智能医疗电子仪器公司企业战略报告分析_参考.docx

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1、泓域/智能医疗电子仪器公司企业战略报告分析智能医疗电子仪器公司企业战略报告分析xxx（集团）有限公司目录一、 生产进度控制3二、 库存控制4三、 MRP，MRPII和ERP8四、 丰田生产方式和看板管理系统18五、 生产作业计划概述31六、 期量标准33七、 股份有限公司的监督机构37八、 监事会制度39九、 公司所有者42十、 国有独资公司的权力机构45十一、 经理机构的地位49十二、 技术创新战略54十三、 技术创新决策的评估方法63十四、 企业技术创新的外部组织模式67十五、 企业技术创新的内部组织模式74十六、 技术贸易79十七、 知识产权管理92十八、 公司简介98公司合并资产负债表

2、主要数据100公司合并利润表主要数据100十九、 项目概况100二十、 SWOT分析说明103二十一、 项目风险分析112二十二、 项目风险对策115二十三、 发展规划分析117一、 生产进度控制（一）生产进度控制概述生产进度控制是生产控制的基本方面，其任务是按照已经制订出的作业计划，检查各种零部件的投入和出产时间、数量以及产品和生产过程配套性，保证生产过程平衡进行并准时出产。生产进度管理的目标是准时生产，即在需要的时间，按需要的品种生产需要的数量，既要保证交货期，又要保持和调整生产速度。为此，必须自始至终掌握各种零部件的投入和出产时间、数量以及产品和生产过程配套性。生产进度控制贯穿整个生产过

3、程，从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部生产活动都与生产进度有关。习惯上人们将生产进度等同于出产进度，这是因为客户关心的是能否按时得到成品，所以企业也就把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度上。（二）生产进度控制目的生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式下的进度控制不同，因为许多产品是协作生产和转包的业务，和传统企业内部的进度控制比较，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信

4、息跟踪机制和快速反应机制。（三）生产进度控制的内容可以说，生产控制的核心在于进度管理，生产进度控制的基本内容主要包括投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。其基本过程主要包括分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。（1）投入进度控制。投入进度控制是指在产品生产过程中对产成品的投入日期、数量，及对原材料、零部件投入提前期的控制。没有投入，就没有产出；进度计划完不成常常与投入进度失控有关。投入进度控制是生产进度控制的首要环节。（2）工序进度控制。工序进度控制是指在生产过程中对每道工序上的加工进度的控制。有的企业甚至会把每个工人把握的每道工序用时间来确定。不过，用时间来具体衡量的，基本出现在拥有

5、大型流水线、产品稳定、工艺相对简单的企业中。（3）出产进度控制。出产进度控制是指对产成品的出产日期、出产数量的控制，还包括对产品配套的控制和品种出产均衡性的控制。二、 库存控制（一）库存控制的概念库存从定义上讲是指一切暂时闲置但可用于未来的资源储备，包括人、财、物、信息等。狭义上讲，库存是指用于保证生产顺利进行或满足顾客需求的物料储备。这里指的是狭义上的库存。库存控制，是对企业生产、经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制的主要作用是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，避免超储或缺货；减少库

6、存空间占用，降低库存总费用。（二）库存的合理控制库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了贷款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响资源合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营过程中的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。1、库存

7、管理成本（1）仓储成本，是指维持库存物料本身所需花费，包括存储成本、搬运和盘点成本、保险和税收以及库存物料由于变质、陈旧、损坏、丢失等造成损失及购置库存物料所占用资金的利息等。（2）订货成本，是指每次订购物料所需联系、谈判、运输、检验等费用。订货成本与订购次数有关。（3）机会成本，包括两个内容：一是由于库存不够带来的缺货损失；二是物料本身占用-定资金，企业会失去将这部分资金改作他用的机会，由此给企业造成损失。（4）降低周转库存：基本做法是减少库存批量。（5）降低在途库存：主要策略是缩短生产、配送周期。（6）降低调节库存：基本策略是尽量使生产和需求相吻合。（7）降低安全库存：安全库存是一种额外持

