通用电子测试仪器公司人力资源风险管理.docx

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1、泓域/通用电子测试仪器公司人力资源风险管理通用电子测试仪器公司人力资源风险管理目录一、 产业环境分析3二、 射频类仪器：以频谱分析仪和矢量网络分析仪为主，应用领域广泛3三、 必要性分析5四、 人力资源风险管理的主要内容6五、 人力资源风险管理过程11六、 信息系统风险及其管理16七、 内部技术风险的特征17八、 运营风险管理理论与实务的发展18九、 运营风险的表现及其特征20十、 战略风险的应对21十一、 战略风险的识别23十二、 项目概况37十三、 SWOT分析说明40十四、 法人治理50发展规划分析62（一）公司发展规划621、战略目标与发展规划62公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量

2、产品、技术服务与整体解决方案，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。62一、 产业环境分析综合考虑未来发展趋势和条件，围绕提前实现“两个翻番”，在全面建成小康社会进程中走在前列，今后五年我省经济社会发展的主要目标是：综合实力迈上新台阶。经济保持中高速增长，产业迈向中高端水平，在提高发展平衡性、包容性、可持续性的基础上，提前实现经济总量和城乡居民人均收入比2010年翻一番，城乡居民收入增幅超过地区生产总值增幅，农村居民收入增幅超过城镇居民收入增幅。地区生产总值年均增长7.5%左右，人均达到1.5万美元。转方式调结构取得突破进展。创新驱动发展动力更加强劲，创新型省份建设达到更高水平，信息化支撑能力显

3、著增强，发展质量效益明显提高，形成以现代农业为基础、先进制造业为支柱、战略性新兴产业为引领、服务业为主导的现代产业新体系。人民生活水平和质量普遍提高。基本公共服务均等化水平稳步提高，教育现代化加快推进，就业比较充分，中等收入人口比重上升，脱贫攻坚任务顺利完成，社会保障体系更加健全完善，防灾减灾救灾能力显著提高，平安山东建设取得重大进展，人民群众幸福感获得感明显增强。二、 射频类仪器：以频谱分析仪和矢量网络分析仪为主，应用领域广泛数字示波器按照核心指标带宽从低到高变化时可分为低端产品、中端产品和高端产品。低端数字示波器带宽频率为300MHz以下、采用率在2GSa/s以下，中端数字示波器带宽在30

4、0MHz-2GHz区间、采样率在2GSa/s-5GSa/s，高端数字示波器带宽在2GHz以上、采用率在5GSa/s。不同档次数字示波器划分标准及对应不同的主要应用场景。频谱分析仪是研究电信号频谱结构的仪器，用于信号失真度、调制度、谱纯度、频率稳定度和交调失真等信号参数的测量，可用以测量放大器和滤波器等电路系统的某些参数，是一种多用途的电子测量仪器。目前在微波通信网络、雷达、导航、电子对抗、频率管理、信号监测等领域应用广泛。矢量网络分析仪是测量器件网络特性的仪器，它结合了频谱分析仪技术、信号发生器技术以及矢量网络分析技术等各项技术，被誉为“仪器之王”，是射频微波领域必备的测试测量仪器，并且是诸多

5、行业专用仪器的基础形态。矢量网络分析仪用于测量器件和网络的反射特性和传输特性，主要包括合成信号源、S参数测试装置、幅相接收机和显示部分。合成信号源产生30k6GHz的信号，此信号与幅相接收机ZX频率实现同步扫描；S参数测试装置用于分离被测件的入射信号R、反射信号A和传输信号B；幅相接收机将射频信号转换成频率固定的中频信号，为了真实测量出被测网络的幅度特性、相位特性，要求在频率变换过程中，被测信号幅度信息和相位信息都不能丢失，因此必须采用系统锁相技术；显示部分将测量结果以各种形式显示出来。信号发生器：提供电信号，是最基本、应用最广泛的电子测量仪器之一信号发生器即信号源，它负责提供测量所需的各种电

6、信号，是最基本、应用最广泛的电子测量仪器之一。信号发生器主要包括任意波形发生器和射频微波信号发生器，用于提供各种仿真和激励测试信号，广泛分布于通讯、半导体、新能源、人工智能、物联网、汽车电子、医疗电子、消费电子、航空航天和国防、教育科研等行业。近年来，上述行业高速发展推动了信号发生器产品的市场需求提升。信号发生器的一般组成包括主振器、变换器、输出级、指示器、电源等部分。主振器是信号发生器的核心部分，用于产生频率、波形不同的信号；变换器用于对主振信号进行放大、整形及调制等工作；输出级用于调节信号的输出电平和变换输出阻抗；指示器用于监测输出信号的电平、频率计调整度；电源为仪器各部分提供所需的工作电

