全面预算管理培训教材(94页DOC).docx

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1、最新资料推荐目录1基本理论总述61.1全面预算管理的历史进程61.1.1产生：61.1.2发展：61.1.3成熟期：61.1.4预算在我国的发展61.1.5全面预算的基本理论71.1.6预算的本质71.1.6.1预算的概念71.1.6.2全面预算管理的概念71.1.6.3全面预算管理的本质81.1.6.4计划、预算和预测81.1.7预算的功能91.1.7.1全面预算管理的规划职能101.1.7.2全面预算的控制功能111.1.7.3全面预算管理的沟通协调功能121.1.7.4全面预算管理的整合资源配置功能121.1.7.5全面预算管理的绩效考核功能121.1.8预算的类别121.1.8.1营业

2、预算（业务预算）131.1.8.2资本预算131.1.8.3财务预算131.1.9全面预算涵盖的期间141.1.10全面预算管理中的预算组织架构141.1.11全面预算的编制方法151.1.11.1增量预算151.1.11.2零基预算151.1.11.3弹性预算161.1.11.4滚动预算171.1.11.5概率预算181.1.11.6作业预算181.2全面预算管理与企业集中财务管理其他要素的关系191.2.1企业战略、规划和年度预算201.2.1.1企业战略与年度预算211.2.1.1.1战略的含义211.2.1.1.2战略规划如何制定221.2.1.1.3战略、经营计划和预算241.2.1

3、.2企业经营目标与预算251.2.1.2.1企业的经营目标251.2.1.2.2企业经营目标与预算261.2.1.3企业经营计划与预算301.2.1.3.1年度经营计划301.2.1.3.2经营计划的编制方法和内容311.2.2全面预算管理与绩效考核321.2.2.1预算管理与绩效管理之间的关系321.2.2.2绩效管理体系331.2.3全面预算管理与税收筹划371.2.4全面预算管理与内部审计371.3非主流理论的全面预算管理思想381.3.1传统预算的弊端381.3.1.1预算没有很好支持公司战略381.3.1.2预算自身功能之间的矛盾381.3.1.3预算余宽391.3.1.4预算编制过

4、程过于耗时，成本太高391.3.1.5预算更多关注成本的减少，而不注重价值的增加391.3.2新型的预算模式401.3.3充满开拓精神的运营规划方式412全面预算编制412.1全面预算管理的基础准备412.1.1预算编制的起点422.1.1.1产品开发期的预算管理重点资本预算432.1.1.1.1资本预算的企业适应阶段432.1.1.1.2资本预算的编制方法432.1.1.2市场成长期的预算管理重点销售预算442.1.1.2.1销售收入起点的适应企业阶段442.1.1.2.2销售预测方法442.1.1.2.3销售预算编制方法442.1.1.3市场成熟期的预算管理重点成本控制预算452.1.1.

5、3.1成本控制预算为管理重点适应的企业阶段452.1.1.3.2产品成本的预测方法452.1.1.4衰退期的预算管理重点现金流量预算452.1.1.4.1现金流量预算为起点的适应企业452.1.1.4.2编制方法462.1.1.5大型集团公司的预算管理气3模式目标资本回报率预算462.1.1.6企业日常财务的预算管理模式现金流量预算462.1.2全面预算管理作业流程和时间管理462.1.2.1预算编制的作业流程管理462.1.2.2预算编制的时间管理472.1.3全面预算编制的条件和基本假设482.1.3.1宏观指标数据假设492.1.3.2微观指标数据假设492.1.3.2.1I/S表指标假

6、设492.1.3.2.2B/S表指标502.1.3.2.3C/F表指标假设502.1.4全面预算编制的纲要（编制准则）及指南502.1.4.1预算管理规范502.1.4.2预算管理制度512.1.4.3预算编制原则522.1.4.4预算编制说明532.1.4.5全面预算编制的会计科目542.1.4.6年度预算编制的模版发布542.1.4.6.1年度预算主要预算指标评审模版542.1.4.6.2年度预编制模版552.1.4.6.3年度预算批准或发布模版552.1.5战略规划、经营计划和预算目标的确定552.1.5.1战略规划的制定552.1.5.2经营计划的制定562.1.5.3预算目标的确定5

