定营运费用 400 400 不变 400 不变EBIT 200 140 -30%260 +30%减：利息 50 50 不变 50 不变EBT 150 90 -40%210 +40%减：税收(T=30%)45 27 -40%63 +40%净利润 105 63 -40%147 +40%（1）可变营运费用占50%；（2）固定营运费用包括厂房租金,机器折旧费等。第三页，共四十页。A公司风险传导机制分析利润波动性的的来源经济条件 +10%+30%+40%政治社会环境 销售额 EBIT EAT市场结构(jigu)公司竞争地

5、位 -10%-30%-40%经济风险 营业风险 经营风险 财务风险第四页，共四十页。风险传导机制：从销售收入净利润 假设B公司的销售收入的波动幅度为+/-10%，其净利润将增减多少？换言之，B公司的销售收入如何影响其净利润呢？预计 -10%+10%销售收入 500 450 -10%550 +10%减：可变营运费用 200 180 -10%220 +10%固定营运费用 225 225 不变 225 不变EBIT 75 45 -40%105 +40%减：利息 37.5 37.5 不变 37.5 不变EBT 37.5 7.5 -80%67.5 +80%减：税收(T=30%)11.25 2.15 -8

6、0%20.25 +80%净利润 26.25 5.35 -80%47.25 +80%（1）可变营运费用占40%；（2）固定营运费用包括(boku)厂房租金,机器折旧费等。第五页，共四十页。B公司风险传导机制分析利润波动性的的来源经济条件 +10%+40%+80%政治社会环境 销售额 EBIT EAT市场(shchng)结构公司竞争地位 -10%-40%-80%经济风险 营业风险 经营风险 财务风险第六页，共四十页。宏观宏观(hnggun)环境分析环境分析4PEST分析分析 (1)(1)政治和法律因素政治和法律因素 (2)(2)经济经济(jngj)(jngj)因素因素 (3)(3)社会文化因素社会

7、文化因素 (4)(4)技术因素技术因素第七页，共四十页。宏观宏观(hnggun)环境分析环境分析4PEST分析分析 (1)(1)政治和法律因素政治和法律因素 (2)(2)经济经济(jngj)(jngj)因素因素 (3)(3)社会文化因素社会文化因素 (4)(4)技术因素技术因素第八页，共四十页。经济因素经济因素社会经济结构经济发展水平经济体制和经济政策政治法律因素政治法律因素政府行为法律法规政局稳定情况各政治利益集团社会文化因素社会文化因素人口因素社会流动性消费者心理文化传统价值观企业企业技术因素技术因素技术水平技术力量新技术发展第九页，共四十页。行业行业(hngy)分析分析4行业行业(hng

8、y)的平均盈利能力为什么会存在差别的平均盈利能力为什么会存在差别?4哪些因素影响了行业的平均盈利能力哪些因素影响了行业的平均盈利能力?“五种力量五种力量”第十页，共四十页。实际实际(shj)和潜在竞争程度和潜在竞争程度4 竞争力量竞争力量1:现有公司间的竞争现有公司间的竞争 行业增长率 竞争者的集中和均衡 产品的独特性和转换成本 规模/学习(xux)经济 固定-可变成本 过度生产能力 退出障碍第十一页，共四十页。4 竞争力量竞争力量2:新公司加入的威胁新公司加入的威胁 规模规模(gum)经济经济 先行优势先行优势 分销渠道分销渠道 关系网的进入关系网的进入 法律障碍法律障碍第十二页，共四十页。

9、4 竞争力量竞争力量3:替代产品的威胁替代产品的威胁 取决于取决于(1)(1)相互竞争产品的相对价格相互竞争产品的相对价格和性能和性能;(2);(2)购买者的转换购买者的转换(zhunhun)(zhunhun)意愿意愿.第十三页，共四十页。投入产出市场上相对投入产出市场上相对(xingdu)讨价还价能力讨价还价能力4竞争力量竞争力量4:4:购买者的讨价格还价能力购买者的讨价格还价能力 (1)(1)购买者的价格敏感性购买者的价格敏感性 取决于产品是否取决于产品是否(sh fu)(sh fu)具有独特性并且转换成具有独特性并且转换成本如何本如何,该产品在购买者购买总额中的比重该产品在购买者购买总额

