印制电路板公司绩效考评指标与设计(范文).docx
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1、泓域/印制电路板公司绩效考评指标与设计印制电路板公司绩效考评指标与设计目录一、 项目概况2二、 绩效考评主体的分类和比较5三、 减小绩效考评误差的方法12四、 综合型绩效考评方法15五、 制订绩效改善计划的程序16六、 绩效考评标准及设计原则17七、 绩效指标体系的设计要求23八、 产业环境分析25九、 进入行业的主要障碍25十、 必要性分析29十一、 公司简介29十二、 发展规划30十三、 项目风险分析38十四、 项目风险对策41SWOT分析说明43(一)优势分析(S)431、公司具有技术研发优势,创新能力突出43公司在研发方面投入较高,持续进行研究开发与技术成果转化,形成企业核心的自主知识
2、产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外,公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。43一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx有限公司2、项目性质:技术改造3、项目建设地点:xx(以最终选址方案为准)4、项目联系人:卢xx(二)主办单位基本情况经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本
3、,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品
4、牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx(以最终选址方案为准),占地面积约45.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资17368.44万元,其中:建设投资13466.55万元,占项目总投资的77.53%;建设期利息132.87万元,占项目总投资的0.77%;流动资金3769.02万元,占项目总投资的21.70%。(五)项目资本金
5、筹措方案项目总投资17368.44万元,根据资金筹措方案,xxx有限公司计划自筹资金(资本金)11945.13万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额5423.31万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):40100.00万元。2、年综合总成本费用(TC):33483.19万元。3、项目达产年净利润(NP):4829.19万元。4、财务内部收益率(FIRR):19.74%。5、全部投资回收期(Pt):5.81年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):17343.47万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性
6、研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。二、 绩效考评主体的分类和比较(一)绩效考评主体的含义和分类1、考评主体的含义。绩效考评主体有广义与狭义之分。广义上的绩效考评主体既包括组织内部被考评者的上级、同级和下属,以及被考评者自己,也包括外部客户及利益相关者。特别是在采用360度考评模式时,被考评者也以考评者的身份对自己进行考评,从这一意义上看,被考评者也是绩效考评主体之一。狭义上的绩效考评主体是指对考评对象作出评价的人,可分为组织内部的考评者与组织外部的考评者。内部考评者包括被考评者的上级、同级和下级,外部考评者包括客户、供应商、分销商等利益相关者。在绩效管理体系设计与运行的
7、过程中,绩效考评主体的选择和确定,就是要回答“谁负责考评谁”的问题,即根据企业绩效管理的要求,正确界定谁是考评者、谁是被考评者。2、绩效考评的分类。绩效考评根据所选择的考评主体不同,可以作出以下区分。(1)上级考评。在大多数组织中,上级考评是最常用的考评方式。研究表明,目前大约有98%的组织将绩效考评视为员工的直接上级的责任。这是由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人,而且比较熟悉考评的内容。同时对于直接上级而言,绩效考评作为绩效管理的一个重要环节,为他们提供了一种监督和引导员工行为的手段,从而可以帮助他们促进部门或团队工作的顺利开展。如果直接上级没有进行绩效考评的权力,将会削弱他们对
