提升机公司人力资源规划分析_范文.docx

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1、泓域/提升机公司人力资源规划分析提升机公司人力资源规划分析xx有限公司目录一、 项目基本情况2二、 绩效考核的内容和标准5三、 绩效的含义与特点7四、 企业薪酬制度设计的原则和流程8五、 激励薪酬与福利的设计11六、 人力资源规划的含义与内容19七、 人力资源规划的制定程序21八、 公司概况23公司合并资产负债表主要数据24公司合并利润表主要数据24九、 法人治理结构25十、 组织机构及人力资源36劳动定员一览表37十一、 发展规划38一、 项目基本情况（一）项目投资人xx有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准）。（三）项目选址本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为

2、准），占地面积约17.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资6672.01万元，其中：建设投资5501.01万元，占项目总投资的82.45%；建设期利息113.41万元，占项目总投资的1.70%；流动资金1057.59万元，占项目总投资的15.85%。（六）资金筹措项目总投资6672.01万元，根据资金筹措方案，xx有限公司计划自筹资金（资本金）4357.48万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2314.53万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：126

3、00.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：10824.44万元。3、项目达产年净利润（NP）：1292.90万元。4、财务内部收益率（FIRR）：12.09%。5、全部投资回收期（Pt）：7.10年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：5777.09万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积11333.00约17.00亩1.1总建筑面积18879.41容积率1.671.2基底面积7253.12建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩304.782总投资万元6672.012.1建设投资万元5501.012.1.1工程费用万元4611

4、.692.1.2工程建设其他费用万元740.022.1.3预备费万元149.302.2建设期利息万元113.412.3流动资金万元1057.593资金筹措万元6672.013.1自筹资金万元4357.483.2银行贷款万元2314.534营业收入万元12600.00正常运营年份5总成本费用万元10824.446利润总额万元1723.867净利润万元1292.908所得税万元430.969增值税万元430.8210税金及附加万元51.7011纳税总额万元913.4812工业增加值万元3338.3413盈亏平衡点万元5777.09产值14回收期年7.10含建设期24个月15财务内部收益率12.09

5、%所得税后16财务净现值万元-219.30所得税后二、 绩效考核的内容和标准（一）绩效考核内容绩效考核内容是指对企业员工工作任务的界定，它明确回答了企业员工在绩效考核期内应该完成什么样的工作，具体包括绩效考核项目和绩效考核指标两个部分。绩效考核项目是指绩效考核的维度，即要从哪些方面对企业员工进行考核，它指明了绩效考核内容的范围。当前，企业对员工的绩效考核主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三个考核项目。绩效考核指标是指绩效考核项目的具体内容，是对绩效考核项目的细化和分解。具体可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力等。一般来说，对工作业绩考核

6、项目指标的设定，要从工作的数量、质量、成本、时间四个方面来考虑；对工作能力和工作态度两个考核项目指标的设定，则要具体情况具体分析，根据各个职位的不同工作内容具体设定不同的指标。（二）绩效考核标准绩效考核标准是指关于企业员工工作任务在数量和质量方面的要求，它明确回答了应该把绩效考核内容所界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准，是绩效考核指标的进一步量化或具体描述。绩效考核标准的确定，对于准确衡量和确定员工工作绩效的优劣、保证绩效考核的公正性意义重大。因此，为了确定科学合理的绩效考核标准，必须充分注意以下三个问题：绩效考核标准必须明确、具体、清楚，不能含混不清，应尽量使用量化标准。绩效考

7、核标准必须适度，一方面要有一定的难度，另一方面员工经过努力又可以达到。绩效考核标准必须具有可变性：一方面，对于同一个员工来说，在不同的绩效考核周期，随着外部环境的变化，绩效考核标准也要有相应的变化；另一方面，对于不同的员工来说，即使在同样的绩效考核周期，由于工作环境的变化，绩效考核标准也可能发生相应的变化。总之，绩效考核标准的设计和确定，必须符合科学、理性的原则，也就是说绩效考核标准必须是明确、具体和可衡量的，对企业成员应具有明确的导向性；必须是既具有挑战性，又有实现的可能性；必须与组织的战略目标、部门的工作任务和职位职责保持一致；必须有明确的时间期限。只有这样，所设定的绩效考核目标才能产生积

