汽车零部件公司企业经营战略手册.docx

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1、泓域/汽车零部件公司企业经营战略手册汽车零部件公司企业经营战略手册xxx集团有限公司目录一、 产业环境分析3二、 乘用车行业销售情况分析4三、 必要性分析6四、 项目基本情况6五、 总成本领先战略的基本含义11六、 总成本领先战略的优点、缺点与适用条件12七、 融合战略的概念与特点14八、 融合战略的分类16九、 企业竞争战略的基本类型18十、 企业竞争战略的概念19十一、 企业国际化经营战略的具体措施20十二、 企业国际化经营战略实施的关键问题23十三、 企业国际化经营简介24十四、 企业国际化经营战略的思想29十五、 企业发展型战略的特点与优势、风险33十六、 企业发展型战略的适用条件35

2、十七、 企业稳定型战略的特点与优势、风险36十八、 企业稳定型战略的适用条件38十九、 企业收缩型战略的适用条件40二十、 企业收缩型战略的含义41二十一、 进度计划41项目实施进度计划一览表41二十二、 经济效益及财务分析43营业收入、税金及附加和增值税估算表44综合总成本费用估算表45利润及利润分配表47项目投资现金流量表49借款还本付息计划表51二十三、 项目投资分析52建设投资估算表54建设期利息估算表55流动资金估算表57总投资及构成一览表58项目投资计划与资金筹措一览表59一、 产业环境分析把握新一轮科技革命和产业变革潮流，深入实施科教兴市和人才强市战略，全面增强原始创新、集成创新

3、和再创新能力，加快建成具有国际影响力的创新中心。（一）推进科技创新格局与国际接轨积极融入全球创新网络，构建与国际标准相衔接的科技研发体系、科技人才培养体系、科技成果转化体系和科技创新评价体系，提升在全国乃至全球的科技竞争优势。（二）推动科技创新成果与产业接轨围绕产业链部署创新链，围绕创新链完善资金链，着力推动科技成果资本化和产业化。（三）推动科技创新生态与市场接轨着力完善各项制度和政策安排，构建以市场为主导的科技创新生态，让机构、人才、设备、资金、项目都充分活跃起来，形成推进科技创新发展的强大合力。二、 乘用车行业销售情况分析乘联会发布2022年5月乘用车产销数据：当月零售销量为135.4万辆

4、，同比-16.9%，环比+29.7%；批发销量为159.1万辆，同比-1.3%，环比+67.8%；产量为167.1万辆，同比+6.5%，环比+69.5%。复工复产有序推进，支持政策加速落地，5月销量环比改善明显，汽车产业低点已过，持续复苏趋势明确。2022年5月乘用车零售销量达135.4万辆，同比-16.9%，同比降幅大幅缩窄；环比+29.7%，疫情后车市改善显著。厂商批发销量为159.1万辆，同比-1.3%，环比+67.8%，反弹力度大于零售，5月上海主体汽车产业链进入复工复产“白名单”，新冠疫情在全国各地散发局面得到有效控制，汽车产销复苏态势良好。1-5月累计零售731.5万辆，同比-12

5、.8%，累计批发销售798.1万辆，同比-3.8%，批发端表现好于1-4月累计。5月31日，财政部、税务总局发布公告减征部分乘用车车辆购置税，地方政府加速落地汽车消费支持政策，判断汽车行业“至暗时刻”已过，持续复苏趋势基本明确。从结构看，（1）5月豪华车零售18万辆，同比-29%，环比+52%，环比大幅改善；（2）自主品牌零售62万辆，同比+5%，环比+29%，自主品牌产品力提升，销售率先复苏，其中比亚迪月销量再创历史新高，上汽、一汽复工复产效果突出；（3）主流合资品牌零售56万辆，同比-28%，环比+24%，其中日系份额20.9%，同比-2.4pct，德系份额23%，同比-2.2pct，美系

6、份额6.9%，同比-3.7pct。5月新能源车销量改善强于整体市场，上海地区企业复工复产效果明显。5月新能源乘用车零售销量达36.0万辆，同比+91.2%，环比+26.9%；批发销量达42.1万辆，同比+111.5%，环比+49.8%，新能源车继续保持销售韧性，表现优于整体市场。5月国内新能源零售渗透率为26.6%，同比提升15.0个百分点。新能源乘用车市场走势回暖明显，比亚迪纯电动与插混双驱动夯实自主品牌新能源领先地位。批发销量突破万辆的企业有13家，占新能源乘用车总量80%，其中比亚迪（11.4万辆）表现亮眼，特斯拉中国（3.2万辆）、上汽乘用车（2.1万辆）强势复苏。从车型看，5月纯电动