7、压。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 人力资源风险管理的主要内容人力资源风险主要表现在以下方面。（一）人力资源管理制度风险人力资源管理相关制度包括：员工手册、岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工培训、奖惩、薪酬分配、职业安全与劳动保护、社会保障等。这些制度如果设计不合理，或缺少必要的内

8、容，则可能给企业带来重要损失。例如，如果企业与员工之间聘用与被聘关系过于简单和不规范，为员工流动打开了方便之门。又如，薪酬体系的不合理，培训体制的缺失，考评制度的不公正等，诸如此类种种制度的弊端都隐藏着风险的种子。（二）招聘风险在招聘中，由于求职者与企业之间关于求职者能力认知的信息不对称，从而导致企业招聘面临着两种逆选择风险：一是错误地接受了本来不适合企业的求职者；二是错误地拒绝了本来适合于企业的求职者。这两种情形，或者会给企业增加费用，或者使企业丧失机会。不仅如此，招聘风险还可能进一步影响到人力资源的其他相关风险。例如，招聘了品行不合格的员工，为道德风险的产生埋下了祸根；招聘身体状况不佳的员

9、工，为健康风险的发生留下了后遗症；招聘爱跳槽的员工，为员工流失风险的发生创造了条件。（三）员工流失风险此部分风险尤其需要关注关键员工流失问题。从企业的角度，关键岗位人员流失可能给企业带来很大损失。包括增加该岗位的人工成本，重新招聘和培训；在某些情况下，还可能引起工作进度的拖延，甚至造成组织的瘫痪，或者造成企业赖以生存的商业机密的泄露。除此之外，流失的员工到一个竞争对手那里，可能损害到本企业的业务和与客户的关系。流失的员工可能挖走顾客或进一步带走其他关键员工，或者设立一个与公司竞争的公司。员工流失风险可分为显性流失和隐性流失。当员工对现行工作不满，或者在一些企业中，因各种原因使其员工看不到企业未

10、来的发展方向或者缺乏安全感时，可能对企业前景产生错误的估计，结果人心涣散，辞职情况频繁。这种事实上的失去，即是显性流失；而当员工只是在心里产生不满，并没有选择离开，而是采取消极怠工，甚至为其他组织服务的方式继续留在原工作岗位上，这种情形即为隐性流失。这种隐性流失如果不能为企业所发现，企业不仅需要继续为之支付人力成本，还可能为之承担经营上的损失，因而它的破坏性可能比显性流失更大。（四）道德风险员工会否因道德问题使得企业产生不必要的损失，是企业必须关注的问题。商业贿赂或欺骗消费者的行为可能严重影响企业的声誉。企业应当设立一定的道德标准或行事准则，明确个人责任，使员工警惕不道德的做法。这样的道德标准

11、或行事准则，其内容应当包括以下几点。（1）与收取和给予贿赂、雇金、礼物和招待相关的政策。（2）报告道德败坏事件的程序。其程序应当保证让通风报信者不被人打击报复。（3）对于顾客、竞争对手、供货商、其他员工和公众的违法或不道德活动的处罚等。（五）渎职风险从员工本身来看，员工本身的不胜任是产生渎职风险的重要原因之一。然而，在一个企业中，引发员工隐性渎职的原因很多，既可能有企业文化环境等因素，也可能是管理者本身的问题。渎职风险分为显性渎职和隐性渎职。显性渎职造成的损失是易见的，企业可采取合同约束，并诉诸于法律。从企业文化环境来看，如果员工对先进管理理念仿其表却未谙其里，则可能发生隐性渎职。如果员工的行

12、为举止及氛围并未得到根本改变，其结果导致员工并未真正执行先进的管理经验，就是一种隐性渎职。（六）专业能力风险企业可能缺乏教育培训或让员工事业发展的机会。这往往表现在企业整体知识水平落后，与日新月异的社会发展形势脱节，从而使企业的知识能力无力支撑企业的长期发展。该风险往往在知识更新速度较快的高科技行业企业中表现最为明显。专业能力风险还包括管理层缺乏领导魄力或经营管理常识问题。有的企业的人事选拔制度遵循等级模式，即提升到某一级别的管理者必须在下一级职位中任职达到一定的年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果是大部分的领导职位由不能胜任的人所担任。（七）团队合作风险组织内团队的密切

