节能环保公司绩效管理评估.docx
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1、泓域/节能环保公司绩效管理评估节能环保公司绩效管理评估目录一、 绩效评价周期及其类型2二、 影响绩效评价周期的因素3三、 绩效评价指标的构成与分类5四、 绩效评价指标体系的设计原则9五、 绩效反馈面谈的内容及策略11六、 绩效反馈面谈的目的与意义13七、 绩效反馈的内容15八、 绩效反馈及其重要性16九、 项目简介18十、 公司基本情况22十一、 发展规划24十二、 组织架构分析27劳动定员一览表27十三、 项目风险分析29十四、 项目风险对策31十五、 法人治理32一、 绩效评价周期及其类型绩效评价周期(performanceappraisalcycle),也叫做绩效评价期限,就是指多长时间
2、进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价,由于是周期性开展的工作,因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候,评价周期是一个比较容易忽视的问题,很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性,但并不是所有人员都适合这一做法,绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系,是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期,理论上能够实时评价是最理想的,但在实践中实时评价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又耗时耗力的工作,无论从成本来说,还是从可操作性而言,目前的大多数组织的绩
3、效评价周期都不是很频繁。不过,绩效评价的周期越来越短是一个趋势,随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务统计方法和途径的进步,绩效评价的周期会逐渐变得越来越短。绩效评价通常分为定期评价(如每周、旬、月度、季度、半年、年度等)和不定期评价两种,在实践中较为理想的评价周期为月度评价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门(如部门经理、公司副总经理,研发部门等),而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度评价,就会造成评价节点工作量巨大,因时间跨度太长而导致近因效应进步放大,失去部分激励效果等弊端。二、 影响绩效评价周期的因素绩效评价周期的确定,要考虑到以下几个方面的影响因素1、
4、组织的业务特点组织的性质和所从事的业务特点是确定组织绩效评价周期首先应考虑的因素。对企业而言,业务特点在很大程度上取决于企业所处的行业,不同的行业生产周期不同,这种生产周期会导致企业和员工的绩效随之呈现周期性变化。因此,在确定组织绩效评价周期时,应结合组织行业特征和业务特点。比如,生产和销售日常消费品的企业业务周期一般较短,可以将评价周期确定为一个月;对一些业务周期更短的企业(如计件生产企业),甚至要每天对绩效进行检查评价。在一些生产大型设备的企业或提供项目服务的企业,绩效改进很难在短期内见成效,因此,绩效评价周期应当长一些,一般可以半年或一年作为评价周期,特殊情况下评价周期也可适当延长。2、
5、职位类型不同的职位,由于工作内容是不同的,绩效评价周期也应当有所不同。一般来说,职位的工作绩效比较容易评价时,绩效评价周期相对可以短一些,比如生产岗位的绩效评价周期相对于管理岗位的绩效周期就要短一些。当职位的工作绩效对组织的整体绩效影响比较大时,其绩效评价周期往往要短一些,这样有助于及时发现问题并进行改进,以免给组织造成严重后果。比如销售岗位的绩效评价周期相对就应当比后勤岗位的周期要短一些。3、评价指标本身的性质不同的绩效评价指标其性质是不同的,评价的周期也应当不同。一般来说,性质稳定的绩效评价指标,评价周期相对要长一些;反之,评价周期相对就要短一些。比如员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些