7、72.2年度预算的编制、合并和审核592.2.1年度预算编制592.2.2年度预算的汇总合并602.2.2.1预算汇总合并的层级602.2.2.2预算汇总合并的主要内容602.2.2.3合并抵消的前提和交易维度的设置602.2.3年度预算的上报、审核与批准612.2.4弹性预算的编制612.2.5滚动预算的编制与批准622.2.6税费仅预算和税收筹划622.2.7现金流量预算622.3全面预算的执行、调整和控制632.3.1预算的执行632.3.1.1预算的执行过程632.3.1.2预算执行预警的种类632.3.1.3预算执行中的约束632.3.2预算的调整632.3.2.1预算调整的原则63

8、2.3.2.2预算调整的条件632.3.2.3预算调整的时间632.3.2.4预算调整的方式632.3.2.5预算调整的流程632.3.3预算控制方式632.3.3.1预算执行控制的方式632.3.3.2预算执行中存在的问题632.3.3.3预算执行中的审批机制及其权限等相关问题632.4全面预算的分析642.4.1战略规划分析642.4.2经营计划分析642.4.3预算分析642.4.3.1预算分析的作用642.4.3.2预算分析报告的种类642.4.3.3预算分析的内容642.5全面预算的绩效评价642.5.1预算考核的作用642.5.2预算考核与绩效管理642.5.3预算考核的内容642

9、.6全面预算管理制度643预算643.1基础设置653.1.1系统设置653.1.1.1预算登录653.1.1.2登陆设置653.1.2基础设置653.1.2.1预算场景653.1.2.2预算主体653.1.2.3预算指标653.1.2.4预算维度653.1.2.5周期方案663.1.2.6预算样表663.1.2.7数据分配663.2场景设置663.2.1预算日历663.2.2预算目录663.2.3导航设置673.2.4样表权限673.2.5样表定制673.2.6启动编制673.3预算编制673.4控制预警673.5预算执行673.6预算分析673.7多版本应用673.8滚动预算673.8.1

10、数据编制到月，季度滚动673.8.2数据编制到月，季度滚动，所有的数据都是明细到月67最新精品资料整理推荐，更新于二二年十二月二十八日2020年12月28日星期一21:15:391 基本理论总述1.1 全面预算管理的历史进程2008年10月26日星期日1.1.1 产生：美国20世纪初。企业对生产等相关业务，详加规划、协调与控制，促进了成本会计的发展，也带动了预算管理的推行。预算是管理的重要工具可以借预算的制度的推行，对企业经营管理活动进行事先的规划、控制，还可以协调各部门，已达成既定的战略目标。Mackiasey J.O.所著预算控制一书。1911泰勒科学管理学说，标准成本、差异分析等方法成为

11、预算中常用的方法。欧洲 德国人 Lehmaun M.R 1925 年工业成本计算以及1930年出版的企业经济计划商业预算1.1.2 发展：西方会计学吸收了提高企业经营管理水平和经济效益的方法，建立起许多量化的财务管理模式，以进行预测、决策、组织和控制生产提高企业的警长能力。如盈亏平衡点分析、弹性预算方法、变动成本计算法，差额分析法、现金流量分析等。20世纪40年代，产生组织行为学。预算在发展过程中吸收了该理论。提倡分权式的民主参与管理（集权管理向分权管理过渡，或者二者融合，是管理思想的巨大进步），这样使预算自上而下、自下而上的反复循环成为可能，使企业的所有层次的管理者和关键岗位的人员都参与预算

12、的编制，形成了参与型的预算管理。好处是，参与型预算管理的预算编制过程中，预算的执行者直接参与了编制，从而使预算更加接近实际，提高了执行者对预算的认识，增强了行动和决策与企业目标的和谐性，促进了企业资源的合理配置和有效利用。日本的事业部制的预算管理是参与型的典型代表。特点：重视整体观念、注重人性观念、讲求人际关系、重视长期规划、运用动态管理。零基预算。1970s 兴起。1952年美国人维恩.刘易斯预算编制理论新解，1970年德州仪器使用。1.1.3 成熟期：1980s ERP FI财务、CO管理会计、MM物料管理、SD销售业务、TR预算管理、QM质量管理、AM资产管理、WF工作流管理、PS项目管