10、中的比重.(2)(2)购买者的相对讨价还价能力购买者的相对讨价还价能力 取决于购买者购买数量取决于购买者购买数量,可选择产品的数量可选择产品的数量,购买者的转换成本以及购买者向后整合的能力购买者的转换成本以及购买者向后整合的能力第十四页，共四十页。4竞争力量竞争力量(l ling)(l ling)5:5:供应商的讨价格还价能力供应商的讨价格还价能力 取决于供应商的数量取决于供应商的数量,提供产品对企业的重提供产品对企业的重要性要性,以及供应商向前整合的能力以及供应商向前整合的能力.第十五页，共四十页。应用行业应用行业(hngy)分析分析:个人电脑行业个人电脑行业(hngy)4竞争力量竞争力量1

11、分析分析:现有公司间的竞争现有公司间的竞争 (1)(1)行业仍具有一定的增长性行业仍具有一定的增长性,但增长率不高但增长率不高.(.(注注意区域市场的划分意区域市场的划分)(2)(2)生产同类型产品的竞争者很多生产同类型产品的竞争者很多,相互之间难以相互之间难以形成合作协议形成合作协议.(3)(3)产品不存在独特性产品不存在独特性,转换成本很低转换成本很低 (4)(4)对于现在对于现在(xinzi)(xinzi)主要的厂商而言主要的厂商而言,不存在明显不存在明显的规模经济和学习经济的规模经济和学习经济.第十六页，共四十页。(5)(5)产品的固定产品的固定-可变成本可变成本(chngbn)(ch

12、ngbn)的比率不高的比率不高,许多主要许多主要部件来自于上游供应商部件来自于上游供应商.(6)(6)行业的生产能力存在一定程度的过剩行业的生产能力存在一定程度的过剩,但有自我但有自我调节的空间调节的空间.(7)(7)虽然产品的专门化程度不高虽然产品的专门化程度不高,但品牌的建立需但品牌的建立需要大量的成本要大量的成本,因此存在一定的退出障碍因此存在一定的退出障碍.第十七页，共四十页。4竞争力量竞争力量2分析分析:新公司加入的威胁新公司加入的威胁(wixi)(1)(1)对于品牌产品来说一定程度上存在着规模经济对于品牌产品来说一定程度上存在着规模经济.(2)(2)没有明显先行优势没有明显先行优势

13、 (3)(3)分销渠道和关系网的进入存在一定的障碍分销渠道和关系网的进入存在一定的障碍.(4)(4)不存在明显的法律障碍不存在明显的法律障碍.第十八页，共四十页。4竞争力量竞争力量3分析分析:替代替代(tdi)产品的威胁产品的威胁 存在潜在的替代产品存在潜在的替代产品,如第三代手机等新产如第三代手机等新产品品.第十九页，共四十页。4竞争力量竞争力量4分析分析:购买者的力量购买者的力量 购买者的价格敏感性很高购买者的价格敏感性很高,产品独特性和转产品独特性和转换成本都比较换成本都比较(bjio)(bjio)低低,公司客户具有比较强的讨公司客户具有比较强的讨价还价能力。价还价能力。第二十页，共四十

14、页。4竞争力量竞争力量5分析分析:供应商的力量供应商的力量 个人电脑行业的某些供应商具有很高的讨个人电脑行业的某些供应商具有很高的讨价还价能力价还价能力,因为一些最主要因为一些最主要(zhyo)(zhyo)的部件和软件被的部件和软件被操控在这些垄断企业的手中操控在这些垄断企业的手中,如如IntelIntel和和 Microsoft.Microsoft.第二十一页，共四十页。4综合上述分析综合上述分析,由于激烈的行业竞争由于激烈的行业竞争,和在各种和在各种力量中处于劣势力量中处于劣势,可以预见可以预见(yjin)(yjin)个人电脑行业的个人电脑行业的生产商的获利潜力较小生产商的获利潜力较小,对

15、于处于这个行业中对于处于这个行业中的公司而言除非能够显著扩大市场份额或的公司而言除非能够显著扩大市场份额或开发新市场和新产品，否则未来的盈利能开发新市场和新产品，否则未来的盈利能力很难有大幅度提高力很难有大幅度提高.第二十二页，共四十页。行业分析行业分析(fnx)要注意的问题要注意的问题4行业界限的划分与公司经营的多元化问题行业界限的划分与公司经营的多元化问题 20052005年以前年以前IBMIBM同时经营个人电脑和服务器同时经营个人电脑和服务器,而更多的公司同时涉足多个行业而更多的公司同时涉足多个行业,因此因此(ync)(ync)要进要进行企业分析要结合公司的收入结构以及竞争战行企业分析要