6、,因此能力指标的评价周期相对于态度指标就要长一些。4、评价标准在确定评价周期时,还应当考虑到绩效标准及其性质,也就是说,评价周期内的时间应当能够保证员工经过努力有可能达到这些标准。一般情况下,绩效评价标准定得比较高或比较苛刻,评价周期就应适当放宽,以便员工有足够的时间来达到标准,完成任务,实现目标。比如“销售额为50万元”这一标准,按照经验需要2周左右的时间才能完成,而组织把评价周期定为1周,员工根本就无法完成;如果定为4周,又非常容易实现。在这两种评价周期下,对员工的绩效进行评价事实上是没有意义的。5、绩效管理实施的时间绩效管理的实施需要一个过程,要经历由初始期的摸索期到后来的成熟期几个阶段
7、绩效管理系统的完善不能一蹴而就,需要经过几个绩效周期的经验积累,不断从以前绩效周期的管理中吸取教训并总结经验。刚开始实施绩效管理时,评价周期不能过长。随着绩效管理实施时间的推进,评价周期应该越短越好,但绩效周期短又意味着绩效管理成本高,这种情况下,考虑到成本问题,在绩效管理系统成熟后可以逐渐延长绩效评价周期。三、 绩效评价指标的构成与分类(一)绩效评价指标的概念与构成所谓评价指标,就是评价因子或评价项目,它是绩效评价内容的载体和外在表现。只有通过评价指标,评价工作才具有可操作性。绩效评价指标在绩效管理过程中扮演着双重角色,既是对部门和员工具体绩效状况的客观反映,又是组织和部门意志与要求的体现,
8、即既是“晴雨表”,又是“指挥棒”,绩效评价指标一般包括四个构成要素。指标名称:对评价指标的内容作出的总体概括(如销售收入、利润、合格品率等)。指标定义:指标内容的操作性定义,用于揭示评价指标的关键可变特征(如销售收入是指到账资金)标志:用于区分各个级别的特征规定(如优秀、良好等)标度:用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定,即用于揭示各个级别之间差异的规定(如95分以上为优秀)。因此,我们通常把两者统称为评价尺度(“尺”即标志,“度”即标度)。(二)绩效评价指标的分类绩效评价指标体系按照不同的标准可以进行不同的分类,常见的有根据绩效评价的内容进行分类,根据能否量化进行分类,以及以“特质、
9、行为和结果”进行分类等。1、根据绩效评价的内容分类绩效评价的内容主要包括工作业绩、工作态度、工作能力、工作潜力四类,而工作潜力往往是通过工作能力评价进行推断的,这样根据绩效评价内容可以把绩效指标分为以下三类。(1)工作业绩评价指标。工作业绩就是工作行为所产生的结果,表现为完成工作的质量指标、数量指标、工作效率指标、成本费用指标等。(2)工作态度评价指标。工作态度在一定程度上决定了一个员工的实际工作业绩,为了对员工行为进行引导以达到绩效管理的目的,在绩效评价中引入对工作态度进行评价的指标。一般来说,不同的工作态度会产生不同的工作绩效。(3)工作能力评价指标。不同的职务对人的工作能力要求是不同的,
10、需要在绩效评价时设计相应的能力指标,并通过能力指标引导、鼓励员工提高与工作相关的能力。2、根据评价依据的主观性和客观性分类根据是否能够量化可把绩效评价指标分为硬指标和软指标。硬指标指的是那些以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,建立评价数学模型,以数学手段求得评价结果,并以数量表示评价结果的评价指标。使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响,具有相当的客观性和可靠性。借助于电子信息技术,可以有效地提高评价的可行性和效率。不过,当评价所依据的数据不够可靠,或者评价的指标难以量化时,硬指标的评价结果就难以保证客观和准确了。在实践中硬指标往往表现为缺乏灵活性。软指标主要是指通过人的主观评价
11、才能得出评价结果的评价指标。实践中,人们用专家评价来指代这种主观评价的过程。所谓专家评价就是由评价者对系统的输出作出主观的分析,直接给评价对象进行打分或者做出模糊判断(如很好、好、一般、不太好、不好等)。这种评价指标完全依赖于评价者的知识和经验,容易受主观因素的影响。所以,软指标的评价通常由多个评价主体共同进行,以尽量减少主观因素的影响。随着信息技术的发展和模糊数学的应用,软指标评价技术获得了迅猛的发展。在实践中,通常会把软指标评价与硬指标评价结合使用,以提高绩效评价结果的科学性和实用性。一般在数据比较充足的情况下,以硬指标为主,辅以软指标进行评价;在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主,辅以硬
12、指标进行评价。值得注意的是,软指标与非量化指标并非一个概念,软指标和硬指标的区分强调的是评价方式上的差异,而量化指标和非量化指标则强调评价结论的表现方式上的差异。3、根据“特质、行为、结果”分类在很多理论和实证研究中,采用“特质、行为、结果”这三类指标进行绩效评价体系的设计,是一种比较常见的方式。(1)特质。适用于对未来的工作潜力作出预测。但特质指标将注意力集中在短期难以改变的人的特质上,不利于绩效改进。因为没有考虑情境因素,预测效度较低,不能有效区分实际工作绩效,员工易产生不公平感。(2)行为。适用于评价可以通过单一方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位。这类指标需要对那些同样能够达
