特色健康食品公司战略变革分析_参考.docx
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1、泓域/特色健康食品公司战略变革分析特色健康食品公司战略变革分析目录一、 战略因应式2二、 战略先应式2三、 领导者动因4四、 使命或愿景动因5五、 战略变革的内涵7六、 战略联盟9七、 出口10八、 国际化战略的历程12九、 全球化战略14十、 国际本土化战略15十一、 项目概况16十二、 产业环境分析19十三、 健全食品安全制度20十四、 必要性分析20十五、 组织机构管理21劳动定员一览表21十六、 项目风险分析22十七、 项目风险对策25十八、 发展规划分析26一、 战略因应式对于那些虽然资源与能力弱,但变革意愿强的企业来说,他们坚信自己能够创造奇迹,因而主动求变,提前考察市场的需求,并
2、为适应未来市场的需求而提前做好准备。采用该逻辑范式企业的主要特点体现在以下方面。(1)求胜心强。确立使命或愿景在战略中的地位,由于具有强烈的变革意愿与危机意识,往往能调动员工的积极性和主观能动性。(2)崇尚积极主动的变革。(3)不是被动地等待,而是主动地期待变革时机的到来,变被动决策为主动决策。(4)突出战略变革的绩效性。该范式注重的是建立在预测基础上的。(5)战略对公司绩效的影响,遵循的是“感知一实验或尝试一学习”这一发展与变革路径。但是,该范式强调的是因环境的变化而积极求变,若自身的能力与资源不足以变革,会影响企业的稳定性和战略实施的连续性。二、 战略先应式塑造未来,先机为贵。采用该范式的
3、企业通常是行业的领先者,企业领导者为了保持持续的竞争优势和领先地位,往往具有前瞻性地主动去寻求变革。永续经营的驱动力就是变,而且不是在不得不变的时候才变,而是提早变、在问题尚未发生时就变。同其他电子设备制造商一样,作为民营企业,华为最开始也是通过低成本仿制设备起家的。随着国内销售额的不断增加,华为迅速壮大起来。但随着中国加入WTO,国内市场的竞争不断加剧,迫切希望能走向世界,而不是仅仅做个本土精英。经过近些年的快速发展,华为已向全世界销售先进设备,同时还在欧洲、印度和美国等地四处招揽人才以及与很多顶级合作伙伴,包括与微软、高通和英特尔等合作,来不断增强自己的实力。战略先应式企业的特点主要如下。
4、(1)抢占先机成为先行者、主导者。(2)关注战略定位。(3)通过创新,建立新的经营范围。(4)使命或愿景导向,愿景在战略变革中发挥了导向作用。因为愿景促进了对未来的预见性,组织通过学习获取核心能力。企业只有通过不断学习,其目的是企业的能力与不确定的环境相匹配,对于环境的潜在威胁和机会予以及时回应。当然,对于行业领先者的企业来说,尝试着前所未有的变革是有很大风险的,而且这些企业的领导也可能会因为业绩的出色阻碍变革。在现今“超级竞争”与“动态竞争”的时代,不进则退,企业应当具有预见性,忘记过去,至少要部分地忘记过去。保卫今天的领先地位,代替不了创建明天的领先地位。因此,要保持其领先地位,必须要不断
5、地赋予新意,创造未来的机会份额,甚至可以改变行业的游戏规则。法国米其林轮胎公司希望法国的汽车使用者每年行驶更多的里程,从而导致更换更多的轮胎。于是,它们提出以三星制体系来评价法国境内的旅馆。他们报告说,许多最好的饭店都在法国的南部,这使得许多巴黎人考虑驱车去法国南部旅游。三、 领导者动因变革能否最终继续下去,取决于变革领导人能否首先完成自我变革。1937年,科斯提出了交易成本理论,该理论给我们启示,即企业家在战略变革中的能动作用成为一种对市场有效协调的另一种协调方式。他们不仅是企业战略变革的“推动者”,也是企业战略变革的“发动者”和“支持者”。当然由于领导者的思维逻辑方式不同,所采取的变革方式
6、也不相同,在下一节中,我们将讨论战略变革的思维逻辑问题。企业战略变革从本质上是一种选择与判断。这种选择与判断虽然是重要的,但是会受到他们所在社会的局限、企业目标和偏好的约束,尤其是领导者的偏好和判断确实在决定。企业战略和它采用的特定方法中起着重要作用。变革的进化论与过程论都将强调领导者在根据机会或威胁做出关键决策时迅速和敏锐的必要性。领导者是整个战略过程的中心,这个中心决定了企业从自己的成功和失败中学习的能力,以及向外部利益相关者和环境力量变化中的学习能力。只要领导认为需要变革时,企业就会产生变革;反之,即使其他因素发生了变化,而领导者变革,则变革仍不会启动。因此,企业战略变革发生的主要原因在