13、理 Hyperion、Cognos、Sas1.1.4 预算在我国的发展计划经济时期 企业的生产销售全部纳入财政预算，在国家的计划经济体制下运行。50s推行定额管理，60s推行班组核算管理，80s推行了内部银行、责任会计制度以及经济责任制、全面质量管理、市场预测、目标管理等18种企业管理方法。80s初期西方的管理会计理论被广泛采用推动全面预算管理在我国的应用。90s市场经济进程加速。销售收入为导向的预算管理模式、以成本为导向的预算管理模式、以利润为导向的预算管理模式、以现金流为导向的预算管理模式相继出现。但是实施预算管理的企业只是少数，预算管理还没有引起企业管理理论与实务界的重视，实践上缺乏坚实

14、的理论基础。1.1.5 全面预算的基本理论1.1.6 预算的本质1.1.6.1 预算的概念预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是经营和管理计划正式的、量化的、货币化的表现，即使一种管理工具，也是一套系统的管理方法。预算既是计划工作的成果，又是控制经营生产活动的依据。它通过合理分配人力、物力和财力等资源，协助企业实现战略目标、经营计划。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，不但有助于控制开支，预测企业的现金流量与利润，还能够使企业的资源获得最佳的生产率和获利率。预算产生的根本原因是资源获取的有限性，资源的稀缺性是计划和预算成为可能。营业预算的时间跨度通常是一年，对当年计划的收入和

15、费用做出陈述。一般有如下一些特点：1）对公司的赢利（利润）潜力、现金流量做出估计和预测；2）使用货币性术语进行表述，是货币量由非货币量进行支持；3）预算的时间跨度为一年；4）预算是一项管理承诺，经理们同意承担达到预算目标的责任；5）预算一般经过预算管理委员会的审核和批准；6）一旦批准，仅仅特定的情况才可改变，非常严肃，具有非常刚性；7）实际财务绩效要定期与预算进行比较，同时要分析差异原因并做出解释，寻找责任人持续改进。预算是一种管理工具，可以释放集中管理的垂直深度，缩短管理级层；也可以压缩管理的幅度，使企业管理层级在控制上扁平化，节约管理和控制成本。1.1.6.2 全面预算管理的概念全面预算可

16、以认为是经理完成规划、控制等功能的一种方法，包括的要素：1） 企业广泛性和长期性的战略目标；2） 企业长期的策略性计划；3） 按照部门、产品、专案性质区分的短期企业计划；4） 按照年度经营管理计划转换的货币化形式以及资源配置；5） 按照各责任中心指定的责任规范编制的定期绩效报告。全面预算管理是企业预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。强调全员参与，而非财务人员、经理人员的责任，业务人员、非业务人员、包括公司负责人、生产车间以及部门负责人、各岗位员工、财务人员等所有人员参与；全过程指企业的经营管理活动，无论事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来，强调过程控制和结

17、果控制的均衡性；全方位是一切生产经营活动必须全部纳入到与阿管理，包括销售、研发、采购、生产、质量控制、物流、财务、行政、人力资源等，强调的是整体性的概念。同时认为企业所有部门的主管人员普遍都有机会参与有关预算管理的决策，是建立有效企业预算的基本条件。虽然形式上与会计报表类似，但本质上不适一项会计技术，而是符合逻辑程序而且有系统发展的整体规划和动态控制的系统方法。基本原理认为一位有才能的管理人员，通过企业内外个变量的调节和控制，可以进行有效的资源配置，适当支配企业本身的中长期命运。使用的技术和方法 现金流量分析、本-量-利分析、投资报酬率分析、变动预算分析、时间动作研究、标准成本会计、策略规划、

18、目标管理、意见沟通、例外管理、责任会计、生产规划及控制、存货控制、组织规划、人力资源规划及成本和作业成本控制等1.1.6.3 全面预算管理的本质企业预算属于企业内部控制的范畴。预算管理是企业管理的工具和方法之一，有基本的管理边界，不能够替代其他管理手段。任何详尽的全面预算都不能替代其他管理，也不可能改正管理层愚昧的管理所导致的错误。管理良好的最根本因素是管理人员的素质。全面预算管理应用于管理程序，应赋予其高度的弹性空间。预算管理相当复杂，复杂性不在程序或结构方面，而是在概念方面。1.1.6.4 计划、预算和预测1）计划和预算。计划是做事情的打算，是出发点，是预算的前提；计划具有易变性，使非严肃