8、有的库存，以免不测缺货影响生产和销售，起缓冲器作用。降低安全库存的主要目的是使订货时间、订货量尽量接近需求时间和需求量。2、库存控制的基本方法库存控制的基本方法有定量控制法、定期控制法、帕累托法等。随着生产发展、技术进步和计算机的应用，许多企业采用了物料需求计划（1）定量控制法，又称订货点法。它是连续不断地监视库存余量的变化，当库存量达到某一预定数值（订货点）时，即向供货商发出固定批量的订货请求，经过一定时间（固定提前期）后货物到达，补充库存。其库存量能得到严格控制，减少积压和紧缺，但需要随时检查库存，管理工作量大。（2）定期控制法，又称订货间隔期法。它是每隔一个固定的间隔周期去订货：每次订货

9、量不固定，订货量由当时库存情况确定，以达到目标库存量为限度。用这种方式管理起来比较简单，但与生产现实有时会脱节，明明已缺货了但因未到期不能订货，当存货多时还要少量订货很不经济。（3）帕累托法，又称ABC分类法。1879年，意大利经济学家帕累托在统计社会财富分配时发现了大约占人数20%的人占有财富的80%的规律。他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。后来，这种分析方法和规律被用于质量管理、库存管理等方面。这个方法的核心思想就是：分清主次、分类管理。1951年，管理学家戴克将其命名为ABC分类法，用于库存管理，即将库存物资按品种多少和资金占用额大小进行分类排序，分清重点和一般，从而有区别地

10、确定管理方式。将库存物资品种累计占全部品种5%-10%，而资金累计占全部资金总额70%左右的物资定为A类物资。对于这类物资应严格控制储备定额，制定尽量低的保险储备量，制定储备定额采用经济订购批量，采用比较短的订货间隔期，检查库存时间比较短，一般为1-3天，统计时应详细统计即严格管理、重点管理、严格控制。反之，将库存物资品种累计占全部品种70%，而资金累计占全部资金总额10%以下的物资定为C类物资。对于这类物资的储备定额实施一般控制，制定比较高的保险储备量。制定储备定额采用经验估计法，采用比较长的订货间隔期，检查库存时间一般可按季度进行，统计时可全额统计，即一般管理、一般控制。将库存物资品种累计

11、占全部品种和资金累计占全部资金总额均为20%左右的物资定为B类物资。对于这类物资制定储备定额采用加权平均法，检查库存时间以每月或每周为主，其管理应介于A、C类物资之间。三、 MRP，MRPII和ERP（一）物料需求计划（materialrequirements.planning，MRP）20世纪40年代，为解决库存控制问题，人们提出了订货点法。订货点法能保证稳定均衡消耗情况下物料需求不出现短缺。20世纪60年代中期，物料需求打破稳定状态，计算机系统的应用和迅速发展，以及短时间内应对大量库存控制数据的复杂运算，美国国际商业机器（internationalbusinessimachines，IBM

12、）公司的约瑟夫奥列基博士运用计算机技术提出了把企业产品中的各种所需物料分为独立需求和相关需求两种类型的概念，并按时间确定不同时期的物料需求，产生了解决库存物料订货的新方法，即物料需求计划法。（二）初期的物料需求计划（MRP）没有考虑生产企业现有生产能力和采购条件约束，可能由于设备、原料或工时等原因无法按计划时间生产，因此被称为基本MRP或开环式MRP，20世纪70年代将采购计划、生产能力计划、车间作业计划等纳入MRP，逐步形成闭环式MRP1、物料需求计划的原理物料需求计划的基本原理主要来自两个方面。（1）遵循以最终产品的生产计划导出所需相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间。（2

13、）根据备相关物料的需求时间和生产（订货）周期确定该物料开始生产（订货）时间。因此物料需求计划较之以往的计划不同之处是基于对未来的需求。2、物料需求计划的结构物料需求计划的主要依据是主生产计划、物料清单和库存处理信息三大部分，它们是物料需求计划的主要输入信息。主生产计划又称产品出产计划，它是物料需求计划的最主要输人，表明企业向社会提供的最终产品数量是由客户订单、销售预测和备件需求决定的。物料清单又称产品结构文件，它反映了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量。主生产计划确定之后，根据物料清单可清楚确定产品各种组成部分的需求量，为不同时间生产多少、何种组成部分打下基础。库存处理信息又称

