组串式光伏并网逆变器公司企业风险管理组织体系分析(参考).docx
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1、泓域/组串式光伏并网逆变器公司企业风险管理组织体系分析组串式光伏并网逆变器公司企业风险管理组织体系分析目录一、 项目概况3二、 风险管理委员会和审计委员会5三、 其他职能部门及各业务单位9四、 风险管理组织体系和企业目标的关系10五、 风险管理组织体系标准10六、 风险管理组织体系的总体框架11七、 业务单位和相关职能部门的组织结构及职责设计17八、 风险管理的发展18九、 风险管理的定义21十、 风险的效应22十一、 企业风险23十二、 产业环境分析25十三、 光伏逆变器的市场规模25十四、 必要性分析25十五、 组织机构管理26劳动定员一览表27十六、 发展规划分析28十七、 SWOT分析
2、说明31十八、 法人治理42十九、 项目风险分析55二十、 项目风险对策57一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx投资管理公司2、项目性质:扩建3、项目建设地点:xxx4、项目联系人:金xx(二)主办单位基本情况公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更
3、新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌
4、策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx,占地面积约98.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资42380.81万元,其中:建设投资33581.03万元,占项目总投资的79.24%;建设期利息873.07万元,占项目总投资的2.06%;流动资金7926.71万元,占项目总投资的18.70%。(五)项目资本金筹
5、措方案项目总投资42380.81万元,根据资金筹措方案,xxx投资管理公司计划自筹资金(资本金)24563.22万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额17817.59万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):71500.00万元。2、年综合总成本费用(TC):59462.23万元。3、项目达产年净利润(NP):8782.35万元。4、财务内部收益率(FIRR):13.96%。5、全部投资回收期(Pt):6.85年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):30908.15万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可
6、行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。二、 风险管理委员会和审计委员会(一)风险管理委员会具备条件的企业,董事会应下设风险管理委员会。该委员会的召集人应由不兼任总经理的董事长担任;董事长兼任总经理的,召集人应由外部董事或独立董事担任。该委员会成员中需要熟悉企业各项业务流程的董事,以及具备风险管理监管知识或经验的董事。风险管理委员会对董事会负责,向董事会提交风险管理决策和报告,主要履行以下职责。(1)提交全面风险管理年度报告。(2)审计风险管理策略和重大风险管理解决方案。(3)审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制,以及重大决策的风险评估报告。
7、(4)对企业风险及管理状况和风险管理能力及水平进行评价,提出完善企业风险管理和内部控制的建议。(5)审议内部审计部门提交的综合性的风险管理监督评议审计报告。(6)审议风险管理组织机构设置及其职责方案。(7)办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。(二)审计委员会企业还应在董事会下设立审计委员会。一般而言,企业审计委员会应由熟悉企业财务、会计和审计等方面专业知识并具备相应业务能力的董事组成,而其中主任委员需要由外部董事担任。审计委员会的关注焦点历来仅限于公开的财务报告风险,但是这种有限的关注范围随着时间的推移也可能会有所拓宽。纽约证券交易所的上市要求明确地规定:审计委员会章程在界定审计委员会
8、的义务和责任时,应该规定审计委员会必须讨论管理层反映出的风险评估和管理的各项政策。风险评估是内部控制的一部分内容,评价内部控制就必然会以风险作为基础,因此,审计委员会可能会询问这个流程是否有效。涵盖全企业的风险评估流程也是实施企业风险管理的有效开端。在与高级管理层讨论风险评估和风险管理时,审计委员会应当做到以下几点。(1)讨论公司是否面临可能会影响品牌形象和声誉的未来潜在事件的风险(如灾难性损失、舞弊行为、非法行动、诉讼纠纷等)。(2)了解管理层对财务报告风险的评估情况,询问外部审计师是否认同前述的评估。(3)了解能诱发重大风险的财务报告方面的薄弱环节,如准备金、或有负债、估值、计算值和需要作
