香槟公司工程项目风险管理.docx
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1、泓域/香槟公司工程项目风险管理香槟公司工程项目风险管理目录一、 工程项目风险的应对2二、 工程项目风险5三、 项目风险的分类7四、 项目风险管理过程9五、 研发项目的风险17六、 研发项目的特点18七、 公司概况20公司合并资产负债表主要数据20公司合并利润表主要数据21八、 产业环境分析21九、 必要性分析23十、 SWOT分析说明24十一、 项目风险分析32十二、 项目风险对策34十三、 法人治理结构35十四、 人力资源分析47劳动定员一览表48一、 工程项目风险的应对(一)风险降低工程项目风险降低,是指将工程项目风险的发生概率或后果降低到某一可以接受程度的过程。风险降低既不是清除风险,也
2、不是规避风险,而是减轻风险,包括减小风险发生的概率和控制风险的损失。为了实现这一点,应当根据风险因素的特性,采取各种预防措施,以降低风险发生的可能性;及时采取各种纠正措施以遏制损失继续扩大或限制其扩展的范围。例如,为了严格控制风险来源,预防建筑设计的风险,可以从设计合同的改进及完善、严格设计单位的资质审查、规范设计招标、严格设计审查,以及协调施工等方面来进行。(二)风险分担1、保险法风险分担工程项目保险是指业主或承包人,或其他被保险人向保险人缴纳一定的保险费,一旦所投保的风险事件发生,造成财产或人身伤亡时,则由保险人予以补偿。按保险标的,可分为建筑工程险、安装工程险等内容。采用保险的方法分担工
3、程项目风险具有以下几个特点。(1)投保主体的确定性。工程项目在施工过程中,常用施工合同来明确风险的分配和承担风险的责任主体。显然,对某一具体风险,其责任人是明确的。因而用保险方式应对某一具体风险时,其投保主体是确定的。(2)保险内容的确定性。工程项目保险,不论是业主方还是承包方投保,保险人对于承包项目的责任和补偿办法均需根据保险条例和保险单中的规定和要求承担相应责任。(3)保险的阶段性。大中型工程项目施工大部分采用分项承包制,保险一般以合同工程为单位,因此,不同合同工程是分别进行保险的。即使同一合同,当工程项目施工周期较长时,业主方或承包方在工程项目合同期间,也可以分阶段进行保险,并将各种险别
4、进行衔接,从而在工程建设中形成完整的保险体系。(4)计费基础和保险费率的不确定性。工程项目保险的计算基础、费率,特别是费率,要根据工程项目所处地区和环境特点、工程项目风险因素作出分析,并依据承保人要求承保的年限,结合保险法律、法规和通行的做法作出决定。风险责任越大,时间越长,保险费率就越高。2、非保险法风险分担项目中的非保险法风险分担一般可采用合同分担和担保分担的方法。(1)合同法。通过在各方的合同中明确责任和义务,例如,业主方、承包方、咨询商、设计方、分包方的合同以及工程计价的方式将风险转移给多方,减少某一方损失的责任。(2)担保法。担保法在项目管理上是指具有经济实力的组织或机构为项目风险负
5、间接责任的一种承诺。例如,建设项目承包方请银行、保险公司或其他非银行金融机构向项目业主方承诺为承包方在投标、履行合同、归还预付款,工程维修中的债务、违约或失误间接责任。当然,为了取得这种承诺,承包方要付出一定代价。在得到这种承诺之后,项目业主方就可将承包方行为方面不确定性带来的风险分担给出具保证书和保函者。(三)风险回避例如,某项工程技术的采用可能极大地提高工作效率,然而,如果技术不成熟,也缺乏胜任的操作人员。在综合衡量下,如果认为风险过大,则只能选择放弃该项技术,转而寻找技术风险能够接受的方案。(四)风险接受在工程项目风险管理中,风险接受策略意味着工程项目主体不改变项目计划去应对某一风险,或
6、项目主体不能找到其他适当的风险应对策略,而采取应对风险的一种方式。采用风险接受应对措施时,需要准备应急费用,一旦风险发生时,将这笔费用用于损失补偿。如果不发生,则这笔费用可以节余。提前制定应急计划能够大大减少风险发生时应对行动的成本。事先准备后备应急措施,则风险的损失将会受到遏制,对工程项目目标的实现不会造成太大的影响。如果风险有很大的影响,或所选择的战略可能并不完全奏效,那么就应放弃。二、 工程项目风险对开发商而言,工程项目开发及实施过程中的各个阶段都存在着风险,而风险的大小,发生与否,造成的损失大小均与项目本身的性质及项目的管理相关。以下列举项目管理过程中常会遇到的主要风险因素。(1)预测