14、库存状态文件，它记载产品及所有组成部分的存在状况数据。经过MRP处理器处理输入信息获得的输出信息主要是输出报告，输出报告包括主报告和辅助报告。主报告是用于库存和生产控制的最普遍、最主要的报告。辅助报告又称二次报告，主要是预测未来需求、指明呆滞物料和严重偏差物料的报告。关于独立需求和相关需求，以圆珠笔为例说明。圆珠笔一般由笔杆和笔芯组成，圆珠笔作为一个实体可由市场决定其生产量，这种需求量就是独立需求。而组成圆珠笔的笔杆和笔芯的需求量则由圆珠笔决定，因此它们的需求量就称为相关需求。但是由于消费者在市场上可单独购买笔芯进行更换，一些地方可对笔芯灌油墨，因此单独销售笔芯、油墨亦属于独立需求独立需求物料

15、由主生产计划体现。（三）制造资源计划1、制造资源计划概述1977年9月，美国著名生产管理专家奥列弗怀特在美国首次提出将货币信息纳入MRF的方式，冠以“制造资源计划”的名称，为了与MRP相区别，又因体现的是MRP的继续和发展，故称之为MRP11制造资源计划中的制造资源，主要包括人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间，而这些资源以信息的形式加以表示，通过信息的有效集成对企业内的各种资源进行合理调配、充分利用，以形成最有效的生产能力。2、制造资源计划的结构制造资源计划的结构主要包括三大部分：计划和控制的流程系统、基础数据系统、财务系统。这一结构的特点主要体现在以下五个方面。（1）计划的一贯性和可行

16、性。MRPI1是计划主导型生产作业管理模式，计划从宏观到微观，从大到小，始终围绕企业经营战略目标展开。它一个计划为指导原则，企业各职能部门集中制订生产计划，执行计划前进行生产能力平衡，使计划连贯、有效、可行。（2）数据的共享性。MRPI1是全企业执行的信息系统，会将生产经营活动的各种信息通过系统传递到企业各个部门，从而实现数据资源的信息共享。（3）动态的应变性。MRP11是一个闭环系统，要求管理人员根据传递过来的信息，迅速做出反应以适应变化的需求。（4）模拟的预见性。MRPI能解决“如果怎样；将会怎样”这类预见性的问题，在可预见的时间期限内，将展现有可能发生的事情，以做出防范。（5）物流和资金

17、流的统一性。MRPI1包括销售子系统和财务子系统等，因此能较好地将物流、资金流统一起来，更好地体现企业整体运作状况，为保证企业正常运营打下坚实的基础。3、制造资源计划（MRPI1）的应用实施MRP11大致可分为三个阶段，第一阶段，前期工程。前期工程包括：确定实施MRPI1的项目，成立项目筹备组；决策人员认识并理解MRPII的原理、作用、使用范围等；开展MRPII的需求分析；最后确立目标、确定实施阶段。第二阶段，决策工作。它是在前期工作的基础上，为了更慎重、更可行起见而进行的决策。要广泛听取意见，把困难想得更充分一些、更全面一些，充分利用有利因素，统一思想、统一认识、统一行动，下定决心去做并做好

18、。第三阶段，实施。实施阶段分几个时段：首先进行培训，分析各种管理事项处理原则和参数，整理数据，安装、调试软硬件，代表产品模拟运行，并与现行管理方式对比，进行必要的调整，形成主生产计划和物料需求计划。其次在此基础上继续培训，运行能力需求计划、车间作业及采购作业。最后再进行培训，运行成本会计和各种模拟功能，完成同财务功能的集成，实现物流、资金流、信息流的结合和统一，全面纳大MRP11系统运行。（四）企业资源计划1、企业资源计划概述企业资源计划是当今制造业中最先进的生产管理模式之一，是MRPI1的进一步发展，它的应用范围远远超越制造业。企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，实现资