9、出重大判断的披露领域。(4)了解在管理财务报告风险方面,自评和公司级及流程级监督工作的就绪落实程度。(5)了解内部审计师的风险评估和根据该评估而制定的审计计划。(6)询问有无经理人员负责关键风险的识别、评估、管理和监督工作,询问委员会是否应经常同这些经理开会,讨论其活动对公众报告及财务报告的影响意义。(7)了解管理层的企业风险评估结果及其对公众报告的财务报告的影响意义。审计委员会还负责指导监督企业内部审计部门,内部审计部门对董事会负责,其审计报告经审计委员会报董事会(或主要负责人)。内部审计部门在风险管理方面,主要负责研究提出全面风险管理监督评价体系,制定监督评价相关制度,开展监督与评价,并出
10、具监督评价审计报告。在风险管理方面,企业内部审计部门具有以下职能。(1)对企业的财务收支、财务预算、财务决算、资产质量、经营绩效及其他有关经济活动进行审计监督。(2)对企业采购、产品销售、工程招标、对外投资等经济活动和重要经济合同进行审计监督。(3)对企业全面风险管理系统的合理性、健全性和有效性进行检查、评价和反馈,对企业有关业务的经营风险进行评估和意见反馈。(4)将内部审计结果反馈董事会及其他相关机构。内部审计参与企业风险管理具有一定的优势。首先,内部审计能够摆脱部门之间的利益冲突,较为客观全面地评价企业风险。其次,内部审计人员能够充当企业风险策略和各种决策之间的协调人,控制和指导风险策略。
11、再次,由于内部审计独立于企业管理部门,其评价和结论可以直接向董事会报告,故比其他职能部门具有更大的影响力。最后,内部审计较外部审计而言具有更强的责任感,往往会就某个风险问题深入探讨分析,了解其发生的根源,探索其解决的办法。然而,由于内部审计在独立性上较外部审计具有先天的不足,所以审计委员会还必须借助外部审计师的力量,对企业风险进行评估,以降低企业的风险。三、 其他职能部门及各业务单位企业的其他职能部门及各业务单位在全面风险管理工作中应当接受风险管理职能部门和内部审计部门的组织、协调、指导和监督,这些部门的管理人员既包括直接运营部门的经理,也包括财务经理等支持部门的管理人员。他们管理风险并汇报其
12、结果,评估风险与管理过程,按照企业层面的风险排序和风险承受程度投入相应资源,并确定与企业层面战略保持一致的业务单位战略。这些管理部门主要履行以下职责。(1)执行风险管理的基本流程。(2)研究提出本职能部门或业务单位的企业重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制。(3)研究提出本职能部门或业务单位的企业重大决策风险评估报告。(4)做好本职能部门或业务单位有关建立风险管理信息系统的工作。(5)做好培育风险管理文化的有关工作。(6)建立健全本职能部门或业务单位的风险管理内部控制子系统。(7)负责风险管理其他有关工作。四、 风险管理组织体系和企业目标的关系建立完善的风险管理组织体
13、系的目的无疑是要保证企业风险管理目标的实现,保证企业在可承受的风险水平下运行,从而保证企业战略目标的实现。各个企业的风险管理目标根据本企业的实际情况,如战略定位和发展阶段,会有所不同。但一般企业风险管理的主要目标包括生存和使风险管理成本最小化。生存是企业的基本保障,只有生存下去了才能去实现企业的其他目标。风险管理就是以最小的代价降低企业风险,所以,风险管理成本最小化也是风险管理目标的一部分。除了上述两个主要目标,企业风险管理一般还包括保证资源在损失后的充足性,满足法律与合同的义务,等等。风险管理组织体系就是为了实现企业的这些风险管理目标所设计的,企业风险管理组织体系为企业完善风险管理提供了基础
14、。五、 风险管理组织体系标准各个企业根据自身的具体情况都有适合自己的风险管理组织体系,风险管理组织体系的设计更像是一门艺术而不是一门科学。人们仍然需要适宜的决策机构,来破除许多企业中风险管理责任空缺和重叠的僵局。关键是要在现有的管理结构的基础上发展,并把企业的经营模式、目标、文化和风险承受能力等因素纳入考虑的范围。在较小的企业中,风险管理组织机构可以像执行委员会那样简单,通过行使管理特权来识别风险、排定风险和轻重缓急顺序、任命风险责任人、分析缺陷、批准行动计划和监督执行结果。但是,在规模较大且复杂的企业中,则需要设立风险管理总监和独立的风险管理委员会。六、 风险管理组织体系的总体框架1、风险管
15、理的第一道防线:业务单位与相关职能部门业务单位与相关职能部门是企业中的业务经营单位,有特定的目标、战略、市场、客户和产品。成功的业务单位了解自己的竞争对手、客户及所面临的机遇和风险。它们管理和监督经营活动,以创造利润、服务客户、提高产品质量、缩短周期和降低成本;按足以能负担相关成本和风险的价格,向目标的细分市场提供产品和服务,同时还要能够为股东挣得在风险扣除后仍可接受的回报。业务单位向总经理和企业执行委员会汇报业务活动。业务单位与相关职能部门包含了企业大部分的资产和业务,它们在日常工作中直接面对各类风险,风险是他们最先要考虑的。在推出新产品、进入新市场或投资新的研发项目时,业务单位和相关职能部
16、门经常要承受风险。此外,在客户关系、供应商关系、雇员关系及自己所管理的专有资产等方面,业务单位与相关职能部门也面临许多风险。他们需要了解这些会对其产生影响的风险和不确定因素,并且应该有能力对其进行管理。实质上,身处第一线的业务与相关职能单位的管理层不仅负责管理所选定的经营模式中许多固有风险,也是防范这些风险的第一道防线,是企业风险管理的最前线。企业必须把风险管理的手段和内控程序融入到业务单位的工作与流程中,才能建立好防范风险的第一道防线。企业建立第一道防线,就是要各业务单位就其战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险,进行系统化的识别、衡量、评价、管理和监控。要建立好第一道防线,企业的