8、极的效果。三、 绩效的含义与特点（一）绩效的含义绩效就其范围而言，可以分为企业绩效、部门绩效和员工个人绩效三种，这里主要研究的是员工个人绩效及其相关的问题。员工个人绩效是指员工个人从事其本职工作后所产生的成绩和成果。员工个人绩效是其工作结果的直接反映，对其所在部门和整个企业的目标能否实现有直接影响。员工个人绩效是已经表现出来的工作结果和工作行为，也是能够评价的工作结果和工作行为。（二）绩效的特点（1）多因性。多因性是指员工个人绩效的优劣及形成是多种因素综合作用的结果，而不是由某个单一的因素能够决定的。影响绩效的因素主要包括员工个人所拥有的与工作相关的知识与能力，受到的激励与所处的环境等。其中，

9、知识与能力是主观因素，激励与环境是客观因素。（2）多维性。多维性是指员工个人的绩效往往是从多方面体现的。因此，必须从多维度或多方面分析考查员工的工作绩效。（3）变动性。变动性是指员工个人的绩效不是固定不变的，随着时间的推移和主客观条件的变化，绩效也会发生变化。因此，要用变化发展的眼光看待绩效问题。四、 企业薪酬制度设计的原则和流程（一）企业薪酬制度设计的原则企业在进行薪酬制度设计时应遵循以下五项原则（1）公平原则。公平原则是指企业向员工提供的薪酬应该与员工对企业的贡献保持平衡。这里的公平包括外部公平、内部公平和员工个人公平。外部公平是指同一行业或同一地管理区或同等规模企业中类似职务的薪酬水平应

10、当基本相同，因为它们对员工的知识、技能和经验的要求基本相似。内部公平是指同一企业中不同职务之间的薪酬水平应该相互协调，也就是说各种职务的薪酬都要与其贡献一致。内部公平强调的是职务本身对报酬的决定作用。员工个人公平是指同一企业中从事相同工作员工的报酬要与其绩效相匹配。员工个人公平强调的是个人特征（如能力、态度、经验等）对报酬的影响。（2）竞争原则。竞争原则是指企业向在某些重要职位上工作的员工提供的薪酬应高于同一地区或同一行业其他企业同种职位的薪酬，以使自己的企业更具吸引力和竞争力。（3）激励原则。激励原则是指企业内部各类、各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离避免平均化。利用薪酬的激励功能提高员工

11、的工作积极性。（4）量力而行原则。量力而行原则是指企业在设计薪酬制度时必须考虑自身的经济实力，避免薪酬过高或薪酬过低的情况出现，进而避免使企业成本过高或缺乏吸引力和竞争力。（5）合法原则。合法原则是指企业在进行薪酬制度设计时，应遵循国家有关法律法规和政策的要求，做到合法合理付酬。（二）企业薪酬制度设计的流程（1）明确现状与需求。通过访谈与问卷调查，要明确企业薪酬制度对员工绩效和企业绩效的影响状况，了解企业薪酬制度存在的问题及其原因，了解员工对薪酬各部分内容的需求程度。（2）确定薪酬策略。薪酬策略由企业文化和企业战略决定，对后续工作起着重要的指导作用。确定薪酬策略的工作主要包括对员工需求结构、员

12、工激励的重点、本企业在本地区或同行业中的地位与实力的分析论证，在此基础上对本企业薪酬水平进行定位，确定薪酬发放的原则、各职级薪酬的差距、薪酬各组成部分的比例等。（3）进行工作分析。工作分析是分析每一职位对员工知识、技能、心理和生理素质以及其他任职资格的要求等影响付酬的重要因素，据此编制出每一职位的工作说明书。（4）进行职位评价。职位评价是对企业中各类职位的相对价值进行排序，为实现各类职位员工薪酬的内部公平奠定坚实的基础。（5）进行等级划分。经过职位评价得出职位价值序列后，就可以按照一定的规则来划分职位等级。职位等级的划分通常与企业采用的薪酬模式相对应，如在等级工资制中，职位等级的划分较细，而在

13、宽泛式的职位薪酬制度中，一个企业中可能只有少量的职位等级。（6）建立健全配套制度。配套制度包括绩效考核制度、技术评价标准、能力评价标准等。（7）进行市场薪酬调查。薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬从而确定市场薪酬水平的过程。薪酬调查的对象最好选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考察员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据有企业上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。（8）确定薪酬结构与水平。薪酬结构是指企业的组织结构中各职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持着什么样的关系、薪酬的组成