19、源合理配置、满足市场需求；为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台。它是市场竞争日趋激烈、企业规模和并购迅速扩张、计算机网络化深入发展的必然产物。它与MRPI1相比更加贴近市场，功能更加强大，方法更加合理，管理面更宽，综合系统考虑问题更全面。此外，还有以下几点区别：DMRPII基本局限于企业内部资源的配置和管理，而ERP扩展到企业外部，实现完整的面向供应链各环节的有效管理，体现对整个供应链资源进行管理的思想，管理范围明显扩大。MRPI1主要应用于企业制造、分销、财务管理，ERP则进一步将供应链上物料流通体系中产、供、需等环节的运输管理、仓库管理，支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备

20、维修、备品配件管理等纳入其中，使得管理功能大大加强。ERP较之MRP11在适应生产方式上由单一生产方式向混合型生产方式发展，能较好地支持和管理混合型制造环境，满足企业多元化经营需求，体现了精益生产、敏捷生产的思想。MRP1以企业生产线为主，利用计划及其滚动作用来控制生产过程，更加强调事中控制；ERP以企业管理体系为主，支持在线分析处理、售后服务及质量反馈，突出强调事前控制，使事前控制与事中控制有效结合思想得以实现。运用ERP可以将经营的多企业、多地区、多国家联系在一起，这是MRP11无法比拟的0MRPII主要应用于生产企业的管理；ERP不仅应用于生产企业，也可应用于从事非生产企业、公益事业的企

21、业。DERP在计算机网络使用上更为深化，总之，MRP11是ERP的核心，而MRP11是ERP的重要组成部分，这种关系必须明确，是逐步展开的，ERP还在继续发展提升。2、企业资源计划的内容目前较多的生产企业中使用的ERP!主要包括生产控制模块、物流管理模块、财务管理模块和人力资源管理模块四个部分。（1）生产控制模块。生产控制模块是ERP的核心模块，它将分散的生产流程有机结合，加快生产速度，减少生产过程中材料、半成品的积压和浪费。这一模块的主要内容有主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产现场控制、制造标准等。（2）物流管理模块。物流管理模块是实现生产运转的重要条件和保障，它包括分销管理、库存

22、控制和采购管理三个部分。分销管理主要实现客户信息管理和服务、销售订单管理、销售情况分析和统计。库存控制主要实现准确反映库存现状，根据生产实际需要有效控制和调节库存，既要保证生产正常进行，又要千方百计减少物料库存，降低资金占用。采购管理主要根据实际需要，选择最佳供应商，确定最合理的采购量和储备量，保证及时准确供应物料。（3）财务管理模块。财务管理模块是信息的归纳者，在ERP中十分重要。它主要包括会计核算和财务管理两部分。会计核算主要记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程和结果。财务管理主要是对会计核算的结果进行分析，做出新的预测、管理和控制。（4）人力资源管理模块。人力资源管理模块

23、主要包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算等，它在ERP中发挥的作用十分重要。ERP的上述四个模块相互间联系紧密，彼此之间有相应的网络接口实现互动，可有效整合企业内外部的各种资源，更好地满足市场需求，提高企业核心竞争力。3、企业资源计划的运行实施ERP是企业管理的一项巨大变革，是一个重大的项目工程。它主要包括以下四个阶段。（1）前期工作阶段。此阶段的主要工作有：企业实施ERP的调研、分析，回答企业是否应当实施ERP的问题，明确实施的目的、作用、紧迫性、目标、效果、人力、财力物力等客观条件以及管理基础工作等，反复充分论证后做出可行性报告；确定实施ERP后，对企业领导层

24、相关企业部门领导者及相关主要人员进行培训，使他们基本了解和掌握ERP的原理、思想、思路，为进一步具体决策打下基础；这一阶段的最后一项工作是结合实际选择满足本企业的需求和适应本企业的发展的ERP软件。（2）实施准备阶段。这一阶段的主要工作有：成立组织，包括ERP项目领导小组、项目实施小组、项目业务组，明确分工、工作目标和具体任务；作基础数据准备以便录入；在此基础上将购置软件系统进行安装、调试；将基础数据录入，进行软件原型测试。这些均可在软件供应商的培训、指导下进行。（3）试验运行及实用化阶段。这一阶段的主要工作有：模拟运行及逐步过渡到实用化；完善ERP工作准则、工作规程；进行验收、分步切换运行，

