微型逆变器公司企业战略管理手册_参考.docx
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1、泓域/微型逆变器公司企业战略管理手册微型逆变器公司企业战略管理手册xx投资管理公司目录一、 项目概况2二、 公司简介5三、 变革中的阻碍因素6四、 战略先应式9五、 战略反应式11六、 国际化战略的历程12七、 愿景14八、 使命17九、 超额利润资源基础模型20十、 超额利润的产业组织模型22十一、 SWOT分析说明24十二、 发展规划32法人治理40(一)股东权利及义务40股东按其所持有股份的种类享有权利,承担义务;持有同一种类股份的股东,享有同等权利,承担同种义务。40一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx投资管理公司2、项目性质:扩建3、项目建设地点:xxx(待定)4、
2、项目联系人:顾xx(二)主办单位基本情况公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗
3、旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新
4、,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx(待定),占地面积约98.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资36026.10万元,其中:建设投资29000.89万元,占项目总投资的80.50%;建设期利息580.36万元,占项目总投资的1.61%;流动资金6444.85万元,占项目总投资的17.89%。(五)项目资本金筹措方案项目总投
5、资36026.10万元,根据资金筹措方案,xx投资管理公司计划自筹资金(资本金)24182.07万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额11844.03万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):65800.00万元。2、年综合总成本费用(TC):54833.98万元。3、项目达产年净利润(NP):8001.46万元。4、财务内部收益率(FIRR):14.39%。5、全部投资回收期(Pt):6.77年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):28371.04万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编
6、制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。二、 公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xx投资管理公司2、法定代表人:顾xx3、注册资本:1010万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2010-1-237、营业期限:2010-1-23至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和
7、人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。三、 变革中的阻碍因素战略变革不以人的意志为转移,它既包含着无限的机会,更蕴含着巨大的风险。因此,在战略变革的实践过程中,管理者要正视变革的阻力,积极地采取各种有效的措施来消除这些阻力,以保证变革的顺利实施。阻碍战略变革的主要因素有以下几种。(一)企业家认知刚性在国外,70%的组织变革以失败告终;85%的公司认为,其公司领导的变革能力达不到要求;80%以上的企业把领导变革列为未来最重要的领导技能。在某种程度上,企业战略变革的主要原因在于领导者的主观认知与意愿。
8、如果领导者认为企业有变革的需要并因此产生了足够的能量与意愿时,他就会千方百计地克服变革的障碍,打破原有企业的深层结构,进入变革阶段。然而,正视由于企业家的权威性,往往其刚性的认知和错误的决策阻碍企业的发展。人如果坐在某个位置上,其思维就很容易被该职位的框架所限制,只会考虑自己的立场,而无法设身处地去观察事物的全局。更为糟糕的是,如果领导者故步自封,不采纳别人的观点,就会以独裁的方式来处理问题,便逐渐形成了企业家认知的刚性,导致了企业变革难以实施。(二)对未来的不可预见性这是个爆炸性变动的时代,而我们正站在爆炸的原点。多数人都不喜欢生活在不确定性之中,但战略变革的结果常常具有很大的不确定性和风险
9、性。“变革是找死,不变革是等死”,这正是现今企业领导者和员工对变革后果担忧的真实写照。大多数人都会有风险厌恶的心理,比如“营销近视症”,即企业往往更加关注眼前利益,即使拥有多余的闲散资源时,也不把这些资源用于新的市场拓展。正是“与其面对不可预见的未来,不如安于现状”的心理,造成了战略变革中最大的阻力。(三)组织惰性战略变革就是为达成企业的永续发展,掌握社会环境的脉动,不断地变换思维模式,重新设计经营事业的流程及相关的活动。而组织内部的活动一旦形成了,就很难改变。一个企业如果不做新的尝试,就不会永续的经营。而由于受到组织长期的运作思维影响,对一定事物有习惯性的反应,在以后出现类似现象的情况下,组