14、及各组成部分之间的比例。而薪酬水平是指企业所支付的薪酬在市场薪酬中所处的位置。为了简化薪酬制定工作，确定薪酬水平时可以先确定不同职等、职级的薪酬水平、薪酬幅度和薪酬差距，在确定了薪酬的总体水平和结构之后，再确定每一个职位的具体薪酬水平。（9）薪酬制度的实施与修正。薪酬制度设计完成并获得企业高层批准之后，在正式实施之前还需要和员工，尤其是企业的中层管理人员进行充分的沟通并进行必要的培训。及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。人力资源管理部门可以利用薪酬制度变革方案讲演、薪酬制度答疑、企业内部刊物等途径，来充分介绍企业薪酬制度制定的依据、目标、原则等相关问题。薪酬制度在试行一段

15、时间后，必然会反映出当初设计时存在的一些缺陷和问题，企业有必要对此进行修正和改进。随着时间的推移，当初符合企业实际的薪酬制度也会在某些方面变得不尽合理、有效。因此，为了保证薪酬制度的合理性和适用性，企业也必须对薪酬制度进行适时的调整。五、 激励薪酬与福利的设计（一）激励薪酬的设计激励薪酬是指企业以员工、团队或者企业自身的绩效为依据而支付给员工个人的具有变动性质的薪酬。与基本薪酬相比，激励薪酬具有一定的变动性，但是由于它与绩效联系在起，因此对员工的激励性也就更强。激励薪酬一般可以分为个人激励薪酬和群体激励薪酬两种类型。1、个人激励薪酬个人激励薪酬是指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付给员工的薪

16、酬。这种支付方式有助于员工不断地提高自己的绩效水平，但是由于它支付的基础是个人，因此不利于团队成员间的相互合作。个人激励薪酬主要有以下三种形式。（1）计件制。计件制是根据员工的产出水平和工资率来向员工支付相应的薪酬。计件制往往不采用直接计件的方法，更多的是使用差额计件制，也就是说对于不同的产出水平分别规定不同的工资率，以此来计算薪酬。（2）工时制。工时制是根据员工完成工作的时间来向员工支付相应的薪酬。最基本的工时制是标准工时制，就是首先确定完成某项工作的标准时间，当员工在标准时间内完成任务时，依然按照标准工作时间来支付薪酬，由于员工的工作时间缩短了，这就相当于工资率提高了。在实践中，员工因节约

17、工作时间而形成的收益是要在员工和企业之间进行分配的，员工只能得到其中的一部分。（3）绩效工资。绩效工资是指根据员工的绩效考核结果来向员工支付相应的薪酬由于有些职位的工作结果很难用数量和时间进行量化，不太适用上述的两种方法，因此就要借助于绩效考核的结果来支付激励薪酬。绩效工资有四种主要的形式：一是绩效调薪，二是绩效奖金，三是月/季度浮动薪酬，四是特殊绩效认可计划。1）绩效调薪。绩效调薪是指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年来进行，而且调薪的比例根据绩效考核结果的不同也应当有所区别。绩效考核成绩越好，调薪的比例相应的就越高。进行绩效调薪时，有两个问题需要注意：一是调薪宋

18、仅包括加薪，而且还应包括减薪，这样才会更具有激励性；二是调薪要在该职位或该员工所处的薪酬等级所对应的薪酬区间内进行，也就是说员工基本薪酬增长或减少不能超出该薪酬区间的最大值或最小值。2）绩效奖金。绩效奖金又称一次性奖金，是指根据员工的绩效考核结果给予员工的一次性奖励，奖励的方式与绩效调薪有些类似，只是对于绩效不良者不会进行惩罚。3）月/季度浮动薪酬。在绩效调薪和绩效奖金之间还存在一种折中的奖励方式，即根据员工的月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。这种月绩效奖金或季度绩效奖金一般采用基本工资乘以一个系数或者百分比的形式来确定然后用一次性奖金的形式来兑现。实

19、际操作时，往往会综合考核部门的绩效与个人的绩效。4）特殊绩效认可计划。特殊绩效认可计划是指在个人或部门远远超出工作要求，表现出特别的努力而且实现了优秀的绩效或做出了重大贡献的情况下，组织额外给予的一种奖励与认可。其类型多种多样，既可以是在公司内部通信上或者办公区域内的布告栏上被表扬，也可以是奖励一次度假的机会或者若干奖金。2、群体激励薪酬群体激励薪酬是指以团队或企业的绩效为依据来向员工支付薪酬。群体激励薪酬的好处在于它可以使员工更加关注团队和企业的整体绩效，增进团队的合作，从而更有利于整体绩效的实现。随着经济的发展，团队工作方式日益重要，因此群体激励薪酬也越来越受到重视。但是它也存在一个明显的