19、的，其终点是一种结果，通常通过建立平衡记分卡为代表的业绩考核指标体系来保证实现；计划也具有无限性；计划是定性的，也可以是定量的。计划一般关注于分析，比较重视外部资料与信息，通过小型和核心的决策机构制订，一般是自上而下的，但是结果能够得到清晰的沟通；计划也是确定业务目标的一种手段，并能够提供一系列的解决方案。计划一般是在关注分析的基础之上重视外部资料与信息的收集，由小型化的决策机构制订，自上而下的传递，其结果能够清晰的进行上下沟通，通过平衡计分卡来进行评价。预算是计划的货币衍生物，先有计划后有预算；预算具有刚性特征，不能使经常变的，是严肃的；通过预算考核保证其实现；预算考核衡量的是一种效果，同时

20、关注过程，是实现计划的保证；预算一般都是定量的；预算是将业务计划和目标通过货币化的转换形成对资源的配置和行动。预算与计划是紧密相连的，预算是一项货币化和量化的管理计划。假设是预算的编制者，会按照计划经营企业；计划制定之后，通常预算会在13月内编制完成并下达，严格财务目标为预算目标，是自上而下和自下而上反复多次博弈的结果，不追根究底于细节，能够有效地进行资源配置。2）预测与预算。预测在预算制定的基础上进行，是对最有可能发生的事情的进行估计，预测者不一定会努力使预测成为现实。预测可以不用货币性术语描述；预测的期间可以长、也可以短；预测者并不负责预测结果的实现预测通常不需要高层权威人士的批准。只要有

21、新的信息表明情况发生了变化，预测就得到了更新；预测中产生的差异不需要进行正式或定期的分析。预测的结果，为缩小业绩差距要建立相应的行动计划；预测一般综合运用定性和定量两种方法，并且必须建立完善的流程确保预测的准确性。预测的真正目的是有助于应变，财务预测有助于改善投资决策。财务预测与其他预测一样都不可能很准确。表面上不准确的预测导致不准确的计划，使预测和计划失去意义。其实预测展现了未来各种可能的前景，促使制定相应的应急计划。预测和计划是超前思考的过程，结果并非是一个资金或者其他资源的需要量数字，还包括对未来各种可能的前景的思考和认识。提升企业对不确定事件的反应能力，从而减少不利事件所带来的损失，增

22、加利用有利机会带来的收益。预测只是一项计划工具，预算既是计划工具又是控制工具。所有的预算都包括预测的因素，因为一些因素会影响预算编制者的实现预算目标的能力，他们不能对这些因素复责。报告是对运营结果和业绩指标完成情况准确、及时地反馈。报告遵循的原则：简练、及时、完整、准确、相关、定性和定量结合，根据80/20原则能够抓住主要矛盾，是全面预算的重要组成部分。1.1.7 预算的功能CAM-I 下属的先进预算研究小组，是国际上先进的预算实践组织。预算定义如下：1） 使行动计划能够与业务战略相匹配；2） 将资源使用与流程产出相联系；3） 持续的改进；4） 引导和维护与目标相符的行动；5） 通过计划与预算

23、使业务工作增值。2009-1-231.1.7.1 全面预算管理的规划职能战略是组织的一种必须具备的行为特征。公司管理者必须把握正确的战略方向，有力地推进战略型发展的进程，使组织获得生存和持续发展。年度预算是对中长期战略目标和计划的分解、细化和量化过程。战略通过战略地图的形式分解成关键的绩效指标，进而把绩效指标分解成预算，体现的是预算自上而下的编制过程。编制预算所利用的信息是当时可以收集到的最佳的内外部可以利用的信息。企业自上而下的预算编制只涉及为数不多的几个高层经理，并且陈述相当广泛，主要编制年度经营指标，如销售收入、净利润、经营活动现金流量、应收账款周转天数等。它为下属的事业部、各子公司和部