13、到目标的不同行为方式进行区分,以选择真正适合组织需要的方式,这一点是十分困难的(3)结果。适合于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位。但结果有时不完全受评价对象的控制,因此容易诱使被评价者为了达到一定的结果而不择手段,使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益。四、 绩效评价指标体系的设计原则1、科学性原则科学性原则主要体现在理论和实践相结合以及所采用的科学方法等方面。绩效评价指标体系是理论与实际相结合的产物,在理论上要站得住脚,同时又能反映评价对象的客观实际情况。设计评价指标体系时,首先要有科学的理论作指导,使评价指标体系能够在基本棚念和逻辑结构上严谨、合理,抓住评价对象的实质,
14、并具有针对性。无论采用何种定性或定量方法,建立何种系统模型,都必须是客观的抽象描述,要抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西。实际上,对客观实际抽象描述得越清楚、越简练、越符合实际,其科学性就越强。2、系统优化原则绩效评价指标之间往往是互相联系和互相制约的。有的指标之间有横向联系,反映不同侧面的相互制约关系;有的指标之间有纵向关系,反映不同层次之间的包涵关系,体现出很强的系统性。绩效评价指标体系的设计应采用系统的方法,统筹兼顾各方面的关系,确定合理的数量关系,达到绩效评价指标体系的整体功能最优。3、通用可比原则通用可比原则是指对不同时期以及不同对象之间的比较,既包括纵向比较,也包括横向比较。
15、纵向比较是指同一对象的不同时期的比较,横向比较则是指不同对象之间的比较。如果评价指标体系不具有通用可比性,那么绩效评价结果将无法区别不同岗位、不同部门之间的绩效差异,这将直接导致绩效反馈及绩效改进难以做到和实现,也使绩效评价失去意义,因此,在绩效评价指标设计过程中一定要体现通用可比原则。要做到评价指标的通用可比,一般要使各项评价指标、各种参数的内涵和外延保持稳定,用以计算各项指标相对值的各个参照值(标准值)也应保持不变。4、实用性原则实用性原则指设计的绩效评价指标应具有实用性、可行性和可操作性。要做到实用性原则,首先设计的评价指标要“少而精”,指标要简化,计算方法要简便。尽量减少或去掉些对评价
16、结果影响甚微的指标。其次,数据要易于获取。评价指标所需的数据易于采集,无论是定性评价指标还是定量评价指标,其信息来源渠道必须可靠,并且容易取得。最后,整体操作要规范。各项绩效评价指标及其计算方法.各项数据都要标准化和规范化。另外,还要严格控制绩效数据的信度和效度,5、目标导向原则绩效评价的目的不是单纯为了评出名次或优劣程度,更重要的是为了引导和鼓励被评价对象向着组织所期望的方向和目标发展,使员工的行为和表现与组织战略所期望的相一致。因此,绩效评价指标的设计要以组织目标和部门目标为导向,通过设计合理的绩效评价指标体系,并使指标的实现和完成与其薪酬、晋升、发展等挂钩,从而起到引导、控制被评价对象行
17、为的目的,保障组织战略和目标的顺利实现。五、 绩效反馈面谈的内容及策略(一)绩效反馈面谈的内容绩效反馈面谈应围绕员工上一绩效周期内的工作展开,一般主要包括4个方面的内容。(1)工作业绩。工作业绩的综合完成情况,是管理者进行绩效反馈面谈时最为重要的内容。在绩效面谈时,管理者应将评价结果及时反馈给员工,如果员工对评价结果有异议,管理者应给出合理的解释和说明。通过对绩效结果的反馈,总结绩效达成的经验,找出绩效未能有效达成的原因,为以后更好地完成工作任务、实现工作目标奠定良好的基础。(2)行为表现。除了绩效结果的反馈外,管理者还应关注员工的工作行为表现,比如工作态度、工作能力等,对工作态度和工作能力的
18、关注可以帮助员工更好地完善自己,提高自身的技能,同时也有助于帮助员工进行职业生涯规划。(3)改进措施。绩效管理的最终目的是为了改善、提高组织和员工的绩效水平。在绩效反馈面谈过程中,针对员工未能有效完成的绩效计划,管理者和员工应该一起分析绩效不佳的原因,并设法帮助员工提出;具体的绩效改进措施。(4)新的目标。绩效反馈面谈作为绩效管理流程中的最后环节,在回顾上一绩效周期的同时,还要为下一个绩效周期提出新的绩效目标和绩效标准。管理者应结合上一绩效周期的绩效计划完成情况,结合员工新的工作任务提出新的目标,帮助员工一起制订新的绩效计划。在实践中,绩效反馈面谈的内容通常都是以面谈记录表的形式被保存和记录下