13、合作是企业顺利实现经营目标的必要条件，而企业完成经营目标又是企业人力资源投资最终产生经济效益的前提，因此，团队合作状态关系到企业人力资源投资的最终收回。如果员工之间不能建立协调关系，会影响组织效率、效果从而带来团队合作风险。（八）人力资源外包风险人力资源外包，是企业通过与外部的人力资源管理业务承包商签订合同，由外包公司为企业提供人力资源管理活动的服务，而企业支付给外包公司酬金的一种交易形式。人力资源管理外包的风险因素主要包括以下几点。（1）法律方面。人力资源外包需要完善的法律法规来规范其具体运作。如果缺乏相关的制度规范，则可能蕴藏较大的法律风险。（2）内部员工管理方面的风险。一方面，将人力资源

14、外包，可能需要对现有员工的调整，例如辞退，被换岗，或者被取消或减少训练机会。如果处理不当，会影响其他在岗或转岗员工的工作积极性，从而对企业造成负面的影响。另一方面，人力资源外包，还难以培养员工对企业的忠诚度，增加了道德风险和团队合作风险。（3）选择外包服务商的风险。在对外包服务商的选择中，企业冒着很大的决策风险，外包合作中的冲突或失败不仅会极大地影响企业的正常经营，而且会影响企业的市场地位。外包服务商的选择通常是为了降低运营成本、提升企业的核心竞争力；但如果合作不当，无疑会导致企业的严重损失。（4）企业商业信息安全的风险。人力资源管理的一些业务内容对企业来说很可能是商业秘密；当企业把这些业务外

15、包时，就意味着外包服务商掌握了企业的这些商业秘密。这些机密一旦泄露给竞争对手，可能对企业造成极其不利的影响。五、 人力资源风险管理过程（一）风险识别企业人力资源风险的识别可以从企业的外部和内部两个方面进行。企业风险的识别过程包括感知风险和分析风险两个步骤，感知风险就是通过调查，识别人力资源管理风险的存在。如企业人力资源流失风险的发生，可以从员工的年度辞职数量、员工辞职后企业不能正常运作、客户的流失和商业秘密的泄露等中感知出来。从企业外部进行就是利用外界的信息、人才市场行情动态、其他企业已有的人力资源管理资料等进行分析，掌握社会人力资源的构成、供求及变化状况，将企业的人力资源置于社会的大环境中考

16、虑，以一种系统论的观点来分析研究本企业的人力资源状况，把握住人力资源运行的时代特征。从企业内部进行就是利用企业的历史资料，对企业的运作历史、企业文化的演进、企业制度的变迁、企业绩效及企业人力资本的运动特性等方面进行历史分析比较研究，发现企业人力资源活动规律，寻找出人力资源风险因素。（二）风险评估识别出企业人力资源风险因素后，需要对这些因素进行风险评估。风险评估就是对识别的风险做进一步的分析及量度，以便采取有针对性的风险应对措施，从而将公司的损失减至最低或将损失控制在可接受的范围。其主要的步骤为以下几点。（1）根据风险识别的条目有针对性地进行调研。（2）根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用

17、百分比表示发生可能性的程度。（3）根据风险程度排定优先队列。风险评估通常是以重要性排序，可从损失的可能程度和损失概率两个方面进行评估。常用的风险识别与评估方法，如专家意见法，蒙特卡罗法、外推法、风险价值法、多层次模糊分析法等均可用于人力资源风险的识别与评估。（三）风险应对对常用的风险应对策略在人力资源风险管理运用中需关注的问题分述如下。1、风险降低风险降低策略的途径一是降低风险事件发生的可能性，二是降低风险事件的损失程度。降低风险事件发生可能性的措施，包括以下几点。（1）进行企业文化的宣导，培养企业凝聚力。（2）系统性地对员工加强后续培训，减少员工工作上的障碍，并提高员工胜任能力。（3）强化身

18、体锻炼，增强身体素质，定期对企业从业人员进行体检，做到有病早发现早治疗。（4）加强对员工的考核，以发现员工工作的优点和不足，激励员工的工作积极性，提高员工的素质，改善组织的效率，考核的结果也为员工今后的薪酬、培训、晋升、换岗等利益提供依据。（5）科学合理地采取激励约束机制，提高员工对企业的忠诚度，并减少人力资源流失的可能性。例如，采取经济刺激措施（工资和/或利润分享），明确管理责任和分散决策，或生活方式的利益（给关键员工所需要的尊敬和鼓励，或给他们喜欢的生活方式等）等。降低风险事件的损失程度的措施，包括以下两点。（1）为企业关键岗位储备人才，使关键岗位人员一旦出现意外或辞职行为，企业可以在短期