10、织会习惯性采取相同的做法,诚然,组织惰性可以稳定现状,但对于企业永续经营,则会产生阻碍作用。(四)战略目标不明确,变革方式设计不合理正如前文中所说的那样,战略变革方式无优势,关键在于是否符合企业的现状。当然,变革最重要的还是在于企业的管理者,管理者对企业所处的环境和内部情况的变化,应当保持清醒的认识和敏锐的反应。切记,不是为了变革而变革,而是为了企业的永续经营。(五)企业文化企业的战略变革最重要的是企业文化的变革,即建立起一种与战略相适应的企业文化。企业文化就是企业的一片沃土,支撑着企业的长远发展。企业文化一旦根植于员工的心中,在正常的经营活动中,人们可能忽视了它的存在而当发生变革时,文化就会
11、束缚人们的思维,阻碍着企业的发展,即使拥有再好的资源,也无济于事。对于那些抗拒变革潮流的企业和组织,进行变革最有效的做法就是从企业文化的变革开始。企业进行战略变革的目的是在于“好了,还要更好”,即在现有的基础上,创造新的利润空间,获得更大的饼,而不是瓜分现有的饼。因此,只有实现双赢企业文化,战略变革的步伐才能放大,促使大家都能乐于接受变革,最后将变革的成果公平的分配给每位对变革有贡献的参与者。四、 战略先应式塑造未来,先机为贵。采用该范式的企业通常是行业的领先者,企业领导者为了保持持续的竞争优势和领先地位,往往具有前瞻性地主动去寻求变革。永续经营的驱动力就是变,而且不是在不得不变的时候才变,而
12、是提早变、在问题尚未发生时就变。同其他电子设备制造商一样,作为民营企业,华为最开始也是通过低成本仿制设备起家的。随着国内销售额的不断增加,华为迅速壮大起来。但随着中国加入WTO,国内市场的竞争不断加剧,迫切希望能走向世界,而不是仅仅做个本土精英。经过近些年的快速发展,华为已向全世界销售先进设备,同时还在欧洲、印度和美国等地四处招揽人才以及与很多顶级合作伙伴,包括与微软、高通和英特尔等合作,来不断增强自己的实力。战略先应式企业的特点主要如下。(1)抢占先机成为先行者、主导者。(2)关注战略定位。(3)通过创新,建立新的经营范围。(4)使命或愿景导向,愿景在战略变革中发挥了导向作用。因为愿景促进了
13、对未来的预见性,组织通过学习获取核心能力。企业只有通过不断学习,其目的是企业的能力与不确定的环境相匹配,对于环境的潜在威胁和机会予以及时回应。当然,对于行业领先者的企业来说,尝试着前所未有的变革是有很大风险的,而且这些企业的领导也可能会因为业绩的出色阻碍变革。在现今“超级竞争”与“动态竞争”的时代,不进则退,企业应当具有预见性,忘记过去,至少要部分地忘记过去。保卫今天的领先地位,代替不了创建明天的领先地位。因此,要保持其领先地位,必须要不断地赋予新意,创造未来的机会份额,甚至可以改变行业的游戏规则。法国米其林轮胎公司希望法国的汽车使用者每年行驶更多的里程,从而导致更换更多的轮胎。于是,它们提出
14、以三星制体系来评价法国境内的旅馆。他们报告说,许多最好的饭店都在法国的南部,这使得许多巴黎人考虑驱车去法国南部旅游。五、 战略反应式在中国,许多企业宁愿当老二。大多数有变革能力的企业,却因变革意愿弱,基于环境的不确定性,而随波逐流。只有当利益受到威胁与挑战时,企业才不得不正视来自于企业内外变革动因的挑战,并做出相应的反应。采用该逻辑范式企业的主要特点表现在以下几个方面。(1)该企业大多是行业追随者,随领先者进行有限的模仿和跟随式的战略变革。(2)最大的好处是降低风险。但由于保守与战略的滞后,领导者通常满足于现状,基于“适应现在”的思维,被动地随着环境的变化而改变战略,使企业疲于应付,战略的滞后
15、性有可能贻误时机,对企业发展造成不利的影响。这类企业应当具备快速识别环境和市场变化的能力,由于其资源的优势,一旦先行者失败,可集中力量超越竞争对手。六、 国际化战略的历程国际化经营区别于传统国内经营的最根本之处在于企业是否直接参与了商品、劳务、资源和技能的跨国转移与转化。也就是说,现代公司国际化经营的真正内涵不仅在于其产品由国内市场走向国际市场,而且更重要的在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。从历史的发展来看,现代企业的国际化经营经历了一个不断向更高层次演变的过程。在这一发展过程中,国际化经营所面临的环境日趋复杂,对企业经营管理水平的要求也不断提高,国际化
16、经营本身的内涵也越来越丰富。纵观这一发展历程,大致可以区分出三个比较典型的阶段。第一阶段是19世纪中期至第二次世界大战之前。这是现代企业国际化经营的萌芽和初步发展时期。1865年,德国拜尔化学公司在美国纽约投资开设了一家苯胺工厂,此外还有制造甘油炸药的瑞典诺贝尔公司以及前面提到的美国胜家公司等,它们的跨国经营活动拉开了现代公司国际化的帷幕。当时,企业国际化经营活动主要以进口贸易为主,跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限,此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。第二阶段是“二战”以后到20世纪80年代。这是现代公司国际化经营活动空前大发展的时期。随着科技的
17、迅猛发展,国际分工的不断深化以及世界市场的空前广阔,各国企业,都以更为主动的姿态开展国际化经营。这一阶段突出的特征在于,国际化经营的产物跨国公司成为世界经济的核心组织者和最主要经济活动主体。对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式,其发展速度远远超过了国际贸易。在这一阶段里,发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地位。著名的财富杂志每年公布的“全球500强”企业绝大多数为发达国家的跨国公司,它们控制了全球范围内绝大部分高水平、高技术、大规模的贸易、服务和投资活动,成为国际化经营的主力。另外,一些新兴工业化国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起,如韩国的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油