16、结合公司的收入结构以及竞争战略略.第二十三页，共四十页。竞争战略竞争战略(zhnl)分析分析4两种最重要的竞争战略两种最重要的竞争战略 (1)(1)成本领先战略成本领先战略 使公司使公司(n s)(n s)以较低的成本提供与其竞争对以较低的成本提供与其竞争对手同样的产品或服务手同样的产品或服务.(2)(2)产品差异化战略产品差异化战略 通过提供在客户重视的一些重要方面具有通过提供在客户重视的一些重要方面具有独特性的产品或服务独特性的产品或服务.第二十四页，共四十页。4成本领先战略成本领先战略 主要通过规模经济主要通过规模经济(jngj)(jngj),高效生产高效生产,简化产品设简化产品设计计,

17、降低投入成本和分销成本降低投入成本和分销成本,减少研发和广告减少研发和广告投入投入,建立严格的成本控制系统等手段实现建立严格的成本控制系统等手段实现.第二十五页，共四十页。4产品差异化战略产品差异化战略(zhnl)实施产品差异化战略必须做到实施产品差异化战略必须做到 (1)(1)确确定产品或服务的一种或多种受客户重视的特定产品或服务的一种或多种受客户重视的特征征;(2);(2)定位于以独特方式满足所选定的客户定位于以独特方式满足所选定的客户需求需求;(3);(3)以低于客户意愿为具有独特性的产品以低于客户意愿为具有独特性的产品或服务所支付价格的成本实现其独特性或服务所支付价格的成本实现其独特性

18、.第二十六页，共四十页。如何如何(rh)取得并保持竞争优势取得并保持竞争优势4分析师必须考虑公司的核心能力和价值链的构建能否帮助公司实现其的竞争战略分析师必须考虑公司的核心能力和价值链的构建能否帮助公司实现其的竞争战略,并使其竞争优势得以保持并使其竞争优势得以保持.4分析师通常分析师通常(tngchng)(tngchng)应当考虑以下问题（参见教材应当考虑以下问题（参见教材P37P37）:(1)与公司所选竞争战略相关的成功因素和风险有哪些?(2)公司目前拥有处理这些成功要素和风险的资源和能力吗?或者公司是否在未来可以获得这些资源和能力?(3)公司以与其竞争战略相一致的方式组织其行动了吗?(4)

19、公司的竞争优势可持续吗?模仿障碍和新技术第二十七页，共四十页。企业核心企业核心(hxn)竞争力的辨别竞争力的辨别核心竞争力的三个关键测试核心竞争力的三个关键测试(1)它对顾客是否有价值?(2)它与企业(qy)的竞争对手相比是否有优势?(3)它是否很难被模仿或复制?第二十八页，共四十页。4案例案例:戴尔公司戴尔公司 戴尔公司为何选择成本戴尔公司为何选择成本(chngbn)(chngbn)领先战略领先战略?第二十九页，共四十页。戴尔战略的成功因素戴尔战略的成功因素(P37-38)(P37-38)个人电脑处于普及化初期,行业增长率很高大量低端的客户具有购买电脑的需求,因此低成本战略很容易打开市场.戴

20、尔实施战略的资源和能力戴尔实施战略的资源和能力 与大型电脑制造商相比,戴尔公司的经营模式灵活,了解低端用户的需求,可以根据客户需求制定相应的营销方式,并且戴尔率先通过网络和直销方式销售和配送电脑,具有快速的客户响应系统.戴尔按照其竞争战略行动了吗戴尔按照其竞争战略行动了吗?戴尔的始终坚持按照其低成本战略进行经营运作,没有高额的研发费用和尖端产品,重视研发变革,主要努力通过简化产品设计和保持销售渠道来维持竞争力.戴尔的竞争优势戴尔的竞争优势(yush)(yush)是否可以持续是否可以持续?戴尔现有的经营方式容易被其他厂商模仿,但由于戴尔较早开发低端市场和直销模式,有较好的品牌声誉和很好的配送机制

21、,加上网上交易的日趋成熟,因此能在一段时期内能保持自身的竞争优势.第三十页，共四十页。公司战略公司战略(zhnl)分析分析4公司战略公司战略 跨行业经营公司使其各经营部门间创造并跨行业经营公司使其各经营部门间创造并利用协同效应的战略利用协同效应的战略.有效的公司战略必须有效的公司战略必须(bx)(bx)使得各经营部门使得各经营部门协同效应所降低的协同效应所降低的交易成本交易成本必须大于其管理必须大于其管理和运营费用和运营费用.第三十一页，共四十页。公司总体战公司总体战略选择略选择成长型战略收缩型战略稳定型战略第三十二页，共四十页。4从事多种经营的组织是否比一批同样业务集中的公司创造更多的从事多