20、缺点，那就是容易产生“搭便车”的行为，因此还要辅之以对个人绩效的考核。群体激励薪酬主要有以下三种形式。（1）利润分享计划。利润分享计划是用盈利状况的变化来对整个企业的业绩进行衡量把超过目标利润的部分在企业全体员工之间进行分配的制度。分配的形式可以是发放现金也可以是将应分享的利润存入员工的某一个信托账户，待其退休后再领取，还可以是二者的结合。由于利润分享计划所支付的薪酬并不计入个人的基本薪酬，因此在企业经营困难时人工成本会自动下降，而在企业经营状况较好时，则可以分享财富。利润分享计划也有一些不足：首先，在实施该制度的情况下，员工所分享的利润往往相同或与基本薪酬成比例，因此，员工得到的奖励与个人绩

21、效之间可能缺少必要的联系；其次，大多数利润分享计划是延期性质的，员工获得奖励与员工付出努力之间的时间间隔较长，容易使工作绩效和激励之间的关系减弱。（2）收益分享计划。收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等所带来收益的绩效奖励模式。通常情况下，员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本人所属部门的总体绩效改善状况获得奖金。（3）员工持股制度。员工持股制度是一种企业向内部员工提供公司股票所有权的制度，是利润分享的重要形式。在这种制度下，员工所持有的股份可以是企业无偿分配的，也可以是企业以优惠的价格卖给本企业员工的。员工持股制度是将年终分享利润以股票的形式发放给员

22、工，员工在一定年限后可以转让这些股票获取价差或继续持有并参与分红。股票期权是员工持股制度的一种重要表现形式。它是指允许员工以某一基期的价格采购买未来某一年份的同等面额的本公司股票，员工所得报酬就是股票的基期价格与未来市场价格的差额。股票期权和持有股票的共同点是都可以激励持有者的长期化行为，但前者的激励作用更大，同时风险也更大。（二）福利的内容与管理福利是指企业支付给员工的间接薪酬。与直接薪酬相比，福利具有两个重要特点：一是直接薪酬往往采取货币支付和现期支付的形式，而福利多采取实物支付或延期支付的形式；二是直接薪酬具备一定的可变性，与员工个人直接相连，而福利则具有准固定成本的性质。此外，与直接薪

23、酬相比，福利具有自身独特的优势：首先，福利的形式灵活多样，可以满足员工不同的需要；其次，福利具有典型的保健性质，可以减少员工的不满意，有助于吸引和保留员工，增强企业的凝聚力；再次，福利还具有税收方面的优惠，可以使员工得到更多的实际收入；最后，由企业来集体购买某种福利产品，具有规模效应，可以为员工节省一定的支出。但是，福利也存在一定的问题：首先，由于福利具有普遍性，与员工个人的绩效并没有太大的直接联系，因此在提高员工工作绩效方面的效果不如直接薪酬那么明显，这也是福利最主要的问题；其次，福利具有刚性，一旦企业为员工提供了某种福利，就很难将其取消，这样就会导致福利的不断膨胀，从而增加企业的负担。1、

24、福利的内容不同企业，福利的内容各不相同，差异可能会非常大。但是，一般来说，可以将福利的项目划分为两大类：一是国家法定的福利；二是企业自主的福利。（1）国家法定的福利。这是由国家相关法律和法规规定的福利内容，具有强制性，任何企业都必须执行。从我国目前的情况看，法定福利主要包括以下五项内容。1）法定的社会保险：包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险，企业要按照员工工资的一定比例为员工缴纳保险费。2）住房公积金：企业要对转正后的正式员工、人事档案关系已经调入企业的员工，按照国家规定的缴存比例，在经过审核后的受托银行缴存住房公积金，以供员工在购买住房等时支取、使用住房公积金。3）