7、于领导者的主观认知与意愿。而随着企业内部领导的更替、权力的变动,不同的领导者给企业注入不同的经营理念,也会直接或间接地导致企业战略、企业结构以及制度、文化的变革。拥有极大变革热情的杰克韦尔奇把GE打造成为世界一流的企业;柯达的费舍尔和IBM的郭士纳,受命于危难之际,却力挽狂澜,使正在下沉的企业重现辉煌。四、 使命或愿景动因企业进行战略变革不是在企业本身及外部环境的影响下自然发生的结果,它还是通过企业使命愿景的驱动以及领导者认知的催化作用,进行独立转化过程。使命或愿景作为企业战略之舟的“引航灯”,意味着“把企业带向何方”的价值与蓝图。愿景一词,根据牛津字典的解释,是人们所有梦想的、超现实的未来影
8、像。对企业而言,愿景是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。它包含两层意思:第一,愿景是发自内心的,渴望实现的愿望;第二,愿景要建立具体生动、可以看见的景象。而共同愿景则是指由组织中个人愿景互动成长而形成的,组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。共同愿景展示了企业的目标,提供给企业前进的动力,并汇聚全体成员的力量。一个构思良好的愿景规划包括两个组成部分:核心经营理念和生动的未来前景。核心经营理念界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在;生动的未来前景是企业渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西,是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西,其作用是激发变革与进步。使命是指企业之所以存在的理由与所追求的
9、价值,它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务,以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的,即企业应满足何种需要,它从根本上回答了:“我们的业务是什么?”这一问题。具体而言企业使命又通常包含两方面的内容:企业哲学与企业宗旨。德鲁克曾提出“企业的业务是什么”,就等于提出了企业存在的理由。“成为中国房地产行业的领跑者”,正是这一远大的目标,激励着万科人不断钻研着专业技术,展现追求完美的人文精神,永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务,最终成为国内房地产界的霸主。在这个超级竞争与动态竞争的环境中,企业的目标或许可以和海上导航的指南针相比
10、拟。因此,由目的性反映的系统趋向终极状态、未来状态,使当今企业的战略变革与创新特质突出显示在五个超越中:超越现有资源的束缚、超越企业内部优势、超越企业现金流局限、超越既定关键技能的局限、超越企业内部的既定程序规划等。当然,企业的使命、愿景一定要切合实际,否则会产生负面的影响。商品的竞争好比下棋博弈,下棋讲究全盘考虑,随着棋局的变化,棋手需要重新选择着数。企业的竞争也是如此,必须要认真审视自身的态势一棋局、自己的棋子、对手的棋子以及顾客的棋子,从而制订出企业的使命和愿景。五、 战略变革的内涵战略变革理论从国外在这方面的研究看,它是在企业变革理论研究的基础上逐步发展起来的,从属于组织变革领域的研究
11、范畴,并且往往同企业变革和组织变革的研究内容交织在一起。由于战略管理成为一门独立学科的时间较晚,而成为热点并系统地加以研究为时较晚,单独对其进行的研究更显得薄弱。事实上,国外有关企业战略变革的研究从20世纪80年代后期才引起重视,近年来随着企业所处环境的不确定性增强,对企业战略变革的关注亦与日俱增,但到目前为止,可以说学术界一直未能整合成一套完整的体系与架构。关于企业战略变革的基本内涵,学者们对此有各自的理解与看法。归纳起来,由于研究者们各自的角度与认识上的不同,对以上概念的解释各有特点。但其共同之处在于:企业都试图通过企业战略变革,以不断变化的行为方式来确保其市场竞争地位,并通过战略变革为企
12、业行为提供方向性的指导。本书认为,所谓战略变革,是企业为取得保持持续的竞争优势,在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时,围绕企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义,改变企业的战略思维以及战略方法的过程。实际上,战略变革主要涉及企业战略内容的改变、战略变革发生可能性的变化、战略变革力量的变化,以及战略变革持续的时间。六、 战略联盟近年来,战略联盟作为一种进入模式越来越流行。战略联盟是将不同背景下的公司连接在一起,进入一个或多个国际市场。战略联盟中的公司在进入国际市场时,需要共担风险、共享资源。另外,为了加强合作,联盟中的成员要贡献出自己独有的资源,因而,战略联盟将会