7、批发销量32.4万辆，同比+96.3%；插电混动销量9.8万辆，同比+184.4%。从结构看，自主品牌新能源车批发渗透率45.0%，豪华车为19%，主流合资仅4.1%。5月纯电动市场“哑铃型”结构继续改善。其中A00级批发销售10.6万辆，份额占纯电动的33%；A0级批发销售5万辆，份额占纯电动的16%；A级份额26%，保持稳定；B级销量损失仍较大。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产

8、业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xxx集团有限公司（二）项目联系人韩xx（三）项目建设单位概况公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 展望未来，公司

9、将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。（四）项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已

10、获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。随着国内疫情影响逐渐减弱，2021年国内业务营收复苏趋势确立。由于国内零部件行业全球化相对较高，疫情在2020Q2全球蔓延后，欧美主机厂停工致使一些海外业务占比较高的企业受到较大影响，故零部件行业Q3整体业绩反弹趋势弱于整车板块。2020年全年汽车零部件(sw)实现营收8447.03亿元，同比

11、增长3.47%，实现归母净利271.02亿元，同比增长2.83%。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约95.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积102245.05，其中：主体工程65760.93，仓储工程16115.96，行政办公及生活服务设施13218.11，公共工程7150.05。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资39312.51万元，其中：建设投资31027.86万元，占

12、项目总投资的78.93%；建设期利息868.71万元，占项目总投资的2.21%；流动资金7415.94万元，占项目总投资的18.86%。2、建设投资构成本期项目建设投资31027.86万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用26431.55万元，工程建设其他费用3633.23万元，预备费963.08万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资39312.51万元，其中申请银行长期贷款17728.69万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：63300.00万元。2、综合总成本费用（TC）：52173.33万元。3、净利润（NP）：8123.15

13、万元。4、全部投资回收期（Pt）：6.73年。5、财务内部收益率：14.59%。6、财务净现值：2249.03万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积63333.00约95.00亩1.1总建筑面积102245.05容积率1.611.2基底面积40533.12建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩318.012总投资万元39312.512.1建设投资万元31027.862.1.1工程费用万元26431.552.1.2工程建设其他费用万元3633.2

14、32.1.3预备费万元963.082.2建设期利息万元868.712.3流动资金万元7415.943资金筹措万元39312.513.1自筹资金万元21583.823.2银行贷款万元17728.694营业收入万元63300.00正常运营年份5总成本费用万元52173.336利润总额万元10830.877净利润万元8123.158所得税万元2707.729增值税万元2464.9910税金及附加万元295.8011纳税总额万元5468.5112工业增加值万元19026.6113盈亏平衡点万元27324.52产值14回收期年6.73含建设期24个月15财务内部收益率14.59%所得税后16财务净现值万

15、元2249.03所得税后五、 总成本领先战略的基本含义（一）总成本领先战略的概念总成本领先战略也叫低成本战略，是指通过有效途径，使总成本降低，以建立一种不败的竞争优势。这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。处于低成本地位的战略经营单位能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得盈利，从而在市场竞争中站住脚跟。例如，我国玩具企业就利用了玩具产品的劳动密集型特点，发挥我国劳动力廉价的优势，以低成本占领了美国市场绝对多的市场份额。（二）总成本领先战略的实质企业的成本优势实际是企业实

16、施低价格战略的内部条件，企业可以因成本领先优势而实施低价格竞争策略。成本优势是该战略的核心，而成本优势的来源因产业结构不同而有差异，包括规模经济带来的成本优势、技术专利的成本优势、原材料优惠待遇和其他技术带来的成本优势等。例如，电视机的生产要想取得足够的总成本领先，必须有规模化的显像管生产设施、低成本、自动化和能用于分摊研究费用的全球性营销网络。而在安全保卫服务业，成本优势要求极其低廉的管理费用、源源不断的低价劳动力和因人员流动性大而必须有的职业培训。由此，总成本领先战略的实质就是通过成本优势获得价格部分的优势，进而获得市场优势。这是因为在市场中消费者感知到的是价格而不是企业的成本，他们比较的