7、风险。在项目的前期策划阶段,开发商都会对项目进行经济效益预测,选定不同的指标体系将会有不同的指标结果,如动态指标的净现值、内部收益率,静态指标的投资收益率等。(2)决策风险。开发商根据自身的条件、项目的设计方案、预测的结果对项目是否实施、按照什么方案实施、实施时间等进行决策。这其中的可变因素很多,决策者若考虑不全,就可能决策失误。(3)技术设计风险。主要包括勘察设计、施工方案、施工机械中的技术风险。例如,地质地基条件。工程发包人提供的地质资料和地基条件,有时与实际出入很大。处理异常地质情况或其他障碍物,可能增加工作量和延长工期。水文气象条件。如出现台风、暴风雨、雪、洪水、泥石流、坍方等不可抗的
8、自然现象,以及其他影响施工的自然条件,对野外施工的公路、铁路工程,影响非常大。设计和规范。例如,设计时间紧迫,设计单位与开发商就设计任务未进行细致反复沟通;设计人员专业能力不足,致使设计施工图不合适;采取边设计边施工的方式,设计图纸供应不及时或出现设计变更,设计的进度过于缓慢,造成施工进度受阻,延误工期;设计单位对规范规定以外的特殊工艺,没有明确标准、规范等。(4)计划风险。计划是对工程实施过程进行各种策划、安排的总称,是对项目实施过程的设计,是为保证实现总目标而做的各种安排。目标是计划的灵魂,计划必须符合总目标的要求,受总目标的控制。在此基础上,计划必须符合环境条件,反映项目本身的客观规律性
9、,反映工程各参与者的实际情况,同时满足项目的经济性要求等,否则计划的失误在所难免。(5)管理风险。例如,合同未履行、合作伙伴争执、责任不明确、产生索赔要求的合同风险;供应拖延、供应商不履行合同、运输中损坏以及在工地上损失的供应风险;由于分包层次太多,造成计划执行和调整实施控制的困难和风险,以及各种原因造成的管理人员管理水平低下造成管理失误的风险等。(6)外部环境风险。如通货膨胀、原材料的临时紧缺、施工当地的社会治安、地方保护主义等政策环境风险;要素市场,包括劳动力市场、材料市场、设备市场等,这些要素市场价格的上涨,直接影响到工程的成本;金融市场,包括利率变动、货币贬值等因素,都影响到施工企业的
10、经济效益,尤其是采用BT,BOT的项目就更为敏感。三、 项目风险的分类不同类型的项目有不同的风险,相同类型的项目由于所处的环境、时间、客户及项目团队,采用的技术、工具及方法的不同,项目风险也多种多样。为了有针对性地对项目进行管理,有必要在对项目风险进行分类的基础上,针对不同类别的风险采取不同的管理策略。根据产生的原因,可将项目风险划分为以下类别。1、技术风险项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。一般来说,项目中采用新技术或技术创新是提高项目绩效的重要手段,然而,新的技术如果未经证实或被充分掌握,反而会影响项目的成功。技术水平的发展状况、技术支持、技术特有要求、技术是否成熟和具有适用性、
11、产品的可靠性、可维修性等均可能蕴藏着潜在技术风险。2、管理风险项目管理风险涉及项目管理的整个过程,如项目决策、授权分配、进度管理、项目计划的时间、资源分配(包括人、财、物)、项目质量管理以及分包商管理等。3、组织风险产生项目组织风险的一个重要原因是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾。项目范围、时间和费用是项目的3个要素,它们之间相互制约。不合理的匹配必然导致项目执行的困难,从而产生风险。项目资源不足或资源冲突方面的风险也很重要,如人员到岗时间,人员知识与技能不足等。组织中的工作氛围同样会导致一些风险的产生,如团队合作和人员激励不当导致人员离职等。4、经济风险项目进行过程中,常常会
12、遇到未预期事件,成本超支的可能性常常存在。5、法律风险项目的执行需与各方签订各种合同,如招投标合同、承包合同、劳动合同、采购合同等。若管理不善,则法律风险在所难免。6、外部风险项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境、自然环境等因素,还包括与项目相关的规章或标准的变化,组织工作雇佣关系的变化,如公司并购、自然灾害等。四、 项目风险管理过程项目风险管理是一个过程。通常可分为5个阶段:风险管理规划、风险识别、风险评估、风险应对、风险监控。(一)风险管理规划风险管理规划应对整个项目生命周期内制定如何组织和进行风险识别、风险评估、风险应对、风险监控的各项活动作出安排。其主要内容包括以下几点。(1)确定