24、门确定了具体可行的奋斗目标。预算编制是在预算年度开始之前完成的，为利用最新可用信息提供了一个机会，同时依靠企业各个层次经理的判断进行。年度预算与企业战略目标的关系，如图：企业预算规划的功能：1） 将管理人员采用不同行动的预计结果，在企业预算的精密模式中进行非常系统而具体的反映；2） 将企业运营环境中有可能发生并与企业关系密切而无法控制的事实通过货币形式反映出来。预算的规划职能的运用方式非常广泛且富有弹性，可以用完全非正式的方式来进行，也可以采用完全正式化的规划方式。正式的规划大体包括以下各项步骤：1） 企业长期广泛目标的文字说明；2） 使企业广泛目标更能明确和具体化表达的特定标的的详细说明，包

25、括产品类别、市场占有率及利润编辑；3） 为达成企业广泛目标及特定标的所采用的基本策略的详细说明；4） 推行基本规划不可缺少的明细政策设计；5） 正式的业务计划；6） 按期编制的正式绩效报告。1.1.7.2 全面预算的控制功能控制一般认为是信息反馈的步骤。将有关过去绩效的信息（包括预计和实际的信息）提供给负责控制功能的人，然后由这些人加以参考利用，形成有效的决策。预算目标的制定为企业管理控制、绩效评估及其信息反馈提供标准；同时，预算为管理提供一个参考框架，指导企业经营活动，提供管理、控制活动的标准并进行相应的授权。预算通过对预定计划及目标的实际绩效的衡量，使管理成在过程中能够控制和监督业务执行情

26、况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，一般称之为绩效报告，此项比较或衡量延伸到企业所有的层面及所有的责任中心。从方法学的观点看，它包含下列各项：1） 实际结果；2） 预算或预测的结果；3） 两者之间的差异。此类报告的设计是为了方便一项著名的管理原则的实施，即“例外管理原则”。例外原则是管理者应当将注意力集中在日常发生事件的例外或异常项目，因此能够保留足够的时间用于整体政策与规划的考虑。超出正常轨道的项目才需要管理者加以注意；未超出轨道的项目，则不需要占用管理者的时间。推行例外管理，需要采用各种程序及技术，促使管理者注意例外或异常项目。传统的会计报告统称列出一大堆数据，没有特别标明例外的

27、项目。绩效报告的内容包含实际与计划的比较，利用富含意义的方法标出例外项目。1.1.7.3 全面预算管理的沟通协调功能全面预算对沟通协调的贡献：1） 作为一项激励或推动部属努力达成企业目标的工具，高层主管或高层经理人可以通过预算表达未来发展战略和经营计划，减少部门之间的隔阂，成为企业内部沟通的工具；2） 企业预算可以作为上司和部属之间沟通意见的工具；3） 预算罗列了各个部门应做的工作以及各个部门之间的活动，能够协调各业务部门的行动，并保证一致性，将企业的目标、机会和业务计划向不同的部门传达。1.1.7.4 全面预算管理的整合资源配置功能经过预算委员会或高层经理批准的预算能够清晰的表达出每个经理需

28、要负责的工作范围、每个部门完成的工作、需要的人力资源、财务资源。因此预算可以优化人力资源和财务资源配置，协调分配企业内各个部门的作业活动需要的资源。1.1.7.5 全面预算管理的绩效考核功能预算代表着编制者对其上级做出的一项承诺，构成了实际业绩的基础，也是绩效考核的基础和比较对象。预算把责任分给组织内的每个责任中心。期末，公司预算还可以作为业绩评价的标准。预算代表了在预算其内对公司员工和部门行为结果的期望与要求，可以用来评价实际经营业绩，依据预算进行考核、奖励来激励员工。1.1.8 预算的类别全面预算从大类上分为营业预算（业务预算）、资本预算、财务预算，关系如下图：1.1.8.1 营业预算（业

29、务预算）反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算，表明了预算年度每个责任中心和企业整体的收入与费用的详细情况。包括营业收入预算、生产预算、采购支出预算、产品成本预算、期间费用预算等。通常以一年为期，然后可再划分为季、月或周。1.1.8.2 资本预算包括已获批准的投资方案以及不需要获得高层批准的小规模投资方案的总量。资本预算涵盖的期间较长，甚至可达到10年以上，实践中一般1-3年为限，随企业性质不同有所差异。资本预算是企业对预算期内进行资本性投资活动的预算，包括权益性资本投资预算、固定资产投资预算和债券投资预算。这些预算中相关的现金流入也应列入资本预算。1.1.8.3 财务预算财务预