17、是不同企业的价格。总成本领先战略是所有战略中最容易理解的。成本领先是最为基本的竞争能力，任何战略都是建立在成本优势的基础之上的。换言之，不管企业采取何种竞争战略，成本优势都是不得不重视的核心问题。六、 总成本领先战略的优点、缺点与适用条件（一）总成本领先战略的优点与缺点总成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的，其目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进。概括地说，采用总成本领先战略的优点有：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞

18、争优势。采用总成本领先战略的缺点有：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。（二）总成本领先战略的适用条件总成本领先战略的适用条件包括两个方面，即企业外部条件与企业内部条件。1. 企业外部条件（1）市场需求具有较大的价格弹性在市场价格弹性较大的情况下，通过降低价格可以有效地扩大销售额，提高市场份额，从而使企业可以在更大的规模上生产，从规模效应和经验曲线中获益。（2）行业高度标准化所处行业的企业大多生产标准化、同质化的产品，因而价格因素决定了企业的市场地位。在价格因素起主导作用的市场中

19、，谁能够保持更低的总成本，谁就可以在相同的利润率之下提供更低的价格，从而占据竞争中的主导地位。（3）实现产品差异化的途径很少，多数消费者以相同的方式使用产品。（4）消费者从一个销售商转换到另一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品，消费者具有较大的降价谈判能力。简而言之，传统观点认为，如果企业所处的行业利于大规模生产，产品价格起主导作用或差异化难以实现，那么就应该倾向于使用总成本领先战略。2. 企业内部条件（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）成本的分销系统；（6）培养技术人员。七、 融合战略的概念

20、与特点（一）融合战略的概念关于融合战略的定义，不同学者有不同的看法。迈克尔.波特认为融合战略就是同时取得成本领先和差异化的竞争地位，是一种降低成本的同时又突出差异化的经营战略。“战略钟”理论认为，融合战略是企业在实现差异化的同时，价格又低于竞争对手的战略。概括地讲，融合战略是指以成本领先战略和差异化战略为基础而建立起的一种能够为顾客创造较高货币价值和较低货币成本的战略。这种战略能够为企业长期发展建立起进退有据的竞争地位，成功地对付五种竞争力的威胁，在产业中胜过竞争对手，为企业赢得超常的投资收益。融合战略之所以出现是基于这样一个事实：任何企业的一个先动优势都是暂时的，都可能被竞争对手迅速的反击行

21、动所破坏，每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。先动企业的优势越来越难以保持，而竞争对手的抵抗力越来越强，企业在竞争中成功的关键在于其能否快速地从一种优势转向另一种优势，克服自身劣势并建立新的竞争优势。因此，任何一种抢先战略都有可能迅速被竞争对手的模仿与创新所击败。如果在这种竞争态势之下，企业仍然采取一种基本竞争战略，那么原来利用基本竞争战略所获得的竞争优势必然被侵蚀，企业势必不能适应激烈的竞争。因此，采取成本领先战略与差异化战略相结合的战略显得十分必要。与单纯依赖某一主导战略的企业相比，融合战略的实施能够使企业处于一种更加有利的地位：（1）能够迅速地适应环境的变化；（2）更

22、快地接受新技能与新技术；（3）更有效地在企业各部门以及产品线范围内利用其核心竞争力。（二）融合战略的特点差异化和低成本的融合不同于一般竞争战略的其他单一的战略，西方学者杰恩巴尼就总结了二者融合的特点，从战略的目标、竞争优势的基础、产品线、产品生产重点、营销重点、战略支持等角度进行分析。融合战略的顾客目标是注重价值和价格的顾客；竞争优势的基础是以更低的价格满足顾客更高更多的价值要求；产品属性和特色要求更高：属性从良好到卓越，特色从少数到多数等。八、 融合战略的分类从企业的主导战略来看，融合战略可分成三类：（一）成本导向型融合战略成本导向型融合战略首先要求企业在市场上是成本领先者，其低成本优势要明