8、下属的控制力。另外,绩效管理的开发目的与员工的上级对其进行培训与技能开发的工作是一致的,员工的上级能够帮助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训制度相结合,从而充分发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。总之,直接上级在观察和考评其下属人员的工作绩效方面占据着最有利的位置,同时也承担了更多的管理责任。因此,对于管理者的考评者培训往往成为人力资源管理部门一个非常重要的工作。(2)同级考评。同级考评是由被考评者的同级对其进行考评,这里的同级不仅包括考评对象所在团队或部门的成员,还包括其他部门的成员。这些人员一般与考评对象处于组织命令链的同一层次,并且与考评对象经常有工作联系。研究表明,同级考评的
9、信度与效果都很高,同时同级考评还是工作绩效的有效预测因子。另外,一位员工的同事对他的考评可以有效预测出此人将来能否在管理方面获得成功。这是由于同级经常以一种与上级不同的眼光来看待他人的工作绩效。例如,他们会更加注重相互之间在工作中的合作情况。而且,上级与员工接触的时间毕竟有限,员工总是会在上级面前显示他最优秀的方面,而他的同事却总能看到他真实的表现,这是同级考评最有意义的地方。此外,使用同级作为考评主体来补充上级考评,有助于形成关于个人绩效的综合意见,并且帮助人们消除偏见,促使考评对象更好地接受绩效考评的结果,以及整个绩效考评系统和绩效管理系统。但是,反对同级考评的人指出,使用同级考评可能会出
10、现一些特殊的问题。例如,布雷夫认为,同级考评有效的环境并没有经过系统研究,他特别对同级考评结果用于奖励(如晋升)提出了疑问。同时,当绩效考评的结果与薪酬和晋升等激励机制结合得十分紧密时,同级之间会产生某种利益上的冲突,从而影响业已形成的良好工作氛围。另外,同级之间的个人关系也可能影响绩效考评的可信程度,人们经常担心给别人评分过低会影响他们之间的友谊而受到报复;一些人对与其私交较差的同事进行绩效考评时,往往会不考虑其绩效而给予较低的考评;同级考评中可能会存在相互标榜的问题,即所有同事都串通起来,相互将对方的工作绩效考评为较高的等级(3)本人考评。有些企业在进行工作绩效考评时,还采用员工自我考评法
11、(通常是与上级考评结合起来使用)。自我考评的理论基础是班杜拉的社会认知理论,这一理论包括自我目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励以及惩罚。该理论认为,许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的,如果给他们机会,他们就会客观地对自己的工作业绩进行考评,并采取必要的措施进行改进。另外,提倡自我考评的员工会在自我工作技能开发等方面变得更加积极和主动,重视员工参与和发展的管理者认同并欢迎自我考评。但是,大多数研究都表明,员工对他们自己的工作绩效作出的考评一般总是比他们的上级或同事对他们所作出的绩效考评等级要高。例如,一项研究显示,当员工被要求对自己的工作绩效进行考评时,所有各种类型员
12、工中有40%的人将他们自己放入绩效最好的10%(“最好者之一”)之中;剩下的人要么将自己放入前25%(“大大超出一般水平”)之中,要么将自己放入前50%(“超出一般水平”)之中。通常情况下,只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围,而那些总是将自己列入高绩效等级的员工,在很多时候往往是低于一般绩效水平的。由直接上级和员工自己同时进行工作绩效考评的做法有可能会导致矛盾的出现,这种情况应该得到管理者的重视。即使企业没有正式要求员工进行自我绩效考评,在工作绩效考评面谈的过程中,员工本人也同样对自己的工作有自己的考评,而且员工的自我考评往往比上级主管所给予他们的考评等级要高。自我考评与上级考评之
13、间的矛盾是所有管理者必须面对和解决的问题。如果能够充分辨析产生考评结果差异的原因,管理者就能够更好地理解考评对象的行为并实行更有针对性的行为引导。例如,可以通过本人考评找出下级与上级之间意见不一致的地方,鼓励员工反映出他们的优缺点,帮助上级进行更有建设性的绩效面谈,并促使员工更好地理解上级给予的绩效建议。(4)下级考评。下级考评给管理者提供了一个了解员工对其管理风格看法的机会,实际上这种自下而上的绩效反馈更多的是基于强调管理者提高管理技能的考虑。很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为(如批评员工)会导致下属在对他们进行考评时实施报复,这也就是为什么现在搞的民主评议削弱了组织管理的原因所
