散热件及天线滤波器单元(AFU)公司绩效管理方案(范文).docx
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1、泓域/散热件及天线滤波器单元(AFU)公司绩效管理方案散热件及天线滤波器单元(AFU)公司绩效管理方案xxx集团有限公司目录一、 公司简介3公司合并资产负债表主要数据4公司合并利润表主要数据4二、 项目简介5三、 绩效目标的组成9四、 确定绩效目标应注意的问题11五、 绩效评价周期及其类型13六、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定14七、 技能薪酬制度体系的设计流程16八、 绩效薪酬制度体系的主要类型18九、 薪酬制度设计的依据30十、 薪酬制度的含义及其设计目标32十一、 劳动力市场因素35十二、 法律法规因素41十三、 薪酬调查的概念及类型44十四、 薪酬调查的目的48十五、 薪酬水平
2、及其外部竞争性的策略选择50十六、 薪酬水平及其外部竞争性的含义54十七、 法人治理结构58十八、 SWOT分析68十九、 组织架构分析76劳动定员一览表76一、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xxx集团有限公司2、法定代表人:金xx3、注册资本:640万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2010-7-67、营业期限:2010-7-6至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进
3、战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总
4、额8017.396413.916013.04负债总额4208.363366.693156.27股东权益合计3809.033047.222856.77公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入28864.3523091.4821648.26营业利润6816.205452.965112.15利润总额5541.694433.354156.27净利润4156.273241.892992.51归属于母公司所有者的净利润4156.273241.892992.51二、 项目简介(一)项目单位项目单位:xxx集团有限公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xx(待定),占地面积约76
5、.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积50667.00(折合约76.00亩),预计场区规划总建筑面积77988.07。其中:主体工程47721.64,仓储工程13934.70,行政办公及生活服务设施9949.21,公共工程6382.52。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年
6、来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销
7、网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。立足新发展阶段,坚持新发展理念,抢抓新发展机遇,构建以国内循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。以推动高质量发展为主题,以深化供给侧结构性改革为主线,高水平推进“南向、北联、东融、西合”全
8、方位开放。积极主动对接粤港澳大湾区,加快“东融”步伐,推进北部湾经济区和粤港澳大湾区“两湾联动”。大力实施工业强桂战略,坚持强龙头、补链条、聚集群,推动产业链迈向中高端。围绕产业结构优化调整,以提高电子信息产业集群竞争力为目标,深化“放管服”改革,持续优化营商环境,突出发展产业优势领域。把招商引资放在第一位,大力推进“三企入桂”,进一步加大招商引资力度,着力引进、培育电子信息产业上下游龙头+配套企业。扎实推进工业振兴三年行动,深化双百双新和千企技改等平台建设,加快产业转型升级步伐,做大产业集群规模,强化科技创新引领支撑,培育发展新模式新业态,促进产业协同合作,提升产业链供应链价值链水平,推动我
9、区成为西南地区重要的电子信息产业集群。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资23754.26万元,其中:建设投资19420.26万元,占项目总投资的81.75%;建设期利息440.27万元,占项目总投资的1.85%;流动资金3893.73万元,占项目总投资的16.39%。2、建设投资构成本期项目建设投资19420.26万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用16704.24万元,工程建设其他费用2254.89万元,预备费461.13万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算
10、,项目达产后每年营业收入39700.00万元,综合总成本费用32133.16万元,纳税总额3763.53万元,净利润5520.57万元,财务内部收益率16.23%,财务净现值5023.91万元,全部投资回收期6.48年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积50667.00约76.00亩1.1总建筑面积77988.07容积率1.541.2基底面积28880.19建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩246.432总投资万元23754.262.1建设投资万元19420.262.1.1工程费用万元16704.242.1.2工程建设其他费用万元2254.892.