23、显优于竞争对手。此时适当的差异化战略对成本的影响将是微弱的，差异化战略对成本的消耗不影响企业在市场上的成本领导地位或者不至于使产品价格高于顾客认知价格。因此，该战略对差异化成本容忍的上限是产品价格要低于顾客对该类产品的最高认知价格。其主导战略是成本领先战略。在企业依靠低成本优势将产品打入市场后，可根据产品的性能、尺寸和外观，生产系列化的产品，从而满足顾客在功能、大小和外观设计上的差异化需求。当产品进入成熟期，生产成本达到历史最低点，顾客对产品的认知价格达到相对高点时，是实施此类战略的最好时机，因为此时允许的差异化成本空间很大。（二）差异化导向型融合战略差异化导向型融合战略首先要求企业在市场上是

24、差异化战略的追求者，其别具一格的战略在市场上有相对较长期的优势。此时适当的降低成本对独特性的影响将是微弱的，低或本战略对经营独特性的影响不至于使产品的价值低于顾客的认知价值。因此，该战略对氏成本战略容忍的上限是产品价值不低于顾客对该类产品的最低认知价值，其主导战略是差异化战略。在企业依靠差异化优势将产品打入市场后，可采取一系列的成本节约手段，创造低成本优势。当产品进入成熟期，产品的价值已经得到消费者的普遍承认，顾客对产品的认知价值达到最高点，此时是实施此类战略的最好时机，因为此时独特性产品进入成熟期，企业看足够的时间和精力进行成本控制。（三）成本-差异化导向型融合战略成本差异化导向型融合战略要

25、求企业同时在成本和差异化两端获得相对竞争优势，成本在行业最低，独特性又令竞争对手望洋兴叹。能够实现这种战略的企业需要特殊的条件：（1）当竞争对手被夹在中间时，其中任何一个都没有足够的优势来迫使某个企业面临成本和差异化相互抵触的局面。（2）企业首创一项重大革新，能够允许企业在降低成本的同时增强其经营歧异性，并且可能两种战略兼而有之。同时降低成本和标新立异的能力取决于这项创新只掌握于一家企业之手。（3）企业存在明显的先行优势，使企业在成本领先和差异化方面的优势难以被其他竞争者模仿。（4）企业的一些驱动成本降低的因素本身对差异化也有贡献，使企业对成本领先和差异化的追求可以实现互补，从而获得两端优势。

26、（5）在实施融合战略的过程中，企业原有的产品要处于产品或市场的成熟阶段，或至少已经迈过或接近成熟阶段。（6）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有吸引力。低成本优势与差异化优势要有共同的经营基础，即要有共同的技术。九、 企业竞争战略的基本类型迈克尔波特在他所著的竞争战略一书中提出了驱动产业竞争的五种作用力模型，揭示了企业如何通过竞争来加强其在市场上的优势，决定基本竞争战略的形成（参见教材第一章第二节内容）。波特明确系统地提出了三种提供成功机会的基本竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略和集中化战略，这成为目前企业经营实践中重点选择的竞争战略类型。十、 企业竞争战略的概念

27、（一）基本概念“竞争战略”是由当今全球第一战略权威、被誉为“竞争战略之父”的美国哈佛大学教授迈克尔波特于1980年在其出版的竞争战略一书中提出，属于企业战略的一种。竞争战略又称为业务层次战略或者SBU战略，它在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动，其中心内容是在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。（二

28、）企业竞争战略与发展战略的关系在企业战略体系中，有竞争战略、发展战略，还有其他战略。就竞争战略与发展战略而言，两者的性质有差别。首先，竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。企业在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。其次，竞争战略与发展战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。再次，竞争战略与发展战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要

29、素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。总之，两种战略虽然有联系、有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。十一、 企业国际化经营战略的具体措施（一）培训国际化经营人才企业国际化经营是一项十分复杂的跨国经营活动，涉及国际运输、商品出境检验、跨国货运保险、外汇结算等各方面的事项，由此需要有一批具备国际贸易、国际金融、各国法律、各国关税制度、保险、商检、结汇等多方面知识的专门人才，以适应展开国际化经营的需要。为此，企业需要培育两类人才：一是企业国际化经营的决策人才，主要是具备国际经营战略决策的高层管理者，如董事长、经理、厂长等；二是熟悉国际化经营所需要的各类专业人才，如营销专业人才、生产管理人才