13、风险管理人员。明确风险管理活动中各人员的职责分工和能力要求。(2)确定风险管理所使用的方法、工具和数据资源,要求根据情况做出适当的调整。(3)界定在项目开发或建设周期的各个阶段的风险管理策略。(4)明确风险的类别以及评估标准。(5)确保实施项目风险管理的资源。(6)规定风险管理信息沟通的方式。信息沟通应当包括项目管理团队内部的沟通以及与项目外部与投资方等利益相关者之间的沟通。(7)确定风险监控措施。例如,要求在项目进行过程中保存适当的记录,确定监控的主体,监控的方式、周期或频率等。风险管理规划的工作成果主要包括风险管理计划和风险应对计划。风险管理计划要说明如何把风险分析和管理步骤应用于项目之中
14、,需详细说明风险识别、风险估计、风险评价和风险控制过程的所有方面。风险应对计划则需包括解决每一被识别风险的实施计划;实施应对策略所需的资源的分配,包括关于费用、时间进度及技术考虑等;实施风险管理的关键环节;应急行动等。(二)风险识别1、项目风险识别的要求在项目生命周期中,由概念阶段到收尾阶段,项目的信息越来越多,如设计方案从开始的不确定,到简单的框架,到详细方案,执行、结尾,有关设计的信息是由少到多,由不明确到明确。风险识别在项目开始初期由于信息等条件限制可能得到的结果是初步的,随着项目的进行,风险识别越来越深入,结果越来越可信。所以,风险识别贯穿了项目的全过程。风险识别的任务是确定项目风险来
15、源、项目风险事件和项目风险表现。项目风险中有些风险属于常规风险,利用类似工程的统计资料和相关风险记录便可识别出,而那些隐蔽性的风险则必须依靠管理者的经验和智慧去整理、归纳与分析才能完成。通常,项目的相关资料,项目外部环境信息,类似的项目案例资料等是识别项目风险所依据的主要信息来源。项目的相关资料,包括项目的可行性分析报告,项目的需求建议书,设计文件,技术报告,项目计划,项目执行的相关报告等;项目外部环境信息,包括相关的法律法规和规章制度,环保要求,原材料供应情况,国内外政治经济环境,水文气象信息等;历史上同类案例的有关风险管理资料,如同类项目的成败得失情况,遇到的风险及其主要症状、后果资料等。
16、项目风险识别时,应当尽可能地识别所有的风险,并将它们进行分类,对各种风险事件的可能后果,预期发生时间,发生频率,风险事件的特征进行说明。2、项目风险识别的技术和工具风险识别的基本方法,例如,头脑风暴法、核对表法、专家意见法、SWOT法、网络图法、敏感性分析法、事件树分析法、流程图法等,均可用于项目风险识别。这些方法并不是适用于所有项目,也不是适用于项目所有阶段,在实际应用时需要考虑项目的规模、类型、性质、所处的阶段后确定采用何种项目风险识别方法。(1)流程图。流程图法是一种识别项目风险的常用工具。它以流程图的形式描述一个项目的工作流程和项目各部分之间的相互关系。通过分析流程图,可了解风险所处的
17、具体领域、具体环节之间潜在的风险以及项目风险的起因和影响。(2)核对表法。核对表是指用一张列示了项目可能发生的各种风险的表格,供识别人员进行检查核对,确定某项目是否存在表中所列示的或类似的风险。表中所列的风险是以往曾经发生过的类似案例中的风险领域。(3)SWOT分析法。SWOT分析法的基准点是对企业内部环境之优劣势进行分析后,判明企业外部的机遇与威胁,继而作出经济决策。(三)风险评估风险评估是指对识别出来的风险进行定量和/或定性分析,评估风险发生概率和对项目目标的影响程度。项目风险评估涉及3项重要工作:风险发生可能性估计;潜在损失估计;整体风险评价。1、风险发生可能性估计风险发生可能性估计通常
18、可用概率估计或风险度估计。风险事件的概率分布存在两种情况,一种是确定型概率分布,即其风险概率分布已知或可推断;一种是不确定型概率分布,即其风险概率分布未知。在确定型概率分布下,可根据历史数据或抽样推断的办法评估其发生可能性。典型的概率分布有均匀分布、三角分布、正态分布、指数分布、二项分布等。如果概率分布很难得到,也可请有经验的专家,根据历史经验对风险事件的发生给出主观概率或合成概率。在不确定型概率分布的情况下,也可采用诸如贝叶斯概率法来进行评估。2、潜在损失估计潜在损失可从3个方面来衡量:损失性质、损失程度和损失的时间分布。损失性质是指损失属于哪一类风险源造成。例如,技术、组织、管理或外部环境