25、这是ERP转入实用化的关键阶段。（4）更新和升级阶段。在ERP实施一段时间后，要根据市场、软件使用和企业、供应链相关各方的实际情况及时进行更新和升级，以不断保持时效性、先进性。企业应用ERP应注意以下两点。首先，一定要结合企业实际，因地制宜，按照科学发展观组织实施，这是最关键的一条。要抓住机遇，不失时机地应用ERP，但是绝不可赶时髦、盲目攀比跟风，否则会产生巨大的资源浪费，效果适得其反，影响企业管理工作正常进行。其次，绝不可超越企业客观现实，要逐步在人力、物力、财力上创造条件，只有这样才能扎扎实实地把ERP推行好。推行ERP是一个全过程培训、全员培训的过程，只有这样才能使ERP彻底推行，领导需

26、要被培训、供应链各方需要被培训、员工需要被培训，形成系统培训局面。要积极引进计算机网络专业人员，使他们既懂计算机技术又熟悉专业管理业务。四、 丰田生产方式和看板管理系统（一）丰田生产方式概述由日本丰田汽车公司前副社长大野耐一主导创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代发展和市场变化趋势，经历了几十年的探索和完善后，逐渐形成和发展为如今包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完善的生产管理技术与方法体系。丰田生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。丰田生产方式不仅是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性

27、的生产管理工具及技术，更是一种管理理念。它最基本的理念就是从（顾客的）需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。如果生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，即“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产”，这当然就不需要也不会有多余的库存产品了。如果在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性，当然也就没有闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应，是

28、凭借着一个主要手段“准时化生产”来实现的。可以说，“准时化生产”是丰田生产方式的核心。此外，丰田生产方式具有一种内在的动态自我完善机制，即在“准时化生产”的激发下，通过不断缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断暴露出来，使生产系统本身不断完善，从而保证生产的顺利进行。具体的思想和手段包括以下六点。1、准时化和自动化JT生产方式本质是一个拉动式的生产系统，更有效率地响应了顾客所需。JIT生产方式是20世纪50年代初日本丰田汽车公司研究和开始实施的生产管理方式，也是一种与整个制造过程相关的哲理思想。它的基本思想是“只在必要的时刻，生产必要的数量的必要产品”。这种生产方式的核心是追求一

29、种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。通过JT思想的应用使企业管理者将精力集中于生产过程本身，通过生产过程整体优化、改进技术、理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，有效地利用资源，降低成本，改善质量，用最少的投入实现最大产出。JIT生产方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术。自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。为了完善准时化生产，生产过程中依次流往后道工序的零部件必须是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的质量检测和控制是极为重要的。丰田公司认为，统计抽样是不合适的，应该摒弃任何可以接受的质量缺陷水平的观念，实行“自我全数检验”。丰田公司的“自

30、我全数检验”建立于生产过程中的自动化即自动化缺陷控制的基础之上。同时也用两种不同的汉字书写。其中一个含义就是普通的“自动化”的意思，表示用机器来代替人工。在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机器就会自动运转起来，完成预定的工作。但是，这样的自动工作机器没有发现加工质量创陷的能力，也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。因此，这种自动化会在机器出现错误时自动地生产出大量的不合格制品。显然，这种自动化是不能令人满意的。丰田公司强调的是jidoka的另一个含义，即“自动化缺陷控制”，并将它称为“带有人字旁的自动化”或“具有人类判断力的自动化”。丰田公司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术

31、手段来实现的，这就是异常情况下的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。2、标准化作业标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员操作的多种不同机床的作业程序，亦指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量三个内容，它们均用“标准作业组合表”来表示。根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。标准作业顺序是用来指示多技

32、能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，再传给另一台机床的顺序，这种顺序在作业员所操作的各种机床上连续地遵循着。因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。标准在制品存量是指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量，它应包括仍在机器上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品，那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业。但是，应设法尽量减少在制品存量，使之维持在最低水平。根据标准化作业的要求（通常用标准作业组合表表示），所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需

33、要的全部加工作业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。标准化作业可以归纳为以下要点。（1）每一个流程都可以看作是一个计划，这个计划将会是每一个工厂人员的目标。（2）同一个流程必须用同样的方式来进行。（3）问题很容易被发现。（4）它是一种保持品质、有效率及安全性高的方式。（5）可以迅速地解决问题。（6）它是由每一个小组或小组长提出的计划，因为他们最了解自身工作内容。3、多技能作业员多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求生产作业工人能够进行多种机床的操作