25、公休假日：指企业要在员工工作满一个工作周后让员工休息一定的时间，我国目前实行的是每周休息两天的制度。4）法定休假日：指员工在法定节日要享受休假，我国目前的法定节日包括元旦、春节、清明节、国际劳动节、端午节、中秋节、国庆节和法律法规规定的其他休假节日。5）带薪休假：指员工工作满规定的期限后，可以带薪休假一定的时间。中华人民共和国劳动法第四十五条规定：“国家实行带薪年休假制度。劳动者连续工作一年以上的，享受带薪年休假。”（2）企业自主的福利。除了法定福利外，许多企业也自愿地向员工提供其他种类的福利，如除了法定福利之外的由于某种原因而为员工另外提供的各种假期、休假，为员工及其家属提供的各种服务项目（

26、如儿童看护、老人护理等），以及灵活多样的员工退休计划等，这类福利称为企业自主福利。与法定福利本质上的不同之处在于：企业自主福利不具有任何的强制性，具体的项目也没有一定的规定和标准，企业可以根据自身情况灵活决定。2、福利的管理为了保证给员工提供的福利能够充分发挥其应有的作用，实际操作中一般要按照下面四个步骤来实施福利管理。（1）调查阶段。为了使提供的福利能够真正满足员工的需要，首先必须进行福利需求的调查，以利于“奖人所需”。在进行福利调查时，既可以由企业提供一个备选“菜单”，让员工从中进行选择，也可以直接收集员工的意见。与基本薪酬的调查一样，福利调查也要分为内部福利调查和外部福利调查两个部分。内

27、部福利调查只是解决了员工的需求问题，但是这些需求是否合理、企业总体的福利水平应当怎样，这些问题都需要进行外部福利调查。当然，福利调查没有必要单独进行，可以与薪酬调查同时进行。（2）规划阶段。福利调查结束后，就要进行福利的规划。首先，企业要根据内外部调查的结果和企业自身情况，确定需要提供的福利项目；其次，要对福利成本做出预算，包括总的福利费用、各个福利内容的成本、每个员工的福利成本等；最后，要制订出详细的福利实施计划，如福利产品购买的时间、发放的时间、购买的程序、保管的制度等。（3）实施阶段。这一阶段就是要按照已制订好的福利实施计划，向员工提供具体的福利。在实施中兼顾原则性和灵活性，如果没有特殊

28、情况，一定要严格按照制订的计划来实施，以控制好福利成本的开支。即使遇到特殊情况，也要灵活处理，对计划做出适当的调整，以保证福利提供的效果。（4）反馈阶段。实施阶段结束以后，还要对员工进行反馈调查，以发现在调查、规划和实施阶段中存在的问题，从而不断地完善福利实施的过程，改善福利管理的质量。六、 人力资源规划的含义与内容（一）人力资源规划的含义人力资源规划是指企业根据发展战略、目标和任务的要求，科学地预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。人力资源规划主

29、要包括以下四个方面的含义。（1）人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡，它既要以企业发展战略、目标和任务为依据，又要为它们服务。因此，当企业发展战略、目标和任务发生变化时，企业人力资源规划也要进行相应的调整。（2）企业所处的外部环境是不断变化的，这种变化使得企业的发展战略、目标和任务处于不断调整之中，从而使企业的人力资源需求与供给也处于不断变动之中。寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。（3）企业人力资源规划是一个依据企业发展战略、目标和任务对企业人力资源的数量、质量、结构进行规划的过程，因此，需要相应的人力资源政策和措施的配合，以确保人力资源规划的

30、实施与实现。（4）企业人力资源规划要保障企业组织和企业员工都得到长期的利益，但更多的是保障企业组织的利益得到实现。保障员工的利益主要是由企业人力资源管理的其他系统实现的。（二）人力资源规划的内容按照规划时间的长短，企业的人力资源规划可分为短期规划、中期规划和长期规划。一般来说，短期规划是指1年或1年以内的规划，中期规划一般是指1年以上5年以下的时间跨度，长期规划是指时间跨度为5年或5年以上的规划。按照规划的性质，企业的人力资源规划又可分为总体规划和具体计划。总体规划是指根据企业发展战略、目标和任务，对规划期内企业人力资源开发和利用的总目标和配套政策的总体谋划与安排。具体计划是指为实现企业人力资

31、源的总体规划，而对企业人力资源各方面具体工作制定工作方案与措施，具体包括人员补充计划、人员使用计划、人员接续及升迁计划、人员培训开发计划、薪酬激励计划等。无论是总体规划，还是每项具体计划都是由自标、政策及预算等要素组成，正是这些要素构成了企业人力资源规划的具体内容，也从不同方面保证了人力资源规划的实现。七、 人力资源规划的制定程序企业人力资源规划的制定，一般包括以下四个具体步骤。（一）收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求收集信息主要是指收集人力资源信息。人力资源信息可以分为企业内部信息和企业外部环境信息两大类，其中企业内部信息包括企业发展战略、经营计划、人力资源现状（包括员工数量和构成、