17、各业务单位和相关职能部门需要进行以下工作。(1)调整风险排序、风险容忍度和风险战略,使其符合全企业的政策和指导方针。(2)按照企业的整体风险承受能力,调整经营和产品开发活动的针对性,从而为企业开辟新的价值来源。(3)识别和度量风险,查明风险的来源。(4)为各项流程确定基准,交流最佳实践方法,以期持续地改进各项措施和流程。(5)向主要的经理分派风险管理职责和责任。(6)就风险应对措施、控制活动以及信息与沟通的整体质量进行报告。2、企业风险管理的第二道防线:风险管理委员会和风险管理职能部门第二道防线是在第一道防线基础上建立一个更高层次的风险管理功能,它的组成部门可以包括董事会下的风险管理委员会、投
18、资审批委员会、信贷审批委员会等和风险管理职能部门。风险管理职能部门是企业风险管理解决方案中一个选设的部门。在企业经营模式中,有些固有的特定风险不由业务单位予以管理,或者从企业的角度来说没有得到有效的管理,那么,按照风险组合观,这些特定的风险就由风险管理职能部门负责管理。风险管理职能部门的目标是使同一个或多个风险相关的管理工作发展成为企业的一项核心能力。风险管理职能部门可能负责管理的风险包括:利率风险、货币风险、商品价格风险、信用风险、气候风险及灾难风险等。它们评估、集中控制、降低、转移和利用自己负责的这些风险。当业务单位考虑承担某些风险,而自己又没有相关知识和专门技能予以管理时,风险管理职能部
19、门就和它们合作,给予帮助。对企业经营战略实施来说,风险管理职能部门常常会起到非常重要的促进作用。风险管理职能部门可以由企业的某个职能部门或独立运作的单位组成,责任是领导和协调企业内各单位在管理风险方面的工作,它的主要职责包括以下几点。(1)编制规章制度。(2)对各业务单位的风险进行组合管理。(3)度量风险和评估风险的界限。(4)建立风险信息系统和预警系统、厘定关键风险指标。(5)负责风险信息披露,沟通、协调员工培训和学习的工作。(6)按风险与回报的分析,为各业务单位分配风险管理相关资源。相对于业务部门而言,风险管理部门会克服狭隘的部门利益,能够从企业整体利益角度考察企业所面临的各类风险。此外,
20、风险管理部门还可以综合平衡各部门风险。企业在不同的发展阶段,各部门所面临的风险往往是不同的。而作为风险管理职能部门,则需要根据一定的原则,将风险分配于不同部门,对每个部门进行风险上限控制。风险管理总监(风险经理或首席风险官)对风险管理委员会直接负责,但对总经理(执行总裁)负有汇报责任。同样,风险管理职能部门经理直接对风险管理总监负责,但对策略性业务部门负责人负有汇报责任。3、企业风险管理的第三道防线:审计委员会和内部审计部门第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门,监控企业内控和其他企业关心的问题,这就是企业的内部审计部门。美国内部审计师协会对内部审计所下的定义是:内部审计是一项独立、客观的审查
21、和咨询活动,其目的在于增加企业的价值和改进经营。内部审计通过系统的方法,评价和改进企业的风险管理、控制和治理流程的效益,帮助企业实现其目标。内部审计师应就管理层的决策提出劝告和质疑或表示支持,而不是对风险管理作出决策。依据上述观点,内部审计师协会还确定了在企业风险管理实施中内部审计的核心角色及不应承担的角色。其中核心角色包括以下几点。(1)为企业风险管理流程提供保障。(2)确保风险得到正确的评估。(3)评估风险管理流程。(4)评估关键风险的报告工作。(5)检查对关键风险的管理工作。内部审计不应承担以下职责。(1)设定风险承受能力。(2)批准和命令实施风险管理流程。(3)在就风险及风险管理绩效提
22、供保障方面承担管理角色。(4)决定风险应对的决策。(5)代表管理层实施风险应对措施。(6)接受对风险管理的责任。另外,内部审计师学会特别指出内部审计还可以承担上述两种极端角色之间的其他一些“合理合法的内部审计职责”,但前提是要有适宜的安全保障措施存在。(1)协助风险的识别和评估。(2)指导管理层对风险作出应对。(3)协调企业风险管理活动。(4)综合对风险的报告。(5)维持和完善企业风险管理框架。(6)领导建立企业风险管理。(7)制定风险管理战略,呈报董事会审批。总之,内部审计可以通过评估风险识别的充分性,评价已有风险衡量的恰当性,以及评估风险防范措施的有效性等三方面参与企业风险管理工作,不应主
23、导企业的风险管理工作。企业的内部审计工作是对各业务部门和风险管理职能部门的风险管理活动进行再监督,而不是亲自参与每项风险的评估与控制。内部审计总监对审计委员会直接负责,但对执行总裁负有汇报责任。同样,内部审计员直接对内部审计总监负责,但对各策略性业务部门负责人负有汇报责任。七、 业务单位和相关职能部门的组织结构及职责设计在风险管理方面,上述各部门的职责如下。1、执行总裁(1)对董事会制定的风险管理策略的执行情况负最终的责任。(2)对处理各种具体风险的执委会进行责任分配。(3)定期听取风险总监的工作汇报,确保及时了解风险管理出现的问题及其对策。2、行政管理执委会(1)监管并控制企业整体性风险,确
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