34、，同时负责多道工序的作业，如一个工人要同时会操作车床、铣床和磨床等。一个多技能作业员按照标准作业组合表，依次操作几种不同的机床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时间之内，巡回1型生产单元一周，最终返回生产起点。而各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后，方可进入下道工序。这样，每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。像这样的生产方式就是单件生产单件传送方式，它具有以下优点：排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。特别是，多技能作业员和组合U型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余的生产人员，

35、从而提高劳动生产率。4、看板管理系统自动化与准时化是贯穿丰田生产方式的两大支柱，而看板管理可以说是让系统营运的工具。看板管理，简而言之，是对生产过程中各道工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息。丰田生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程，看板将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置

36、合理化等。如果不具备这些先决条件，看板管理就不能发挥其应有的作用，从而难以实现丰田生产方式。5、全员参与的现场改善活动丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过准时化生产体系的最为基本的支撑-全员参与的现场改善活动来实现的，正是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效。公司全体人员参与的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。一般来说，人总是追求不断的自我完善，生产系统也应该在运行过程中得

37、到不断完善；人的不断自我完善是通过不断学习来实现的，而生产系统的不断自我完善应该依靠生产系统本身内在的动态自我完善机制来实现。丰田准时化生产方式正是具备了这样一种独特的动态自我完善机制。（1）建立动态自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露院患”，现场管理人员和作业人员就是要针对问题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到在新的水平上的稳定。（2）成立质量管理小组。质量管理小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启发来研究解决质量问题和现场改善问题的小集体。丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织

38、，其特点是自主性、自发性、灵活性和持续性。在这种无拘无束、相互启发和自我启发的共同研讨之中，小组中的每个成员都有机会展示自己的才智，并把学到的东西用于现场改善之中。在这种共同研讨与改善的反复过程中，每一个人都能感受到负有责任和使命的喜悦、受人尊重的喜悦、成功的喜悦、技能提高和个入成长的喜悦。大家共同创造了一个心情舒畅、充满生机活力和希望的工作环境。（3）合理化建议制度。合理化建议制度在丰田公司被称为创造性思考制度。和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。丰田公司认为，好产品来自好的设想。因此，丰田公司提出了“好主意，好产品”的口号，广泛采用合理化建议制度，激发

39、全体员工的创造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的业务。（4）改善，再改善。“改善”不仅是丰田生产方式的坚固基石，而且也是丰田准时化生产方式所不懈追求的目标。“改善，再改善”是丰田公司生产经营的信条，而“改善，再改善”不但需要生产系统本身所具有的内在的动态自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的保障促进作用，而且还需要正确而有效的方法。曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生，总结了他30多年从事现场改善工作的经验，归纳了支持“改善，再改善”的六个要领：领导者本身也要从事改善活动；领导者要关心下属人员的改善活动；不要轻视微不足道的改善活动；要容忍改善活动的失败；改

40、善无止境。6、全面质量管理丰田公司的准时化生产方式强行逐步减少生产系统中的零部件在制品储备，从而强制现场改善，强制提高零部件制品的质量。丰田公司从1961年开始引进了全面质量管理。丰田生产方式认为，生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的生产质量产生直接影响。因此，要保证准时化生产的实现，就必须在产品的生产过程中保证产品质量，从而要求实行从原材料到半成品再到产成品全过程的质量控制和质量保证，并要求每一道工序必须实行质量的自我检验，确保向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。显然，在这种环境中，避免出现不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来，就会自然形成一种“确保生产合格制品”的强制性约

41、束机制。这样，全体人员参与的、涉及生产产品全过程的全面质量管理就会自然成为必要。“质量要在本工序制造”“下道工序就是顾客”，确保下道工序正常作业”的思想意识深深扎根于丰田公司，贯穿于生产现场。丰田公司正是在这种思想指导下，以“确保质量”为目的，在全公司范围内开展了全员参与的质量管理活动，从而极其有效地保证了丰田生产的顺利实现。（二）看板管理1、看板的基本概念看板管理亦称看板方式，看板方式作为一种生产管理方式，在生产管理史上是非常独特的，也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但决不能把JT生产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理手段。丰田生产方式