30、算主要以现金流量预算、预计资产负债表、预计利润表等形式来反映。1） 现金流量预算。按照现金流量表项目编制，以业务预算、资本预算、筹资预算为基础，是其他预算中有关现金收支的汇总，作为企业资金头寸调控管理的依据。可以按照直接法编制，也可按照间接法编制。在滚动预算中，按照间接法编制的现金流量预算尤其重要，它能有效控制营运资本2） 预算利润表。按照利润表的格式编制。3） 预算资产负债表。4） 主要经营财务指标预算。把指标列入预算可以全面了解和掌握企业的财务状况和获利能力。如投资资本回报率（ROIC）、资本回报率（ROC）自由现金流（FCF）、息税前营业利润（EBIT）、有息负债率（DR）5） 税费金支

31、出预算。6） 其他预算。预算目标在预算中通过财务目标表达。但是，在预算中有许多特定的、具体的目标需要清晰的表达出来。1.1.9 全面预算涵盖的期间全面预算编制的期间有规划涵盖的时间、业务复杂程度、编制技术等因素来确定。下列要与其相关性较大：1） 投资回收期间的要求2） 产品研发或整个产业的“前置时间”3） 同一产业间各厂商的竞争程度4） 组织的规模和行业的复杂度5） 预算编制技术和预算管理机构的效率1.1.10 全面预算管理中的预算组织架构预算部门包括预算管理委员会、计划/预算管理部等部门，如图：1） 预算管理委员会。2） 计划/预算部门。3） 预算考核机构。4） 预算执行机构1.1.11 全

32、面预算的编制方法2009-1-301.1.11.1 增量预算增量预算是在上期预算执行结果的基础上，考虑到预算期内的各种因素的变动，相应地增加或减少有关项目的预算数额。编制方法：在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。某项预算指标=基期预算指标X（1+-?%）优点：编制方法简单，工作量小。缺点：受到既成事实的影响，使预算中不合理的因素得以长期存在。因为，增量预算是以前期预算的实际执行结果为基础的。在实践中，一般会鼓励成本支出部门多支出以增加来年的预算。1.1.11.2 零基预算零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，根据预算期内的经营目标、工作计划

33、和范围，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额的大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是增量预算的改进。编制方法：1） 确定预算目标。各有关部门根据企业的总体目标，说明每项业务的性质和目的，详细列出每项业务所需的开支和费用；2） 对预算目标进行必要性分析。对每个费用开支项目进行成本效益分析，将其所得与所费进行对比，说明某种费用开支将会给企业带来什么影响；然后把各个费用开支项目在权衡轻重缓急的基础上，分成若干层次，排出先后顺序；3） 确定层次顺序，分配资金，确定预算指标。按照2）所确定的层次顺序，对预算期内的可动用的资金进行分配，落实预算。优点：能够压缩费用支出，而且能将有限的资

34、金用在最需要的地方；不受前期预算的影响，能促进各部门精打细算、合理使用资金。缺点：工作量大，实际执行中常常流于形式。因为这种预算方法是对一切支出均以零为起点进行分析的。1.1.11.3 弹性预算弹性预算是在固定预算方法的基础上发展起来的一种预算方法。根据计划期或预算期可预见的不同业务量的水平，分别编制相应的预算，以反映不同业务量水平下所应发生的费用和收入水平。弹性预算随业务量的变动作相应的调整，考虑计划期内业务量可能发生的多种变化，是为了使预算与实际具有可比性并根据本量利之间的函数关系而编制的一种预算方法，又称变动预算。弹性预算方法实际上仅指变动成本具有弹性。一般来说，弹性预算主要涉及各种间接