19、内很快复原，从而减小损失程度。（2）合同约束。对于员工流失风险有些企业在合同中规定人员流出后，在若干时期内不能与客户合作，或者不得从事与本企业竞争的业务活动等用以减少风险损失。2、风险回避人力资源风险可能源自人力资源本身的特点或人力资源的管理过程，实际并不可能完全回避。因而，此类策略的采取需在考虑风险损失的大小及发生的可能性大小的基础上，考虑对那些预计损失较大，发生可能性也较高的风险采取此类措施。还需关注的是，在回避某项人力资源风险时，常常会引入另一项风险。因此，人力资源风险管理需要综合考虑其影响。例如，企业去各大院校招聘大学应届毕业生，这不仅有利于企业知识的更新，而且能够带来积极的企业文化与

20、价值观，通过适当的引导，能使员工与企业发展的目标有效的结合。然而，与此同时，应届毕业生工作经验不足的问题，是否能融入到企业现有的工作团队中的问题，都有可能产生新的风险。3、风险分担人力资源风险分担可考虑以下措施。（1）人力资本租借。企业在进行人力资本租借时，明确约定所租借的人员在正常的工作条件下，被租借人医疗费用、人身意外等均由其原雇佣方负责。但必须注意的是企业在与自身所雇的人员签订风险转移合约时要考虑到国家和地方所制定的有关法律法规，以免转移了人力资源风险却又产生了新的法律风险。（2）人力资源外包。前文已述及相关概念。在此方面的典型案例有华为技术有限公司（简称：华为公司）的人力资源外包策略。

21、华为公司是中国一家大型民营企业，比较早开始进行人力资源外包。华为公司最初将其物业管理这一块外包给了戴德梁行。当戴德梁行接手华为在龙岗区坂田基地的物业管理之后，不但通过内在的挖掘潜力与自身管理能力的提升，大大降低了原来由华为公司自己操作物业的各项人力资源管理费用，而且还极大地提升了物业管理的品质。又如，对招聘IPQC这一品质管理岗位的工作人员而言，若华为公司自己招聘，必须要按华为公司的平均工资水平来支付劳务成本。于是，华为公司将此类人力资源聘用外包给鹏劳人力资源管理公司，结果按照市场上通行的工资水平（不到华为公司工资水平的一半），招聘到所需的人员来从事该岗位的工作。并且，从事该岗位的人员是由鹏劳

22、公司来管理。这样一来，还使华为公司规避了因人员不满而引起劳资纠纷的可能性。（3）保险策略。企业还可以结合保险的险种和自己企业人力资源风险状况选择哪些风险购买保险。例如，对于企业职工可能患的重大伤残或重大疾病可以通过购买保险来防范，于是将相关风险转移到保险公司。4、风险接受充分认识到人力资源风险领域及风险大小的企业，对于员工一般的常见病或轻微工伤可采取风险接受策略，而对于员工重大疾病的风险则可采取疾病保险或其他策略。对于员工流失风险，对于一般员工（素质要求不高，且容易从人力市场获取）的流失风险采取风险接受策略。六、 信息系统风险及其管理随着信息技术的发展，企业借助计算机系统支持日常经营运作和管理

23、越来越广泛。如使用企业资源计划系统、办公自动化系统、财务软件等协助企业进行信息管理；使用电子邮件，文件服务器等手段进行公司内外部信息的传递和沟通；利用互联网，进行网上宣传、网上调查等开拓市场；使用客户关系管理系统，收集客户资料，分析客户需求，制定公司营销策略等。信息系统包括一般信息系统和应用信息系统。信息系统风险包括系统的适用性、数据的真实性与完整性、系统能力、未经授权的入侵和使用以及各种意外事故中恢复业务运作能力等。企业在使用上述信息系统过程中会涉及自动化和人工成分。其中，自动化成分涉及信息系统本身的运行风险，人工成分涉及信息系统操作风险。（1）信息系统运行风险。信息系统运行风险指系统本身存

24、在的不确定性。例如，信息系统的不稳定，信息系统本身设计中的漏洞等。（2）信息系统操作风险。即使信息技术使自动化控制达到很高程度，人工因素仍然会存在于各种信息系统当中。而人工因素的参与，必然带来不确定性。例如：在未得到授权的情况下访问数据，或处理了不正确的数据，或对数据进行了不恰当的修改等。七、 内部技术风险的特征1、内部技术风险是一种可以管理的风险无论是哪一类技术风险，如果管理得当，都能将其限制在可容忍的范围之内。例如，技术创新风险。为了保持企业在技术上的领先地位，企业需要投入人力、物力和财力进行技术开发。如果开发不成功，则不仅使相关的投入成了损失，而且使企业在经营上处于困境。为此，企业必须加