42、以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序从前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。2、看板的功能看板的功能主要有以下四点。（1）显示生产以及运送的工作指令。看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前道工序追溯，在装配线将所使用的

43、零部件上所带的看板取下，以此再去前道工序领取。“后道工序领取”以及“适时适量生产”就是通过看板来实现的。（2）防止过量生产和过量运送。看板必须按照既定的运送规则来使用。其中一条规则是“没有看板不能生产，也不能运送”。根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送。（3）进行目视管理的工具。看板的另一条运用规则是“看板必须在实物上存放”“前道工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后道工序的作业进展情况、库存情况等。（4

44、）改善的工具。在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。一般情况下，如果在制品库存较高，即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖。而且即使有人员过剩，也不易察觉。而根据看板“不能把不良品送往后道工序”的运送规则，一旦后道工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须马上采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅解决了问题，也使生产线的“体质”不断增强，生产率不断提高。JIT生产方式的目标是最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。3、看板的种类实际生产管理中使用的看板形式很多。常见的有

45、塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、运送零件小车、工位器具或存件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息。4、看板的使用规则为使看板系统有效运行，必须严格遵循使用规则，培训全体操作人员理解规则，并设立一定的奖惩制度认真贯彻规则。看板使用规则主要有以下五点（1）不合格不交后道工序。JIT生产方式认为，生产不合格件是最大浪费，如果不能及时解决不合格品问题，后道工序就会停产。不合格件

46、积压在本道工序，本道工序的问题就会很快暴露，使管理人员、监督人员不得不共同采取对策，防止再发生类似问题。（2）后道工序来取件。改变生产“供给后道工序”的传统做法，由后道工序向前道工序取件，不能领取超过看板规定的数量，领取工件时须将看板系在装工件的容器上。（3）只生产后道工序领取的工件数量。超过看板规定的数量不生产，同时完全按看板出现的顺序生产。（4）均衡化生产。如果后道工序在领取工件的时间和数量方面没有规律，波动较大，前道工序就需按后道工序的最大需求来安排其设备能力和人力，这是很不经济的。因此，看板管理只适用于需求波动较小和重复性生产系统。（5）利用减少看板数量来提高管理水平。在生产系统中库存

47、水平由看板数量来决定，因为每一块看板代表着一个标准容器容量的工件，用减少看板数量、减少标准容量的方法可降低库存水平。五、 生产作业计划概述生产作业计划是生产计划工作的继续，是企业年度生产计划的具体执行计划。它根据年度生产计划规定的产品品种、数量及大致的交货期的要求对每个生产单位在每个具体时期内（季度、周、日、时）的生产任务做出详细规定，使年度生产计划得到落实。它是协调企业日常生产活动的中心环节，具体包括以下几项内容。（1）编制企业各个层次的作业计划。它包括产品进度计划、零件进度计划和车间日程计划。要把企业全年分季的产品生产计划分解为厂级和车间级的产品与零部件月度计划，用零部件生产作业计划作为执

48、行性计划，并做出车间日程计划，把生产任务落实到车间、工段和班组，落实到每台机床和每个操作者。（2）编制生产准备计划。它包括原材料和外协件的供应、设备维修、工具准备、技术文件准备、劳动力调配等内容。（3）计算负荷率，进行生产任务和生产能力（生产设备、生产面积等）之间的细致平衡。这里的平衡不同于生产计划阶段的粗能力平衡，它与各项任务在生产设备上加工的先后顺序直接相关，与车间的日程计划直接相关。（4）日常生产的派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制。新型生产管理方式（如MRPIERPD等，打破了生产计划与作业计划的某些界限，把二者结合在一个更大的子系统中。例如，时间周期从日、周到月甚至更长，强调生产作业计划对生产计划的反馈调整，从抓产品计划到重视零部件投入产出计划的观念转变等，使生产计划与生产作业计划原有的区别变得有些模糊了。但是一旦主生产计划确定下来，制订严格周密的进度计划以保证生产计划实施的这一作用是始终没有改变的相比生产计划，生产作业计划具有以下三个特点。（5）计划期短。生产计划的计划期常常表现为季