30、、技术开发人才、律师人才等。具备这两类人才，就能保证企业顺利地实施国际化经营战略。（二）建立有效的国际市场信息网络系统开展国际化经营，其前提性、基础性的工作就是加强对国际市场的调查和预测工作，掌握国际市场信息。信息越全面、准确、及时，越有利于企业国际化经营的正确决策。由此，需要加强国际市场调研工作，扩大信息渠道，尤其是加强对目标市场所在国的信息收集和整理。企业内部应建立信息中心，正确地整理和储存从各方面得来的信息，并形成灵敏的市场信息网络系统，使企业高层决策者随时掌握所需的国际市场信息，及时而正确地进行经营决策，有效地指挥国际化经营活动。（三）适时调整产品结构企业国际化经营的一个主要特点，就是

31、以国际市场为导向，适应国际市场的需求。为此，企业在组织结构、生产结构与产品结构方面要适时调整。（1）企业的组织结构要随着国际化经营活动的发展而改变。如：建立专门管理产品外销的机构，或在境外建立相对独立的营销子公司。（2）调整生产结构，如果外销量大，品种比较单一，则适宜选择大批量生产的专业化结构；如果国际市场需求品种多，每个品种需求量小，需要选择适应小批量生产的工艺专业化结构，以适应国际市场需求的变化。（3）调整产品结构，提高国际市场上畅销产品的比重，减少平销产品的比重；取消滞销产品的生产；开发和生产国际市场急需的新产品，使国际化企业的产品结构与国际市场的需求结构相适应。（四）提高技术和产品开发

32、能力为更好地扩大国际市场，企业还必须生产技术水平高、具有更强竞争性的产品，为此，要联合科研院所、高等院校等科技力量，开发适应国际潮流的新技术、新产品，提高企业的技术开发能力，促进产品结构的高级化，用新技术、高技术含量的产品，参与国际市场竞争，使我国国际化企业在竞争中立于不败之地。（五）加强管理控制能力企业在实施国际化经营战略的过程中，为了谋取全球竞争优势，会努力将一些标准化产品的生产和营销设施分散到世界各地，这样必然带来一个问题决策权的分配。一般来说，企业的一些关键经营决策必须集中化，总公司对分散在全球各地的分公司、子公司在所有权、人员、信息、财务等方面要有控制能力，如实践中往往实行的海外子公

33、司通常被视为成本中心、收入中心或费用中心而不是投资或利润中心，就是为避免失控而采取的措施。企业国际化经营已成为当今世界经济发展的必然趋势，广泛影响着世界经济发展。改革开放以来，我国经济的飞速发展有目共睹，吸引了大量外商来华投资。与此同时，我国企业开始走出国门，企业只有以全球发展眼光把握好机遇，选择适合自己的发展模式和战略，才能扩大企业市场占有率，更好地参与国际分工与合作，使企业稳定地发展、走向成功。十二、 企业国际化经营战略实施的关键问题企业实施国际化经营战略，会受到多种因素的影响，其中关键的影响因素包括：（一）战略伙伴的选择战略联盟实施的关键在于当地合作者的选择。联盟双方不但要考虑各自的战略

34、目标，而且还要考虑各自的资源.（二）组织结构的设计国际企业的组织结构设计要考虑来自行业特点、所处国际化经营阶段、集权与分权的程度。例如：在国际化经营的力量蓄积、产品间接出口、产品直接出口、国外投资和全球投资的五个阶段，对组织结构的要求是不一样的，需要适时选择与调整。（三）文化价值观与管理由于文化不同，管理风格和人力资源管理也有较大差别。在实施国际化经营过程中，必须做到适合于东道国的具体情况。现在国际企业倾向于从投资所在国聘用管理人员。调查显示，一个国际经理人员需要具备战略意识、新环境的适应能力、对新文化的敏感性、与国际人员工作的能力和语言技巧等方面的能力。（四）外汇风险管理企业国际化经营战略风

35、险比较高，其中外汇风险是不可避免的。由于外汇汇率经常变动，会导致企业的赢利能力、现金流量等发生变化，制约企业的发展前景，由此，要强化外汇的风险管理。十三、 企业国际化经营简介（一）企业国际化经营的概念企业的国际化经营是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。企业的国际化经营是企业在经济全球化的背景下，从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织（合资、参股、控股等方式），对国内外的生产要素进行配置。一般来讲，如果一个企业的资源转化活动超越了国界，进行商品、劳务、资本、技术等形式