18、公司等,成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。第三阶段为20世纪80年代到目前的时期,尤其是20世纪90年代以来,随着经济信息化和全球竞争的空前加剧,现代公司的国际化经营进入了一个崭新的阶段,跨国公司通过无所不包的全球战略和错综复杂的网络结构,形成全球一体化的生产经营体系。在全球竞争环境剧变和经济信息化的冲击下,90年代国际化经营的视野、理念、方法等都出现了大的变化,现代公司开始迈进“无国界经营、全球竞争”的新时代。大多数企业发展的历史就是从区域化到全国化再到国际化变的历史。在美国,其总部在美国,但年利润50%以上来自于在国外企业的大公司就有IBM、花旗集团、可口可乐等。今天,随着经济全球化和
19、信息技术的发展,在全球市场竞争已经不再是大公司的专利,本节主要研究企业特别是中国企业国际化经营战略问题。七、 愿景愿景是对公司期望成为什么所做的描绘。因此,愿景描述了组织的理想状态,勾勒出组织的未来。换言之,愿景指明了公司未来几年的前进方向。同时,有效地愿景还可以指引和激励员工。卡迈恩加洛所著的有关乔布斯的书中指出,苹果之所以能如此具有创新性,原因就在于乔布斯对公司愿景的描述。她认为乔布斯比大多数人的想法更多、更新颖,将其形容为“在宇宙中留下足迹”。她解释说,想要具有创新性,就必须从不同的角度去看待顾客和产品销售梦想而非产品,拥有与众不同的关于“创造伟大梦想”的想法。2011年,乔布斯与世长辞
20、,而苹果则要面对失去乔布斯后如何保持创新性的这一挑战。令人吃惊的是,许多企业家在进行风险投资评估时对苹果仍旧保持较为乐观的态度。愿景还反映了一个公司的价值观和志向,公司希望以此来吸引每一位员工,甚至是其他利益相关者。公司的愿景一般保持不变,使命则会随着外部环境的变化而改变。对愿景的表述通常比较精悍、简洁,容易记忆。例如,麦当劳我们的愿景是成为世界上最好的快捷服务餐厅;福特汽车让每一个美国人都能拥有汽车(亨利福特成立福特汽车公司之初的愿景)。作为公司最重要的战略领导者,首席执行官有责任与其他人一起制订公司的愿景。有经验表明,大多数有效的愿景都是由首席执行官与其他利益相关者共同制订的。为了能让公司
21、达到期望的状态,愿景的表述必须与公司的内外部环境紧密结合。另外,在愿景形成的过程中,首席执行官和其他高层管理者所做出的决定和行动,都必须与愿景保持一致。一个构思良好的愿景规划应包括两个主要成分:核心经营理念和生动的未来前景。“核心经营理念”界定了我们的价值观是什么以及我们为什么存在;“生动的未来前景”是企业渴望变成、渴望实现、渴望变成的东西。1、核心经营理念核心经营理念包含了核心价值观与核心目的。核心经营理念界定了企业基本价值观与存在的理由。其中,核心价值观具有经久不衰的特征,这种特征是组织的稳定标志,对企业战略具有持久而重大的影响;核心目的是一种在企业成长、分权、全球扩展、实行多元化的过程中
22、把组织聚合起来的黏合剂。用简短的文字把企业的主张和存在的理由清晰地表达出来,对企业的员工是一种极大的激励。优秀的领导者也不会浪费与员工交流企业愿景规划的机会,他们总试图最大程度地调动员工的积极性。像松下的员工就唱着“把我们的商品源源不断永不停止地送到世界各地,就如水从源头喷涌而出”的公司歌曲,不管是歌唱的员工还是听歌的人都会不由得感受到那股强烈的愿望,也就是企业全体员工的共同愿望。2、生动的未来前景愿望规划框架中的第二个部分,是生动的未来前景。它包括两个部分:一个1030年实现的大胆目标,一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。“生动的未来前景”这种表达有些难以理解。一方面,它传递了具体有形
23、的信息,即一些可见的、生动的、真实的东西;另一方面,它又包含了还没有到来的时间,诸如梦想、希望和渴求。从“生动的未来前景”看,激发人们的热情和动力,促使人们为达成美好的前景而不断地促成战略变,革,改变现状,开拓、进取与创造未来。八、 使命公司的愿景是使命的基础。使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务,以及所要服务的顾客,它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务,以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的,即企业应满足何种需要。企业使命代表了企业存在的根本价值,没有使命,企业可能丧失存在的意义。世界管理大师德鲁克指出,建立一个明确的企业使命应
24、成为战略家的首要责任。与愿景不同的是,公司的使命更加具体。与愿景相同的是,使命也需要塑造个性,鼓舞员工,照顾到所有的利益相关者。愿景和使命共同构成了公司选择和执行战略的基础。企业使命的确定是战略管理的起点,是一种企业定位的抉择,它需要回答的问题是:谁是我们的顾客?他们需要什么?我们能为他们做什么?我们的业务应是什么?企业使命的含义体现在以下三个方面。(1)企业形成和存在的根本目的。(2)企业生存和发展的基本任务,(3)企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。为了使企业的内行能够清楚明确地传达给组织内外的相关人士,企业使命往往会形成于企业的生命陈述,具体而言,企业使命又通常包含两方面的内容:
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