25、强对其的风险管理。比如，在对信息系统投资前，进行可行性评估，充分权衡其投入产出；在信息系统使用过程中，加强组织管理，树立风险意识。从而在一定程度上防范和控制风险损失的发生和发展，使受控的技术创新活动向预期目标发展。2、内部技术风险是一种动态风险内部技术的开发或运用过程，是一个动态的过程。所有的过程都是有目的、有组织地进行，每个阶段都包含有分析、评价、决策和实施等符合逻辑的理性行为。不同阶段呈现不同的风险特征。由此决定了技术风险管理过程会受到许多可变因素以及事先难以估测的不确定性因素的作用和影响。这些因素的影响使技术风险管理的结果具有不确定性。因而需要针对不同特征的风险进行系统性的考虑，使风险处

26、于受监测状态，以减少风险发生的可能性及降低风险可能造成的损失。八、 运营风险管理理论与实务的发展（一）国外国际上，运营风险的理论与实务的发展，是随着金融类机构，尤其是保险业对风险管理关注的发展而发展的。保险是转移企业运营过程中纯风险的损失，对保险的管理也就是对运营过程中的风险进行管理。因而，随着保险业对风险管理关注程度的加深，运营风险管理的思想也在萌芽。到20世纪50年代，成本控制制度和内部控制制度的发展极大推动了运营风险管理的发展。20世纪80年代初，因受债务危机的影响，金融业开始普遍重视对信用风险的防范和管理，其结果是产生了著名的巴塞尔协议（1988）。该协议提出了商业银行的经营规范，标志

27、着运营风险管理系统性研究的开始。其后更于2003年提出金融类机构运营风险的定义。20世纪90年代后，在非金融领域中相继出现严重的风险事件（主要由运营风险和战略风险造成），不仅降低了企业的绩效，而且给企业造成了重大损失，运营风险管理开始在非金融领域中得到了重视。实体企业的利益相关者们发现这些风险因素绝大部分能够管理却没能得到有效管理，风险管理逐步向监督、管理和控制有关组织机构的管理流程的方向发展。运营风险管理成为企业界和学术界研究的热点。其中，2002年7月，美国国会通过萨班斯法案（SOX法案），要求所有在美国上市的公司必须建立和完善内控体系以确保提交的财务报告的正确性，它是对运营风险管理的重要

28、推动。而COSO委员会的ERM报告（2004）则是对运营风险进行控制和应对的原则及程序的重要指南。（二）国内在国内学术界，张纪康企业经营风险管理（1999），张继焦控制链管理：防范客户风险和应收账款风险（2003），张云起营销风险管理（2004），高立法等的企业经营管理实务（2009）等著作均是专门针对企业运营风险进行的研究。近年来，我国先后出台的一些法规政策，如企业国有资产监督管理暂行条例、内部会计控制规范、商业银行内部控制指引、证券公司内部控制指引、商业银行市场风险管理指引（征求意见稿）等，极大地推动了风险管理的发展，为运营风险管理的发展打下了坚实的基础。在国有资产监督管理委员会颁发的中央

29、企业全面风险管理指引中更是明确提出了构建运营风险管理的实务要求。九、 运营风险的表现及其特征运营风险是任何企业经营管理活动中面临风险的一个固有部分。在许多企业中，风险损失的一个很大部分是由普通的处理偏差所造成。除了这些日常损失外，企业还面临更大规模的运营风险事件。这些事件中有些因意外事故或失败造成；另一些则是有意的，比如欺诈或其他犯罪活动。虽然这类运营风险事件发生的概率很低，但是后果却很严重，可能使整个企业遭受经营危机。更糟糕的是，在日益增加的全球化和网络化的背景中，其效应可能进一步传播至企业外部，而不是仅仅局限于单一的机构。除了对企业最终损益结果的影响外，运营风险可能因为其行为丧失商业道德、

30、欺诈等犯罪活动，导致对企业声誉的巨大损害。这种损失很可能影响到与客户的关系以及现在和未来的利益相关者的关系。此外，企业声誉的损害也可能对企业的资本市场业务产生负面影响，融资成本可能变得更加品贵。如果不能有效管理运营风险，资本市场可能会低估企业股票或债券的价值。与之相反，有效的运营风险管理则可能会带给企业重要收益。至少包括：提升企业实现其各种经营目标的能力；使管理层有机会去关注增加收入的业务，而不必被迫地去应对一次又一次的危机；减少日常业务活动中的损失等。在日益激烈的市场竞争当中，企业在运营管理中会遇到各种各样的风险，规避运营风险是一项系统工程。鉴于运营风险的上述特征，企业需要通过一个包含各种政