36、的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。企业国际化在我国国民经济发展中占有十分重要的地位，它们是我国对外开放、开展国际交流、经营合作、贸易往来的主力军，是我国企业走向国际市场、开展国际化经营的突击队，是参与国际市场竞争的主力军。通过企业国际化的经营实践，我国将提高在世界贸易中的地位。国际化经营企业主要包括两种类型：（1）生产过程立足于国内，产品销往国际市场的企业。这是企业由内向型转为国际化初级阶段的一种类型，原来主要立足于国内市场，随着国内市场需求的饱和，而逐步开展国际市场营销活动，把产品逐步推向国际市场，外销产品的比重随着企业国际市场开拓工作的进展而提高，直至占据国际化

37、主要地位。（2）境外投资设厂，产品销往世界各国市场的企业。开发和利用国际资源，进行技术开发和产品生产，产品销往世界各国市场，这时企业开展国际化经营活动进入发展阶段，在这个阶段上企业的主要活动舞台已由国内转向国际，在国际范围内进行资源和生产要素的优化组合，更直接地充分地利用国外的资源、资金、技术和人才，在国际上拓展企业生存和发展的空间，使自己逐步壮大为跨国公司，参与同国际强手的竞争，谋取更大的盈利。此外，按开展国际化经营的内容不同，还可把企业国际化划分为贸易型企业国际化、科技开发型企业国际化、实体开发型企业国际化，如在境外从事投资建厂、工程承包、建筑施工等实业活动的国际化经营活动。（二）企业国际

38、化经营的特点与国内经营相比，从事国际化经营的企业有着以下显著的特征：（1）跨国界经营。这是企业国际化经营的最基本的特征。企业已跨出国门，走向国外，在多国或多个地区开展生产和营销活动。其经营目标是开拓、占领和扩大国际市场，满足国际市场的需要；在国际范围内广泛利用和优化生产要素的组合，借助国际市场来完成企业再生产的循环活动，在国际上寻求发展的空间。（2）多元化经营。即企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而是尽量扩大产品大类和品种实行跨产品、跨行业的经营，以扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。（3）资源共享。即通过跨国

39、经营，寻求、利用东道国资源，并以此作为获取、维持和提升竞争优势的重要途径。（4）全球战略和一体化管理。要从全球角度出发，合理安排有限资源，确定全球性战略目标，实行综合一体化管理，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率。（三）企业国际化经营的动因企业开展国际化经营的具体原因千差万别，但从国家和企业角度来看，动因主要有下列几点：1. 是经济全球化的需要当今世界经济的发展呈现出全球一体化的趋势，各国的经济相互渗透，相互依赖，相互促进。随着科学技术的进步和社会生产力水平的提高，必然促使各国发展贸易往来和开展技术合作，在国际范围内进行生产分工和专业化协作。因此，各国

40、企业开展国际化经营活动就成为必然。随着我国对外开放的进一步发展，越来越多的企业融入国际市场经济体系中，更广泛、更深入地参与了国际市场的竞争。特别是党中央统筹国内、国际两个大局做出了“推进一带一路，建设”的重大决策，开创了我国全方位对外开放新局面，企业作为“一带一路”建设的最主要实施者和参与者，大力实施“走出去”战略，提升企业国际竞争力，已经成为党和国家的重要要求，也是企业融入国际经济大循环、寻找新的经济增长点、实现做大做强的重要手段，国际化经营对于企业的重要性已经达到一个前所未有的新高度。2. 是我国企业成长壮大、变强的内在要求企业作为一个商品生产者和经营者客观存在着一种谋求增值的机制。只要它

41、所选择的经营领域准确，又善于捕捉市场机会，一般会获得发展。在正常情况下企业的成长会经历规模扩大化成长阶段、多样化经营成长阶段、集团化经营成长阶段、国际化经营成长阶段。总有一批企业要变大变强，必然要把生存和发展的空间由国内拓展到国外。当今的世界500强公司，无一不是跨国公司。2016年我国的世界500强上榜公司连续第13年增加，共有110家公司上榜，占据五分之一的席位。（而1999年这个数字为8家），其中前5位中有3家中国公司，分别是国家电网、中石油、中石化。13家中国内地公司首次上榜，包括京东、美的、万洲国际、万科、万达、恒大等。世界500强排行榜是世界经济的“晴雨表”，亦是国家实力的缩影。2

42、016年这份榜单反映了世界经济版图的变化，我国企业上榜的数量与我国世界第二大经济体的地位更加相称，是中国崛起大势造就了中国大企业。未来我国将有更多的企业会实施“走出去”的战略，开展国际化经营，必将有更多企业变大变强，进入世界500强。3. 拓宽企业发展空间企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场，开辟新的发展空间。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场，在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。4利用外国资源企业在海外市场可以寻找更优质的人才、资金、技术等各种资源，同时，可以在更大的范围内学习新的技术