14、在。下属由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性,因此很难对“事”进行考评,其考评的结果信度通常会较低由于下级考评与传统的自上而下的管理方式相背,同时担心下属考评会削弱管理者的权力,因而真正采用这种考评方式的组织不多。如果企业想把下级考评导入绩效考评系统,充分发挥下级考评的积极作用,要注意三个方面,即参与管理、考评者匿名以及具体的考评内容。让员工参与考评其主管的工作实际上是让其对管理提出自己看法的过程,员工观察某些行为指标的能力往往比管理者强,因此下级考评不仅是对管理者的考评,更重要的是可以听到员工的声音,从而在决策时考虑这种意见。匿名考评是下级考评时要特别注意的。下属在对主管进行考评时,
15、必然会想到这种考评对他们的威胁,他们担心对主管的低绩效进行诚实考评会受到主管的谴责和报复。在这种情绪下,仅仅匿名仍然不够,下属还应感到“人数上是安全的”。也就是说,小团体不适合采用下属考评的方法;只有、数超过一定数量时,人们才会认为讲真话是安全的。下属从未做过主管们所做的工作,他们经常想当然地认为管理者的行为是对还是错。他们在很大程度上并不了解管理者的具体工作,当然也就不了解管理者是否应该做某件事,更谈不上考评他们做得好与坏,因此对下属考评的结果要进行合理分析和应用。总之,下属考评在很大程度上是一种管理突破,在一定程度上有利于提高管理质量和培育良好的工作气氛,因此越来越多的组织让考评对象的下级
16、以不署名的方式参与对他们上级的绩效考评。下级考评在一定程度上能够反映管理人员在管理工作上的表现。另外,在各类组织诊断中,来自普通员工的判断能够在更大的范围内体现组织的绩效状况。因此,对员工进行广泛的问卷调查成为了解组织管理状况的重要手段。即使员工并没有作为日常绩效考评工作的考评主体,企业管理者在日常管理工作中也不应该忽视来自员工的意见。进行不定期的员工调查已经成为许多企业的日常工作。(5)客户和供应商考评。在一些组织中,了解员工工作情况的外部利益相关者也成为绩效考评的主体之一。最常见的做法就是将客户和供应商纳人考评主体之中。这种做法主要是为了解那些只有特定外部人员才能够感知的绩效情况,或通过引
17、人特殊的考评主体引导考评对象的行为。例如,在服务行业中,以客户作为考评主体对那些直接面对客户的服务人员进行绩效考评,可以更多地了解他们在实际工作中的表现。更重要的是,由于客户的满意度成为组织成功的关键影响因素,这类组织通过将客户作为考评主体来引导员工行为,促进员工更好地为客户提供服务。绩效具有多维性的特点,不同主体必然由于视角不同而对同一工作绩效的印象不同。通过上面的分析可知,各种考评主体并不是相互孤立、相互排斥的,同时使用多种考评主体是可能的,要保证绩效考评的客观性和公正性,应当选择多视角的绩效考评方法。使用多种主体进行绩效考评必然具有单一主体进行绩效考评所无法具有的许多优点,但是一个包含各
18、种身份考评者的考评系统自然会占用更多的时间,费用也较高。(二)不同考评主体的比较多年来,人们对工作的理解发生了一定的变化。传统的绩效管理方法强调员工完成上级布置工作的重要性。在这种情况下,员工工作的目的在很大程度上是为了获得上级的认同。因此,由上级作为绩效考评中最重要的考评主体,向员工提供绩效反馈信息并考评员工的工作情况就很有意义。但是上级并不是唯一重要的考评者,也不是对员工进行考评的唯一考评主体。对管理者而言,下属也是非常重要的绩效反馈信息来源,他们能够对管理者在其实现管理职能中的绩效表现提出宝贵的意见。另一种信息来源就是员工本人,他们对自己的绩效表现也会有一定的考评和看法。此外,一个员工的
19、行为也可能对其他员工造成影响。在进行绩效管理和考评时,应当考虑这种相互作用和依存关系,以避免员工只关心完成自己的工作而影响别人的工作或不与他人合作的情况发生。所以,员工也需要获得来自平级同事的绩效反馈和信息,以便使他们成为更好的团队成员。以上四个绩效反馈的主体-上级、下属、自己和同事-都是组织内部的成员。实际上,在组织外部还有一些群体能够提供有价值的绩效信息,如客户和供应商等利益相关群体。客户是使用组织产品和服务即输出物的人,一个组织只有获得客户的认同,才有可能成功。因此,有些组织把客户的反馈也作为考评员工的一个方面。而供应商为企业生产提供原材料,至少对与供应商打交道的员工来说,供应商也能够提