31、策、流程与程序的框架对运营风险加以管理，各业务单元通过该框架来确定、评估、监督与控制其运营风险。十、 战略风险的应对为了减少战略风险发生的概率，降低其损失程度并有效地对风险加以利用，依据风险的性质和战略风险的管理目标，主要有以下几种战略风险应对策略。1、风险回避回避战略风险是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法来回避损失的可能性。回避战略风险是最消极的风险应对策略，通过回避战略风险源，进而避免战略风险可能性。风险回避的使用有其局限性，在回避风险的同时，也失去了市场机会。2、风险降低降低策略即通过减少战略风险发生的机会或削弱损失的严重性以控制战略风险损失。战略风险回避策略和战略风险减弱策略的区别在于

32、，战略风险减弱策略不消除战略风险发生的可能性，而战略风险回避策略则使战略风险发生的损失可能性为零。3、风险分担战略风险转移是指企业以付出一定的经济成本（如保险费、盈利机会、担保费和利息等），采取某种方式（如：参加保险、信用担保、租赁经营、套期交易、票据贴现等）将风险损失转嫁他人承担，以避免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。转移战略风险的基本方式包括保险转移与非保险转移。与战略风险回避和减弱策略不同的是，战略风险的非保险转移不是通过回避抛弃的方式中止与存在的战略风险的联系，而是将存在的战略风险的后果转移到其他地方。4、风险接受如果企业有足够的战略资源承受该风险损失时，可以采取风险自担

33、和风险自保自行消化风险损失。战略风险自留策略与战略风险减弱策略不同之处在于，战略风险自留策略是在战略风险发生之后处理其风险，而战略风险减弱策略是在风险发生前采取措施，以改变风险事件发生的概率和影响程度。风险自担就是直接将损失摊入成本或费用，或冲减利润。风险自保就是企业预留一笔风险金或随着生产经营的进行，有计划计提风险基金，如呆账损失、大修理基金等，这适用于损失较小的风险。企业因承受风险能力不同以及面临战略风险的差异，依据上述战略风险管理策略而选用合适的战略风险应对技术，主要有4种，即：多元化风险管理、各种形式的合约、金融衍生工具、实物期权。在选择战略风险应对技术时，一般是将好几种战略风险应对技

34、术组合起来以确保收益/成本下的边际利益最大化。十一、 战略风险的识别企业战略的形成，经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段，战略风险正是从这一战略管理过程中派生出来的。在这一过程中，每个阶段的战略任务不同，呈现出的战略风险也是不同的，它们共同构成了企业战略风险的整体。（一）企业在确定愿景及使命时的风险识别确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面。（1）企业不清楚自己经营的领域，企业的业务是什么？企业管理者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业，从而给企业经营带来巨大风险。（2）企业不清楚自己的使命是什么？因而企业愿景就不能激

35、发员工的积极性、主动性及创造力。（3）企业不能清楚地描绘出未来发展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，对员工也不能形成重大挑战。（4）企业的愿景不是基于未来客户需求，目标市场，针对企业自己经营中存在的问题来拟定的，不具有一般性和普遍性，而中国目前许多企业的愿景都是口号，内容空洞，形式主义严重。（二）制定企业战略目标的风险识别合理的战略目标是基于企业未来35年的市场分析、行业分析、企业发展方向等问题进行认真分析的基础上，经过各种战略目标方案比较得出的。战略目标是企业安排工作的基础，它决定了企业的架构，必须采取的关键行动及对人员的任务分配。因此战略目标既是设计组织架构和业务流程的基础，又是设计

36、各个业务单元和各个部门经理工作的基础。战略目标由8个关键领域组成：市场、创新、人力组织、财务资源、实物资产、生产力、社会责任和最后所必备的利润。他在评估一个企业的运营时对这些目标的需要进行了解释。Drucker表示一项业务首要的是能产生顾客，因此需要有一个市场目标。企业必须能进行创新，否则将会被竞争者淘汰，因此需要有一个创新目标。所有的业务依赖于三项生产要素：人力资源、货币资源和实物资源，因而必须要有这些资源的供应、使用和开发的目标。这些资源必须被有效使用，如果企业想要存活下去，这些资源的生产力必须提高，这就导致了生产力目标。业务是存在于社会与社区中的，因而必须对业务所导致的环境影响负责。Dr