19、。损失程度是指损失的严重程度、变动幅度和分布情况。通常用损失的数学期望来表示严重程度,用损失的方差表示变化幅度,而分布情况是指哪些利益相关者会受到损失。损失的时间分布是指风险事件是突发的还是随着时间的推移逐渐显露。损失的时间分布对项目成败的影响关系较大。金额很大的损失如果一次就落到项目上,项目很可能由于流动资金不足而破产,失去了项目可能带来的机会;而如果同样数额的损失在较长的时间内分几次发生,则项目组可能渡过难关。3、整体风险评价项目风险评价不仅要对单个风险的大小给出评价,还需对各风险事件按其严重程度进行排序,从而找到影响项目的主要因素。为此,需要系统地分析和权衡项目风险的各种因素,采用定性或
20、定量的方法综合评定项目的整体风险水平。(四)风险应对项目风险应对方案必须考虑风险的严重程度、项目目标和风险应对成本,综合考虑后选择应对措施。1、风险降低减轻风险策略是指通过缓和或预知等手段来减轻风险,降低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果,以达到风险减少的目的。这是一种积极的风险处理手段。在项目风险管理中,提高项目管理的有效性,是降低项目风险的根本。2、风险回避当项目风险潜在威胁发生可能性太大,不利后果十分严重,且无其他策略可用时,应当主动放弃项目或改变项目目标与行动方案,从而规避风险。例如,企业目前正面对一项技术不太成熟的投资项目,如果通过风险评价发现项目的实施需承担较高的不确定性,又
21、没有其他可用的措施控制风险,甚至保险公司也认为风险太大拒绝承保。这时就应当考虑放弃项目的实施,避免巨大的风险事件导致的财产损失。3、风险分担风险分担是指将风险分担给其他人或其他组织,其目的是借用合同或协议,在风险事件一旦发生时将损失的一部分分担至有能力承受或控制项目风险的个人或组织。具体实施时可表现为财务性风险转移或非财务性风险转移。4、风险接受当采取其他风险规避方法的费用超过风险事件造成的损失时,可采取接受风险的方法。项目风险的接受可能是主动的,也可能是被动的。接受风险可以是主动的,即在风险规划阶段已对一些风险有了准备,所以当风险事件发生时马上执行应急计划;项目风险应急措施主要有费用、进度和
22、技术3种。预算应急费用是一笔事先准备好的资金,用于补偿差错、疏漏或其他不确定性对项目费用估计精确性的影响。预算应急费用在项目预算中要单独列出,不能分散到具体费项目甲方自行预备基金以承担风险损失的一种处置方法。此外,在项目进度预算中留出一部分机动时间,以备意外事件导致的项目进度拖延;或预备替代技术方法,均是项目风险的有效应急措施。被动接受风险是指项目管理因为主观或客观原因,对风险的存在性和严重性认识不足,未能预计到某些风险的存在,在其实际发生时,只能由项目管理组织人员自己承担风险损失。在实施项目时,应尽量避免被动接受风险的情况,在风险规划阶段就做好准备工作,以主动接受风险。(五)风险监控风险监控
23、就是要跟踪已识别的风险,完成风险管理计划。对项目执行过程中出现的未预期风险,可能需要对风险管理计划进行调整,保障风险管理计划的实施,并减少风险事件的影响。在整个风险监控过程中,项目风险管理人员应与项目利益相关者保持持续不断的信息沟通。项目风险监控需要监控风险管理规划中所预计的风险的实际情况,及时跟踪和控制风险指标,定期报告项目风险状况,并根据风险的变化情况及时调整项目风险管理计划,采取适当的应对措施。项目监控技术主要有审核检查法、监视单、项目风险报告和费用偏差分析法等。(1)审核检查法。是一种相对传统的监控方法,它应在项目实施过程中进行,对项目可行性报告、产品或服务的技术规格要求、招标文件、设
24、计文件、施工记录等进行审核。审核后,应把发现的问题及时向项目负责人反馈,使之能及时采取行动予以解决。(2)监视单。是指项目实施过程中需要管理工作给予特别关注的关键领域的清单。随着项目的进展和定期的评估,可能需要增补部分内容。如果不断有重要新风险出现,说明项目正在失去控制。(3)项目风险报告。它用来向决策者和项目组成员传达风险信息、通报风险状况和风险处理活动的效果。(4)费用偏差分析法。又称为挣得值法,是一种测量项目预算实施情况的方法。该方法将实际上已完成的项目工作同计划的项目工作进行比较,确定项目在费用支出和时间进度方面是否符合原定计划的要求。五、 研发项目的风险研发项目本身的特点,决定了其风
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