32、员工使用情况、教育培训情况、离职率和流动性等），企业外部环境信息包括宏观经济形势和行业经济形势、技术发展趋势、产品市场竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势以及政府管制情况等。外部环境信息是企业制定人力资源规划的“硬约束”，企业制定的任何政策和措施均应与之相适应，否则会影响规划的有效性。在收集到充分的信息后，还要对这些信息进行全面的分析、整理，便于预测时使用。为了提高信息收集的效率，企业有必要建立起自己的人力资源信息系统。在收集信息、分析信息、整理信息的基础上，企业还要根据现有人力资源状况对企业发展战略、目标、任务适应的程度进行分析，以利于及时发现人力资源的薄弱环节，为制定更为科学的

33、人力资源规划奠定基础。（二）进行人力资源需求与供给预测人力资源需求预测主要是指根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。人力资源供给预测包括两个方面的内容：一方面是内部供给预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；另一方面是外部供给预测，即对外部人力资源供给市场进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况。（三）制定人力资源总体规划和各项具体计划制定人力资源总体规划主要体现在人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资源结构规划三个方面，这三个方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策。在此基础上，要

34、制订企业人力资源规划的各项具体计划，以确保企业人力资源总体规划的实施与实现。在制订这些计划时，还要做好与企业其他计划的衔接与平衡。（四）人力资源规划实施与效果评价在人力资源规划实施过程中，要加强监督、检查和控制，在外部环境和内部条件没有明显变化的情况下，要保证人力资源规划得到有效的实施，发现不严格执行规划等问题要及时加以纠正。规划实施后，还要对结果进行汇总和评价，积累经验，以指导将来的人力资源规划工作。在评价人力资源规划的效果时，需要将执行结果与规划的内容进行比较，找出两者的差距，并分析产生差距的原因是规划本身的问题还是执行过程中的问题。针对问题采取有效解决措施，以使下一轮的人力资源规划工作水

35、平得到提高。八、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx有限公司2、法定代表人：付xx3、注册资本：680万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-3-247、营业期限：2011-3-24至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额2938.152350.522203.61负债总额947.78758.22710.84股东权益合计1990.371592.301492.78公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年

36、度2018年度营业收入6650.105320.084987.58营业利润1568.051254.441176.04利润总额1377.301101.841032.97净利润1032.97805.72743.74归属于母公司所有者的净利润1032.97805.72743.74九、 法人治理结构（一）股东权利及义务1、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）

37、查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。2、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起60日内，请求人民法院撤销。监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，或者自收到请求

38、之日起30日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条第一款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。3、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。4、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；5、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作

39、出书面报告。6、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。（二）董事1、公司设董事会，对股东大会负责。2、董事会由12人组成，其中独立董事4名；设董事长1人，副董事长1人。3、董事会行使下列职权：（1）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；（2）执行股东大会的决议；（3）决定公司的经营计划和投资方案；（4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（6）在股东大会授权范围内，决定公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易等事项；（7）决定公司内部管理机构的设置

40、；（8）聘任或者解聘公司总裁、董事会秘书，根据总裁的提名，聘任或者解聘公司副总裁、财务总监及其他高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项；拟订并向股东大会提交有关董事报酬的数额及方式的方案；（9）制订公司的基本管理制度；（10）制订本章程的修改方案；（11）管理公司信息披露事项；（12）向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所；（13）听取公司总裁的工作汇报并检查总裁的工作；（14）决定公司因本章程规定的情形收购本公司股份事项；（15）法律、行政法规、部门规章或本章程授予的其他职权。公司董事会设立审计委员会，并根据需要设立战略、提名、薪酬与考核等相关专门委员会。专门委员会对董事会负责，

41、依照本章程和董事会授权履行职责，提案应当提交董事会审议决定。专门委员会成员全部由董事组成，其中审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会中独立董事占多数并担任召集人，审计委员会的召集人为会计专业人士。董事会负责制定专门委员会工作规程，规范专门委员会的运作。4、公司董事会应当就注册会计师对公司财务报告出具的非标准审计意见向股东大会作出说明。5、董事会依照法律、法规及有关主管机构的要求制定董事会议事规则，以确保董事会落实股东大会决议，提高工作效率，保证科学决策。该规则规定董事会的召开和表决程序，董事会议事规则应作为章程的附件，由董事会拟定，股东大会批准。6、董事会应当确定对外投资、收购出售资产、资产