19、来。(二)绩效反馈面谈的策略在绩效反馈面谈中,管理者应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略,只有这样才能做到有的放矢、取得良好的反馈效果。(1)贡献型员工(好的工作业绩+好的工作态度)。贡献型员工是组织和部门创造良好业绩的主力军,是最需要维护和保留的。对于这类员工的面谈策略应该是在了解组织激励政策的前提下予以奖励,提出更高的目标和要求。(2)冲锋型员工(好的工作业绩+差的工作态度),冲锋型员工的工作忽冷忽热,态度付亚和时好时坏,这种情况既可能是员工的性格使然,也可能是沟通不畅所致。对于这类员工.既不能过分放纵,也不能管得过死,应当通过良好的沟通和绩效辅导改善员工的工作态度,在管理者和员工之间建
20、立起信任关系,尽量不要把问题留到下一次绩效面谈。(3)安分型员工(差的工作业绩+好的工作态度),安分型员工工作态度端正.对工作认真负责,兢兢业业,对上级和组织有很高的认同度,但工作业绩上不去。对于这类员工的面谈策略应当是以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点,严格按照绩效评价办法给予评价,不能用工作态度代替工作业绩,更不能用工作态度掩盖工作业绩。(4)堕落型员工(差的工作业绩+差的工作态度),堕落型员工通常会想尽办法为自己辩解,或者寻找外部客观因素为自己工作业绩差开脱。对于此类员工的面谈策略应强调或重申工作目标,通过面谈使之澄清对工作成果的看法。六、 绩效反馈面谈的目的与意义所谓绩
21、效反馈面谈,是指管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程,是管理者与员工之间共同针对绩效评价结果所做的检视与讨论。作为现代绩效管理区别于传统绩效评价的主要特征,绩效反馈面谈是各级主管人员阐明管理意志、调查员工思想、增进上下级感情的有效工具。绩效反馈面谈主要有以下4个目的:使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点,了解主管对自己工作的看法,促进员工改善绩效;对绩效评价的结果达成共识,分析原因,找出需要改进的方面;图制订绩效改进计划,共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划:为员工的职业生涯规划和发展提供必要的信息。绩效反馈面谈作为一种正式的
22、绩效沟通方法,是绩效反馈的主要形式。正确的绩效反馈面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础,同时,也是绩效反馈发挥作用的保障。通过绩效反馈面谈,可以让被评价者了解自身绩效状况,强化优势,改进不足;同时也可将企业的期望目标和价值观进行传递,形成价值创造的传导和放大,从而实现组织和员工的双赢。比如通过绩效反馈面谈,企业可以提高绩效评价的透明度,突出以人为本的管理理念和传播企业文化;员工可以增强自我管理意识、充分发挥自己的潜在能力等。七、 绩效反馈的内容绩效反馈的内容概括起来主要包含以下四个方面:(1)通报员工当期绩效评价结果。通过对员工绩效评价结果的通报,使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置,激发其
23、改进现在绩效水平的意愿。在给员工通报当期绩效评价结果时,主管人员要多关注员工的长处,耐心倾听员工的声音,以便在制定员工下一期绩效评价指标及标准时进行必要的调整。(2)分析员工绩效差距并确定改进措施。绩效管理的目的是通过提高员工的绩效水平来促进组织整体绩效水平的提高。因此,每一位主管人员都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以,主管人员在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为,按类别整理,分成高绩效行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励,维持与强化员工的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结,准确地界定员工绩效差距。在绩效反馈及时
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