11、1.3预备费万元461.132.2建设期利息万元440.272.3流动资金万元3893.733资金筹措万元23754.263.1自筹资金万元14769.243.2银行贷款万元8985.024营业收入万元39700.00正常运营年份5总成本费用万元32133.166利润总额万元7360.767净利润万元5520.578所得税万元1840.199增值税万元1717.2610税金及附加万元206.0811纳税总额万元3763.5312工业增加值万元13370.9813盈亏平衡点万元17066.66产值14回收期年6.48含建设期24个月15财务内部收益率16.23%所得税后16财务净现值万元5023
12、.91所得税后三、 绩效目标的组成1、绩效内容绩效内容界定了员工的工作任务,即员工在绩效评价期间应当做什么样的事情,它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目是指绩效的纬度,即要从哪些方面来对员工的绩效进行评价。一般情况下,组织绩效评价项目包括工作业绩、工作能力和工作态度等。绩效指标则是指绩效项目的具体内容,是对绩效项目的分解和细化,比如某一岗位员工的工作能力可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开辟创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。通常对于工作业绩设定指标时,可从数量、质量、成本和时间4个方面考虑;对于工作能力和工作态度,则因部门或/和岗位的差异而有所不同
13、。绩效项目分解、细化为绩效指标,有助于保证绩效评价的客观性。2、绩效标准绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的基本绩效要求。绩效标准明确了员工的工作要求,即对于绩效内容所界定的项目和指标,员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定,有助于保证绩效评价的公正性。目标是针对个人或团队设定的,而标准则是针对工作和岗位制定的,绩效标准反映了职务本身对员工的要求。绩效标准主要受制于职务标准与职能标准。职务标准与职能标准共同规定了该职务的工作内容、任职者素质等方面的要求。其中,职务标准对应的是在工作中表现出来的工作绩效,这种绩效可能直接反映在工作业绩上,也可能间接反映在工作能力和工作态度上
14、;职能标准实际上是一种任职资格,因此,职能标准往往用于对员工工作能力和工作潜力的评价,多用于对部门及部门负责人的评价上。四、 确定绩效目标应注意的问题绩效指标是用来评价和衡量员工绩效的标准或期望值。在确定绩效目标时,应同时确定评价绩效的指标和标准。各级主管必须清晰地认识到这一点,只要确定一个目标,就必须有衡量目标的指标和标准,否则就无法对目标进行控制。除此之外,在确定部门的绩效目标时,还应该注意以下几个方面(1)重结果还是重过程。部门负责人除了带领部门员工圆满实现部门目标之外,绩效评价的过程也应该合平规范。比如美国安然公司曾经是世界500强企业,后来倒闭了。安然公司倒闭的原因众说纷纭,但其有一
15、个原因就是公司推行的以业绩论英雄、从成败论英雄的文化,这种文化在绩效管理方面的表现就是过分看重各类报表结果的好坏,而忽略对过程的监控,使得公司经营管理者和员工行为短期化,最终导致公司的破产。从绩效管理来讲,只看结果有时候是很危险的,要注意整个过程是否符合组织的利益或道德规范,部门管理者在进行绩效评价时也要注意过程中的正当性,而不能只注重结果(2)重员工认同还是重管理者认同。要让员工对他的绩效目标有很强烈的认同感,要让员工深深地认识到绩效的设定是他可以达成的,这是部门管理者要做的激励工作。员工要达到目标,可能会有些障碍,可能会有一些困难,必须由部门管理者适当地给予协助。在很多企业,员工会把目标达
16、到与加薪联系起来,即绩效完成之后是否有其他的奖励措施。加薪、奖励措施等方面非人力资源部门的管理者可能知道得并不多,可能人力资源部门才清楚。但非人力资源部门的管理者可以打出意见,而不要直接向员工承诺,这一点要特别注意,因为整个评价结果受到什么样的奖励、奖励程度如何等是组织要通盘考虑的,不能为了某一部门却不顾整体。(3)重团队精神还是重个人表现。部门绩效的评价是希望部门整体有一个良好的表现,所以注重团队精神的培养,不一定需要超级明星,而是希望有超级团队。在做绩效规划的时候,部门管理者不能只培养一个或少数几个非常优秀的明星,反而致使部门没有达到组织规定的目标,这样的结果是没有意义的。所以对于部门负责
17、人而言,绩效评价的重心就应该放在部门绩效上,而不是培养明星员工。毕竟只有各部门的绩效综合起来才会有组织的整体绩效,组织发展了,然后才会有调薪升迁的人事决策,组织的发展与员工个人的发展是相辅相成的,彼此是相互离不开的。五、 绩效评价周期及其类型绩效评价周期(performanceappraisalcycle),也叫做绩效评价期限,就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价,由于是周期性开展的工作,因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候,评价周期是一个比较容易忽视的问题,很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性,但