20、供有价值的绩效反馈信息。三、 减小绩效考评误差的方法为了有效避免、防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误,以及其他不利的情况和问题,企业应注意采取各种必要措施和方法。1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础,以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提,明确绩效管理的重要意义和作用,制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、从企业的客观环境和生产经营条件出发,根据企业的生产类型和特点,充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征,选择恰当的考评工具和方法,更加强调绩效管理的灵活性和综合性,一切从实际出发,有的放矢,不断总结成功的经验,认真吸取失败的教训,从而有效地避免各种
21、考评误差和偏误的出现。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上,尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。一般来说,具有良好心理、品质素质的员工能带来较好业绩,但大量事实证明,能力潜力只是一种可能性,而并非现实性,一个优秀的员工不仅在于他有多高多强的能力,更重要的是看他是否能投身到实际工作中去,勤奋学习,积极向上,努力工作。因此,绩效管理必须不图虚名,扎扎实实,落到实处,一步一步地推进4、为了避免个人偏见等错误,可以采用360度的考评方式,由多个考评者一起来参与。由较多的考评者参与,虽然可能会增加一些费用,但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。此外,考评者与被考评者的组织联系越紧密,层次
22、距离越近,对考评的结果越有利,只有在考评者自己对考评标准、内容以及考评的对象比较熟悉,而且容易观察到被考评者行为和绩效的情况下,才能有效避免和防止一些不必要的误差和偏误出现。5、在可能出现的各种各样的问题中,绝大多数是因考评者引起的,考评者自身的素质和绩效管理的水平对绩效考评工作的影响很大。因此,企业必须重视对考评者的培养训练,定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训,使他们不断增长绩效考评及其相关的各种管理理论知识,掌握绩效考评的各种方法,具有实际运作的操作技能,能独立调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。6、为了提高绩效管理的质量和水平,还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。例如,加强组
23、织沟通和反馈,消除被考评者的紧张、抵触等不良心理;重视绩效考评的各种会见面谈活动的开展;注意不断调整劳动关系,完善薪酬奖励制度等。实际上,如果在思想理论上提高考评者与被考评者的认同度,在绩效管理方式方法上提高考评者的认知理解度,在绩效考评的评定要素指标和标准上提高精确度,在绩效考评的全过程中提高企业全员对事前、事中和事后的关注度,绩效管理一定会达到预定的目标,取得令人满意的成果。四、 综合型绩效考评方法(一)图解式评价量表法1、图解式评价量表法也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法业绩评定表法。此表由美国斯科特公司(Scott)设计,在美国工商企业中被广泛使用。本方法首先是根据岗位工作的
24、性质和特点,选择与绩效有关的若干评价要素,如个体方面的因素(判断能力、适应性、积极性等)、与工作成果有关的因素(工作质量、数量等)、与行为有关的因素(合作程度、工作态度等)。然后,以这些评价因素为基础,确定出具体的考评项目(指标)每个项目分成5-9个等级,用数字或文字表示,如最优、良好、一般、较差、极差或并对各个等级尺度的含义作出具体说明。最后,制成专用的考评量表。在应用的过程中,考评者根据对下属工作的观察和了解,只需在量表的每个项目等级评估的尺度上做记号,待全部项目考评完成后将各个项目所得的分数相加,即可得到考评的总结果。由于本方法所采用的考评效标涉及范围较大,可以涵盖员工个人的品质特征、行
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