35、费用的预算，如间接制作费用、营业费用等预算。直接材料费用和直接人工费用随业务量正比变动，可以通过标准成本控制，不一定编制弹性预算。编制方法：1） 弹性预算的编制步骤。企业实际预算编制中，弹性预算主要适用于收入、成本、营业费用和利润的预算。 一是选择和确定预算内容相关的业务量的计量标准和范围。如产销量、材料消耗量、直接人工小时、机器工时和价格等。 二是计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测计划期或预算期可能达到的各种经营活动业务量。如随业务量增减变化而变化的变动成本，计划其每单位业务量所负担的某种成本费用，计算公式为： 单位业务量应负担的某种成本费用=该种成本费用的数额/某种业务量 某种业务量

36、应负担的某种成本费用=该业务量X单位业务量应负担的某种成本费用 三是计算各种业务量的预算数额，并以列表、公式等方式表示。弹性预算方法实际上仅指变动成本具有弹性。2） 弹性预算的表达方式。主要有公式法、比率法、列表法。. 公式法。预算总成本/费用=固定成本/费用+单位变动成本/费用X业务量预算总成本/费用=固定成本/费用+单位变动成本/费用X业务量/收入只要预算中列示固定成本/费用和单位变动成本/费用就可以利用公式计算任何业务量的预算成本/费用。但是阶梯成本/费用和曲线成本只能利用数学方法修正为直线。必要时，还需要在备注中说明不同业务量范围内，采用不同的公式。. 比率法。通过历史或经验的比率来确

37、定各种主要经济指标。如确定预算期的变动成本率，以此控制边际利润。边际利润=销售收入X（1-变动成本率）类似的还有主营业务利润、利润总额、净利润、期间费用、应收账款、存货、应付账款等指标。. 列表法。在确定的业务量范围内，划分荣各个不同的水平，然后分别计算各项预算成本，汇总列入一个预算表格。在使用列表法时，业务量之间的间隔根据实际情况确定。间隔大，水平级少，可简化编制工作，间隔太大就失去了弹性预算的优点；间隔小，用以控制成本较为准确，但增加了工作量。优点可以不需要计算就可以找到业务量相近的预算成本，方便；缺点评价和考核实际成本时，往往需要插入法计算实际业务量的预算成本。优点：弹性预算的出现主要由

38、于市场形势的变化和生产经营的季节性，实际发生的经济变量与预算变量往往不一致所致的。因此，实际工作中企业常使用弹性预算方法制定预算，以加强预算的相关性。使用弹性预算方法编制预算，制定财务计划，有效地克服了固定预算方法的缺陷。弹性预算的出现，使不同的经济指标水平或同一经济指标的不同业务量水平可以被计算相应的预算额。因此使劲业务量发生之后，可将实际发生量同相应得预算数进行对比，以揭示生产经营过程中的问题。缺点：预算的时间长，在执行期可能出现意外事件，使现有预算不能完全适应企业未来经济活动，年初预算的相关性较低。所剩预算期逐渐变短，会促使管理人员考虑未来较短期的业务活动，缺乏长远打算。1.1.11.4

39、 滚动预算滚动预算是在定期预算的基础上发展起来的一种预算方法，随着时间的推移和预算的执行，预算的时间不断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于滚动状态的一种预算方法。滚动预算编制方式的基本原理是选取一定的滚动预算时间间隔点（如月、季度），再到时间点之前重新进行或者修订预算，保证每月或每季度，管理成有最新的预算可以参照。也就是说预算期永远保持在12个月，每过1个月，立即在期末增列一个月的预算，逐期往后滚动。因而在任何一个时期都使预算保持在12个月的时间跨度，故也称“连续编制方式”或“永续编制方式”编制方法：采用长计划、短安排的方法，在基期编制预算时，先将年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各自

40、的明细预算数字，以便监督预算的执行；其他三季的预算可以粗一点，只列各季总数，到第一季结束前，再将第二季度预算按月细分，第三季度、第四季度以及下年的第一季度，只需列出各级总数，以此类推。滚动预算的调整遵守以下调整原则：对于短周期预算项目和变动性大的项目可月度滚动，如现金流量预算、业务预算、项目预算等；对于稳定性比较高的预算项目可以季度滚动，如费用、计划内资本支出等预算项目。优点：实施滚动预算基于动态的环境，最新信息的更新使得预算更加准确，能够为管理层提供更加及时的信息，有利于企业短期目标的实现。滚动预算可以保持预算的完整性、持续性，有利于从动态预算中把握企业的未来，能够使各级管理人员始终对未来1