18、并不是所有人员都适合这一做法,绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系,是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期,理论上能够实时评价是最理想的,但在实践中实时评价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又耗时耗力的工作,无论从成本来说,还是从可操作性而言,目前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过,绩效评价的周期越来越短是一个趋势,随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务统计方法和途径的进步,绩效评价的周期会逐渐变得越来越短。绩效评价通常分为定期评价(如每周、旬、月度、季度、半年、年度等)和不定期评价两种,在实践中
19、较为理想的评价周期为月度评价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门(如部门经理、公司副总经理,研发部门等),而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度评价,就会造成评价节点工作量巨大,因时间跨度太长而导致近因效应进步放大,失去部分激励效果等弊端。六、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定通常情况下,岗位和部门不同,绩效评价周期也是不一样的。下面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人员的绩效评价周期进行讨论,以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。(1)中高层管理人员。对中高层管理人员的绩效评价周期实际上就是对整个组织或部门的经营与管理状况进行全面评价的过程,这种
20、战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果,因此,对中高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些,一般为半年或一年,并且随着管理人员层级的提高,绩效评价周期也应逐渐延长。另外,对于大型企业的中高层管理人员来说,绩效评价周期一般又要比小型企业的中高层管理人员的评价周期长,因为大型企业的高层管理者无论是制定战略还是实施战略,都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。(2)营销或业务人员。对于营销人员的评价,往往是组织中最易量化的环节,因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等所谓的“硬指标”,这些指标都是经营运作所关注的重要指标,作为组织管理层,需要及时获取这些重要的信息并做出调整
21、或决策。因此,对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能缩短,一般为月度或季度评价,或者先进行月度再进行季度评价。(3)生产系统的员工。对于生产系统的员工,出于对质量和交货期的强调,多重视短期激励。因此,采用的绩效评价周期一般都较短。当然,对于生产周期比较长的生产制造系统员工,如大型设备制造等,由于市场周期普遍较长,因此,考虑到评价周期与指标周期的匹配性问题,可以适当延长评价周期,按照生产批次周期来进行评价,年底时再以年为105单位进行评价,即每个批次开始的时候制定目标,批次或阶段结束的时候进行评价,年底算总账。(4)售后服务人员或技术服务人员。售后服务人员的绩效与销售业绩有着密切的关系,
22、因此,服务人员的评价周期应与业务人员一样,尽可能缩短。同样地,车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统人员的评价周期挂钩。(5)研发人员。组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不匹配的现象,而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目效果评估,因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期的做法,即以研发的各个关键节点(如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试生产阶段、定型生产阶段等)作为绩效评价的周期,年底再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合评价。另外,研发工作不能急功近利,组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境,而不应增加太多的管制,如果采用常规的绩效评价周期进行考核,有可能造成
23、研发人员的逆反心理,这样不但分散了研发人员的精力,影响研发进度,还有可能使研发人员疲于应付考核,使得考核效果适得其反。因此,以研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发人员进行评价,既有利于让研发人员集中精力于研发工作中,又能公平地评价研发人员的工作成果(6)行政与职能人员。通常情况下,行政与职能人员的评价指标和评价标准不像业务人员那样容易量化,因此,行政与职能人员是绩效评价工作的难点。针对行政人员工作的特点,重点应该评价工作的过程而非工作的结果,因此评价周期应该适当缩短,并采用随时监控的方式,记录业绩状况,在实践中,组织对该类人员的绩效评价周期都是以月度评价为主。七、 技能薪酬制度体系的设计流
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