37、ucker由此争论道，企业必须要有关于社会责任方面的目标。最后，他说企业还须树立利润目标否则任何其他目标都达不到。所有这些目标都将产生成本，招致损失，只有靠业务所产生的利润来弥补。与这些目标相联系，隐含着五个主要的风险领域：这些目标与公司战略结合不紧密；这些目标未能覆盖到公司的关键业务领域；这些目标不精确；在达到这些目标时，缺乏相应的管理经验；与这些目标相联系的初始风险评估过于肤浅。（三）企业战略分析的风险识别战略分析是企业制定战略的第一步。企业通过对内外部环境的分析得出一系列战略依据和条件假设，再根据这些依据和假设制定出战略方案。因此，战略家能否全面、系统、准确地获取内外部环境信息，从中选择

38、和确定对企业具有决定性影响的关键因素并洞悉这些关键因素之间的关系，形成正确合理的战略假设，关系着后续的战略选择和战略实施。如果企业战略领导者在战略分析阶段忽略了某些关键因素或是对战略的边界条件做出了错误的判断，就会产生战略假设风险。以20世纪80年代美国汽车业为例，日本车在美国市场的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年两年间，美国汽车制造商共蒙受了大约35亿美元的损失，究其原因，主要是美国汽车制造商对顾客需求的判断出现失误，当许多顾客的需求已经转向简便、经济型的交通工具时，美国汽车制造商还在坚持超大型汽车的设计，这是一种典型的战略假设风险，其结果使相当数量

39、的美国汽车企业最终无法摆脱破产倒闭的命运。（四）企业战略选择的风险识别战略选择是指在战略分析的基础上从战略假设条件决定的多种可供选择的战略方案中挑选和确定最终实施方案的过程，战略选择过程也就是战略决策过程。企业选择不同的战略会表现出不同的风险特性，下面将对各种战略的风险特性逐一进行说明。1、企业竞争战略的风险识别（1）成本领先战略可以使企业具有成本优势，但同时也使企业投资较大，退出壁垒增高，导致企业高层管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽视企业外界环境的变化，给企业带来风险。（2）由于科学技术发展很快，在行业内出现了新的成本更低的竞争对手，因而对原有企业形成威胁。（3）由于高层领导注意力集

40、中于降低成本，而忽视企业的安全及环境保护，出现了员工伤亡及环境污染，受到政府及相关部门的处罚或停产，形成企业风险。（4）实施产品差异化战略要用较好的原材料，成本会提高，若成本上升超过了产品差异化所取得的利润，企业将面临亏损。（5）顾客对差异化战略所支付的额外费用是有一定极限的，若超过了顾客支付的极限，顾客就转而去购买成本领先战略的产品，这会对实施差异化战略的企业形成威胁。（6）实施产品差异化战略，其产品市场占有率不高，也会对企业经营形成威胁。（7）集中战略的风险在于这种战略对环境适应能力差，经营风险较大。（8）当市场发生变化，市场上出现新的替代产品时，集中战略的产品需求量下降，企业受到严重冲击

41、。（9）当消费者偏好发生变化，消费观念更新，社会环境的变化及其他原因造成目标细分市场的替代，导致市场结构性变化，则集中战略优势消失，形成企业的风险。2、企业多元化战略的风险识别（1）企业实施多元化战略，使高层管理者在各业务领域间的协调工作大大复杂化，精力分散，使管理效率降低，反而使企业绩效降低，形成企业的风险。（2）企业进入新的业务领域，面临缺乏经验，缺乏必要的人才和技术资源，还要克服进入壁垒，使企业面临新的风险。（3）企业实施多元化战略，分散了企业资源，使主业得不到充足的资源支持而陷入困境，造成企业风险。（4）企业多元化战略对管理者素质要求较高，企业多元化往往是以企业管理者的经营能力来决定的

42、，而主要不是由其他客观因素来决定的。企业管理者经营能力不高，企业又实施多元化战略，造成企业风险。（5）企业对多元化战略分散经营风险的作用不能估计过高，国内外大量学者研究结果显示，企业多元化战略与企业绩效没有必然的内在联系。3、企业纵向一体化战略的风险识别（1）纵向一体化会提高企业在行业中的投资，从而增加商业风险。（2）纵向一体化所付出的代价有时比向外部购买还要昂贵，同时也降低了企业满足客户需求的灵活性，这会给企业带来风险。（3）纵向一体化会出现在价值链各阶段生产能力的不平衡，造成企业经营的被动，使企业面临风险。4、企业集团的风险识别（1）我国大型企业集团母公司多数为国有独资公司或国有控股公司，