41、2个月的生产经营活动有所考虑和规划，从而有利于生产经营活动稳定有序地进行。有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，并能根据当前预算的执行情况加以修改，这些都是传统的定期预算编制方式所不具备的。缺点：需要投入更多的时间和资源，需要信息技术的支持，否则滚动预算所需要的资源和时间无法符合成本效益原则。1.1.11.5 概率预算概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值来确定预算指标的方法。概率预算是对确定或者定值预算的改进。概率预算实际上是一种修正的弹性预算，即将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的变化之中。编制方法：期望值=某种状态下的预算指标水平X该种状态下的概率一是确定

42、有关变量预计发生的水平，并为每个变量的不同水平的发生估计一个概率，可以根据历史资料或者经验进行判断；二是根据估计的概率及条件价值，编制预期价值分析表；三是根据预期价值分析表，计算期望值编制预算。在编制概率预算时，如果业务量与成本的变动并无直接联系，则只要用各自的概率分别计算销售收入、变动成本、固定成本等的期望值，最后就可以计算出利润的期望值。如业务量的变动与成本有密切的联系，就要用计算联合概率的方法计算期望值。缺点：实务中，实用性较差，较少使用概率预算。1.1.11.6 作业预算企业实施作业成本法对成本的管理依据作业活动进行控制，即剔除非增值的作业活动，作业预算是在上述作业成本法实施基础之上的

43、一种预算方法。编制方法：根据每项实际活动的总成本极其成本动因实际数量，可以通过作业成本法模型计算实际活动成本的单价，进而通过实际活动成本单价及成本动因的数量，计算出相对的预算值，把单价及数量依据实际和预算值输入作业成本模型，进行深层次的差异分析，可以有效控制作业活动，进而控制资源的消耗，达到控制成本的效果。优点：通过预算和实际数据的可比性和差异分析，可以评估预算执行情况，寻找差异动因，对较大的差异实施控制，进而控制成本。1.2 全面预算管理与企业集中财务管理其他要素的关系2009-1-31理清全面预算与战略规划、企业目标、经营计划之间的管理有助于更好发挥预算管理工具的作用，具体如下图：企业的使

44、命和愿景首先转化为企业的战略，进而被分解为年度经营目标、经营计划和年度预算，通过执行，经营计划和预算的结果又与绩效考核等联系起来，以达到战略的目的和效果。全面预算管理作为企业管理的工具，与企业的战略、企业计划、目标管理等工具有千丝万缕的关系。当与战略的链条断开时，公司目标可望而不可及；当与经营活动业务计划的链条断开时，公司经营会变得毫无章法；当与财务的链条断开时，经营因为失去调控刚果而出现风险；当与业绩考核的链条断开时，一切行为的驱动力都不复存在。预算秉承的思想是“四位一体”，将公司的战略规划、公司经营部门的业务计划、公司财务部门的财务预算和公司人力资源部门的业绩评估结合为一体，整合成有效的公

45、司核心管理模式。1.2.1 企业战略、规划和年度预算企业战略、具体的经营计划和预算之间的关系，是企业战略如何构建、规划如何分解为经营计划，经营计划如何转换为预算以及预算编制如何依据企业的经营计划之间的关系。如下图：1.2.1.1 企业战略与年度预算1.2.1.1.1 战略的含义战略是在竞争的条件下，对组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。战略包含三个方面的意思：一是背景，主要是指竞争条件，没有生存所在的竞争背景就谈不上战略；二是性质，即方向性、长远性、全局性，也就是说要往哪里打、需要多长时间、涉及多大范围等；三是谋划和行动，既要策划、设计，也要实行、实施。迈克尔.波特的观点，战略是这样一种方式，通过该方式，一个公司在运用自己的实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使其自身区别于竞争者。战略是由独特的价值定位所创造出来的，涉及一连串不同的经营活动，导致竞争者之间获利程度的差异，是一种我们与竞争者争夺客户的方法。由三个C组成：公司（corporation）、竞争者（competitor）、顾客（customer）。按照迈克尔.波特的竞争理论，公司战略可以分为三种模式：成本领先战略；差异化战略：独特的产品/服务，研发投入大，价值高，行业标准制定者；目标