42、抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易的权限，建立严格的审查和决策程序；重大投资项目应当组织有关专家、专业人员进行评审，并报股东大会批准。对上述运用公司资金、资产等事项在同一会计年度内累计将达到或超过公司最近一期经审计的净资产值的50%的项目，应由董事会审议后报经股东大会批准。7、董事会设董事长1人，副董事长1人；董事长、副董事长由公司董事担任，由董事会以全体董事的过半数选举产生和罢免。8、董事长行使下列职权：（1）主持股东大会和召集、主持董事会会议；（2）督促、检查董事会决议的执行；（3）签署董事会重要文件和应由公司法定代表人签署的其他文件；（4）行使法定代表人的职权；（5）在发生特大自然灾

43、害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向公司董事会和股东大会报告；（6）董事会授予的其他职权。（7）董事会按照谨慎授权原则，决议授予董事长就本章程第一百零八条所述运用公司资金、资产事项（公司资产抵押、对外投资、对外担保事项除外）的决定权限为，每一会计年度累计不超过公司最近一期经审计的净资产值的15%（含15%）；9、董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集，于会议召开10日以前书面通知全体董事和监事。10、代表1/10以上表决权的股东、1/3以上董事、1/2以上独立董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后10日内，召集和主

44、持董事会会议。董事会召开临时董事会会议应以书面或传真形式在会议召开两日前通知全体董事和监事，但在特殊或紧急情况下以现场会议、电话或传真等方式召开临时董事会会议的除外。11、除本章程另有规定外，董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。董事会作出决议，必须经全体董事的过半数通过。但是应由董事会批准的对外担保事项，必须经出席董事会的2/3以上董事同意，全体董事的过半数通过并经全体独立董事三分之二以上方可做出决议。董事会决议的表决，实行一人一票制。12、董事与董事会会议决议事项所涉及的企业有关联关系的,不得对该项决议行使表决权，也不得代理其他董事行使表决权。该董事会会议由过半数的无关联关系董事出席即可

45、举行，董事会会议所作决议须经无关联关系董事过半数通过。出席董事会的无关联董事人数不足3人的，应将该事项提交股东大会审议。13、董事会做出决议可采取填写表决票的书面表决方式或举手表决方式。董事会临时会议在保障董事充分表达意见的前提下，可以用传真、传签董事会决议草案、电话或视频会议等方式进行并作出决议，并由参会董事签字。14、董事会会议，应当由董事本人亲自出席。董事应以认真负责的态度出席董事会，对所议事项发表明确意见。董事因故不能出席，可以书面委托其他董事代为出席，委托书中应当载明代理人的姓名、代理事项、授权范围和有效期限，并由委托人签名或盖章。代为出席会议的董事应当在授权范围内行使董事的权利。董

46、事未出席董事会会议，亦未委托代表出席的，视为放弃在该次会议上的投票权。15、董事会应当对会议所议事项的决定做成会议记录，出席会议的董事、董事会秘书和记录人应当在会议记录上签名。董事会秘书应对会议所议事项认真组织记录和整理，会议记录应完整、真实。出席会议的董事有权要求在记录上对其在会议上的发言作出说明性记载。董事会会议记录作为公司档案由董事会秘书妥善保存，保存期限为十年。（三）高级管理人员1、公司设总裁一名，由董事会聘任或解聘。公司设副总裁若干名、财务总监一名，由董事会聘任或解聘。公司总裁、副总裁、财务负责人、董事会秘书为公司高级管理人员。2、本章程关于不得担任董事的情形、同时适用于高级管理人员。本章程关于勤勉义务的规定，同时适用于高级管理人员。3、在公司控股股东、实际控制人单位担任除董事、监事以外其他职务的人员，不得担任公司的高级管理人员。4、总裁每届任期3年，总裁连聘可以连任。5、总裁对董事会负责，行使下列职权：（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议，并向董事会报告工作；（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；（3）拟订公司内部管理机构设置方案；（4）拟订公司的基本管理制度；（5）制定公司的具体规章；（6）提请董事会聘任或者解聘公司副总裁、财务负责人；（7）决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；（8）本章程或董事会授予的其他职权。总