43、、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。十四、 企业国际化经营战略的思想企业从事国际化经营需要确立以下战略思想：（一）经营国际化观念确立经营国际化的观点：（1）要树立以国际市场为导向的观点，按国际目标市场的需求进行产品的开发、生产和营销；（2）要确立国际市场竞争观念，积极参与国际市场竞争，既敢于竞争，又善于竞争，在国际竞争中求生存和谋发展；（3）要确立长远观念，企业进入国际市场，要站稳脚跟，并不断扩大市场，是一个渐进的长期过程，不可能一蹴而就，要准备长期奋战，逐步提高在国外的市场占有率。（二）生产全球化观念生产全球化即在全球范围内进行专业化协作生产，参与国际生产的分工与协

44、作的过程。企业要确立生产全球化的观念：（1）要确立参与国际生产分工的观念。科学技术的迅速发展，使得国际性的经济技术的联系更加密切了，以往那种地方的或民族的自给自足和闭关自守的状态，被各民族的各方面的相互往来和各方面的相互依赖所代替。任何一个国家经济的发展都不可能孤立于世界之外，都不可能人为地割裂生产和消费的国际联系，只能利用这种联系，参与国际间的生产分工和协作。（2）确立在国际范围内利用资源和优化生产要素的观念。任何一个国家都不可能拥有发展本国经济所需要的全部资源，也不可能掌握世界上所有的先进技术。因此，应该学会利用国内和国际两种资源，善于利用外资和引进技术；善于在境外投资，发展经济实体，在境

45、外众多国家开展生产经营活动；善于在境内承担国外大公司转移来的产品和零件、部件、元器件的生产加工和组装任务。总之，国际化企业需要在参与国际技术合作和交流、国际生产分工与协作中求得发展。（三）国际市场营销观念国际市场营销观念是指把国际市场看作一个有机的整体，以此作为企业经营活动的舞台和发展空间的观念。国际化企业要确立国际市场营销观念：（1）要确立国际市场观念，即把企业经营活动的舞台及重点由国内市场转向国际市场的观念。国际市场是国内市场的延伸和扩大，随着企业参与国际生产的分工与协作，必然要求企业把营销的范围扩展到境外，把国际市场作为企业的目标市场，扩大销售的半径，扩大企业的经营规模。（2）确立国际发

46、展空间的观念。从国内市场延伸和扩展到国际市场，实质上是企业生存和发展空间的扩大。市场是企业生存的立足点，市场的扩大意味着企业生命力的增强和经营规模的扩大。从国内市场扩展到国际市场本身就表明企业发展空间的扩大。（3）确定国际标准的观念。企业产品由以满足国内市场需求为主转向以满足国际市场需求为主，随之标准也发生了变化。要适应国际市场的需求，国际化企业必须把自己的产品当作国际商品来生产，将国际标准或国外先进标准作为设计和生产的依据，以国外顾客满意为准。因此，企业应提高对国际市场需求的适应能力。（四）产品整体化观念产品整体化就是把产品生产和产品消费看作一个整体，把产品的设计、生产和售后服务看作一个整体

47、过程。确立产品整体化观念，就是确立现代产品观念。现代产品包括三个层次，即产品核心层、产品实体层、产品延伸层。要把这三个层次统一起来，满足顾客的需要。首先，要确立以消费者为中心的观念，即不仅从企业生产的角度，而且要从消费者的角度，来考虑产品的功能是否满足顾客使用的要求，是否给顾客带来利益、带来实惠；其次，要确立服务观念，即不仅重视产品的实体，增加品种，提高质量，注重包装，而且要重视为顾客提供与产品相关的附加利益和售后服务。（五）联合参与国际竞争的观念我国企业开展国际化经营起步较晚，实力较弱，在国际市场上面临各种不同的竞争对手，不仅面临与目标市场所在国同类产品生产厂家的竞争，而且更要面对各个跨国公司严峻的挑战。目前，我国的出口企业多数是单兵作战，即使是集团公司或企业集团，也无法同实力雄厚的跨国公司相竞争。因此，国内各出口企业必须确立联合参与国际竞争的观念，组