43、目前母公司还担负着政府社会职能，造成母公司现代企业制度建设相对滞后，母子公司体制冲突严重，使企业集团面临风险。（2）集团内部结构调整不完善，子公司之间或母子公司之间存在同业竞争，集团群体优势难以发挥，集团内成本中心想成为利润中心，利润中心想成为投资中心，母子公司不能一体化运作，企业集团内部重组任务繁重，使企业集团面临风险。（3）受地方政府或部门干预，我国大型企业集团有计划经济体制的惯性，行政手段管理的影响较深，企业集团内部资源缺乏整合，母子关系不顺，非市场原则的关联交易严重，纠纷不断，使企业集团面临风险。（4）企业集团法人治理结构尚未规范，母公司决策指令得不到贯彻，子公司滥用权力各自为战，相互

44、之间联系差，不能密切合作。（5）企业集团信息化水平不高，因而管理效率低，机制不灵活，对市场反应不灵敏，决策速度缓慢。5、企业跨国经营战略的风险识别（1）企业跨国经营区位选择方面，如何在地理上分布企业价值链，是集中分布，还是分散在世界各地，均会给企业带来不同的风险。（2）跨国经营应当考虑目标国家的环境因素、市场因素、生产因素、金融因素等，其所承担的风险远比国内市场大得多，需作认真的风险分析。（3）根据企业内部条件及外部环境决定企业目标市场进入方式，在商品出口、技术转让、合同安排、直接投资等各种进入方式均有不同的风险也需作认真分析。（4）我国企业跨国经营中存在着企业规模小，经营能力薄弱，跨国经营和

45、国家的地区分布不合理等现象，都使经营风险增大。（5）我国企业跨国经营中信息不灵，缺乏对国际市场了解，经营决策失误，缺乏具有跨国经营素质的人才，国有企业机制及体制限制，都给跨国经营造成风险。6、企业并购的风险识别（1）并购后不能很好地进行企业整合的风险。企业在通过并购战略进入一个新的经营领域时，并购行为的结束只是成功的一半，并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最困难的。企业文化是否能够完善地融为一体影响着企业运营的各个方面。（2）并购目标选择不当的风险。企业在并购前，或者没有认真地分析

46、目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者对协同效应估计过高，并购后预期的协同效应并没有发生，结果遭到失败。（3）支付过高的并购费用的风险。当企业想以收购股票的方式并购目标企业时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购企业拒绝收购时，会为收购方设置种种障碍，导致收购代价增加。另外，企业在采用竞标的方式进行并购时，也往往要支付高于标的物的价格才能成功。这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业的并购风险加大。7、企业战略联盟的风险识别实践表明，企业战略联盟是一个十分复杂的组织。据统计，令人不满意的战略联盟占总战略联盟的40%70%。这是由于联盟各方利益结构

47、不对称，竞争条件不同，联盟在各企业战略中所起的作用不同，各方对联盟投入的资源不平衡，各方的企业文化不同，各方对联盟的期望不同，各方加入联盟的目的不同等原因，使企业战略联盟存在较大风险。8、企业稳定型战略的风险识别（1）企业若长期采用稳定型战略，企业发展速度缓慢，而当今企业外部环境变化十分迅速，企业仍维持原来的战略是十分危险的。（2）从稳定型战略向其他战略过渡需打破原来的资源分配的平衡，为此需要较长的时间，而此时企业领导往往把眼光集中于企业内部管理模式及组织机构调整，也容易忽视外部环境变化，这都是稳定型战略的风险。9、企业紧缩型战略的风险识别（1）企业若采用紧缩型战略，企业会陷入消极状态，职工士

48、气低落，这种状态本身就威胁到企业的生存，更加剧了企业经营的困难，风险极大。（2）企业经营者在做出放弃或分离某些经营单位决策时，若决策者犹豫不决，优柔寡断，该放弃和分离的不能及时地放弃和分离，则有可能会把整个公司自身拖垮，以致使整个公司倒闭破产，风险极大。以上简述了各种类型战略主要的风险所在，具体到企业战略选择的时候，可能还会面临下面一些风险。（1）现行战略已渗透到企业组织中，企业高层管理者在作战略选择时受过去战略的影响较大，这种对现行战略的继承性及惯性有其优点，但如果现行战略有重大缺陷或企业外部环境已发生很大变化，而企业高层管理者仍沿用原有战略而持续不改，将会给企业带来较大风险。（2）企业领导人的价值观及对风险态度不同对战略选择影响极大。甘冒风险，对风险持乐观态度的决策者会选择风险较大，收益也较大的战略方案，相反就会选择风险较小，收益也较小的方案。在某种程度上来讲，企业风险受企业领导人价值观影响很大。（3）企业战略选择往往是一个协商的过程，在战略决策过程中，政治行为会对战略选择施加各