22、种经营的组织是否比一批同样业务集中的公司创造更多的价值价值,要视具体情况而定要视具体情况而定.经验数据表明经验数据表明,通过多种经营战略创造价值通过多种经营战略创造价值很困难很困难.4分析师在分析公司战略时具体要考虑的问题主要包括（参见教材分析师在分析公司战略时具体要考虑的问题主要包括（参见教材P39-P39-4040）:(1)公司所在行业或国家中产品或劳动力等市场的交易成本比一个经营(jngyng)得好的组织内部管理成本高吗?(2)公司的专有资源与公司经营的业务组合之间配合得好吗?(3)公司拥有能够减少代理成本并增加各经营部门间协调性的内部信息和激励系统吗?多样化经营能否多样化经营能否(nn

23、 fu)产生价值产生价值第三十三页，共四十页。4案例案例:亚马逊公司亚马逊公司 引申出一个问题规模扩张与会计利润引申出一个问题规模扩张与会计利润(lrn)(lrn)之间的冲突问题之间的冲突问题?第三十四页，共四十页。4多样化带来的问题多样化带来的问题 经理对多样化经营和扩展的决策通常受到组织经理对多样化经营和扩展的决策通常受到组织规模最大化而非股东价值最大化愿望的驱动规模最大化而非股东价值最大化愿望的驱动;多样化经营公司受到代理问题的影响多样化经营公司受到代理问题的影响,从而容易导致从而容易导致次优投资决策和较差的经营业绩次优投资决策和较差的经营业绩;资本市场发现资本市场发现(fxin)(fx

24、in)难以监控和估价多种经营组织难以监控和估价多种经营组织.第三十五页，共四十页。战略分析战略分析(fnx)的作用的作用4确认公司的利润动因和主要风险确认公司的利润动因和主要风险,从而评估公司当前业绩的可从而评估公司当前业绩的可持续性并对未来业绩作出现实预测持续性并对未来业绩作出现实预测.4通过战略分析通过战略分析,可以在进行会计分析时通过观察其会计政策可以在进行会计分析时通过观察其会计政策与估计与其设定的战略是否一致来判断企业会计政策与会与估计与其设定的战略是否一致来判断企业会计政策与会计估计的合理性计估计的合理性.4通过战略分析有助于进行财务分析时针对不同战略关注不同的指标通过战略分析有助

25、于进行财务分析时针对不同战略关注不同的指标.4通过战略分析便于预测公司保持竞争优势的投资通过战略分析便于预测公司保持竞争优势的投资(tu z)(tu z)支出水支出水平和其业绩成长性平和其业绩成长性.第三十六页，共四十页。思考思考(sko)与讨论与讨论4极少公司既能成为极少公司既能成为(chngwi)(chngwi)成本领先又能使产品具成本领先又能使产品具有独特性有独特性.为什么为什么?你能找到在两方面一直都你能找到在两方面一直都很成功的企业吗很成功的企业吗?第三十七页，共四十页。THE END第三十八页，共四十页。1、有时候读书是一种巧妙地避开(bki)思考的方法。2022/11/72022

26、/11/7Monday,November 7,20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2022/11/72022/11/72022/11/711/7/2022 5:35:59 PM3、越是没有本领的就越加自命不凡。2022/11/72022/11/72022/11/7Nov-2207-Nov-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2022/11/72022/11/72022/11/7Monday,November 7,20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2022/11/72022/11/72022/11/72022/11/711/7/20226、意志坚强的人能

27、把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。07十一月20222022/11/72022/11/72022/11/77、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。十一月222022/11/72022/11/72022/11/711/7/20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/11/72022/11/707 November 20229、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2022/11/72022/11/72022/11/72022/11/710、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。11/7/2022 5:35:59 PM2022/11/707-11月-2211、自己要先看得起自己，别人才会看得起你

28、。11/7/2022 5:35 PM11/7/2022 5:35 PM2022/11/72022/11/712、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。07-Nov-2207 November 20222022/11/713、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Monday,November 7,202207-Nov-222022/11/714、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。2022/11/72022/11/707 November 202217:35谢谢谢谢(x i x i e)(x i x i e)大大家家第三十九页，共四十页。内容(nirng)总结第二章 战略分析。竞争力量4分析:购买者的力量。竞争力量5分析:供应商的力量。引申出一个问题规模扩张与会计利润之间的冲突问题。极少公司既能成为(chngwi)成本领先又能使产品具有独特性.为什么。14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。谢谢大家第四十页，共四十页。