13、促进能力甚至是核心竞争力的开发,进而提高公司的战略竞争力。事实上,这种新能力或竞争力的开发和学习,正是公司选择战略联盟作为进入模式的主要原因。值得公司注意的是,联盟成员之间的相互信任对于战略联盟开发和管理以技术为基础的能力是非常关键的。总部位于法国的利马格兰集团凭借它的下属公司Vilmorin&Cie.成为全球第四大种业集团。作为该集团战略的一部分,它要求专门生产大田种子、蔬菜种子和谷类产品的国际农业合作组织,进入其他的国际市场。利马格兰使用的进入模式就是战略联盟。最近,它与巴西种业公司SementesGuerra组建了一个战略联盟,玉米是该联盟的焦点。Guerra是一个从事种子研究的家族企业
14、,主要生产玉米、小麦和大豆,并将产品分销给巴西本地和邻近国家的农民。在谈到这一联盟时,利马格兰的管理者认为:“以我们的研发投资加上Guerra对巴西市场的了解及其商业网络,将为农民提供更多的产品。”并非所有为进入国际市场而形成的联盟都会取得成功。合作伙伴之间的矛盾和冲突是联盟失败的主要原因,另一个原因是,国际化战略联盟的管理难度非常大。信任对联盟来说是重中之重,合作伙伴之间的信任程度如何,直接关系着联盟的成败。随着合作伙伴间信任的不断加深,联盟成功的可能性也逐步增加。信任的建立至少受到四个方面的影响:合作伙伴的最初关系、达成协议的谈判过程、合作伙伴间的互动以及外部事件。除此之外,信任还会受到联
15、盟成员间国家文化的影响。在对信任的管理过程中,上述问题都需要引起公司的格外重视。研究还显示,公司拥有更多控制权的以产权为基础的联盟,更有可能获得积极的回报。然而,如果联盟需要利用合作来开发新的能力,产权将成为建立关系的保障。如果联盟内部的冲突得不到有效的控制,那么收购将是进入国际市场的更好选择。七、 出口许多公司都是首先通过出口进入其他国家的。出口是指公司将本国市场上生产的产品输送到国际市场。总部位于密苏里州勘萨斯城的制造公司WesternForms就成功地运用了出口这种模式。该公司主要为混凝土建筑提供铝形成系统,拥有近200名员工。2010年,WesternForms凭借在印度的上百万美元的
16、销售收入得到了美国国际贸易局,的认可。有官员指出,WesternForms公司是一个很好的榜样,不论行业和全球经济如何起伏跌宕,它总是能持续进行国际多元化。WesternForms之所以选择出口模式并不奇怪,因为对小公司来说,这是最流行的进入模式。有越来越多的小公司开始实施国际化战略。据估计,到2018年,美国将有一半的小公司实施国际化战略,它们中大多数公司都将采用出口模式。选择出口模式,公司不必在进口国建立业务部门,但是必须拥有自己的产品营销和分销渠道。一般来说,公司可以与进口国的有关公司签订合同来完成产品的营销和分销活动。出口的成本主要包括运输成本和根据进口国的政策征收的关税。而出口的一个
17、缺点是,缺乏对产品在进口国的营销和分销的有效控制。另外,与进口国的营销和分销商签订的合同也需要公司支付高额的费用,这也会影响公司的赢利。实践证明,国际成本领先战略能够提高公司对发达国家的出口业绩,而国际差异化战略则更容易在新兴经济体中取得成功。公司通常会更多地向邻国出口产品,因为运输成本比较低,相似性比较大。例如,美国在北美自由贸易协定中的伙伴加拿大和墨西哥,占到了得克萨斯州出口总额的一半还多。互联网为公司的出口提供了很多便利条件。无论公司规模大小,都可以利用互联网获取国外市场的重要信息,评估目标市场,研究竞争状况,发现一系列潜在的顾客群。政府也通过互联网为出口申请和进口许可提供有利条件,从而
18、进一步促进国家间的贸易往来。八、 国际化战略的历程国际化经营区别于传统国内经营的最根本之处在于企业是否直接参与了商品、劳务、资源和技能的跨国转移与转化。也就是说,现代公司国际化经营的真正内涵不仅在于其产品由国内市场走向国际市场,而且更重要的在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。从历史的发展来看,现代企业的国际化经营经历了一个不断向更高层次演变的过程。在这一发展过程中,国际化经营所面临的环境日趋复杂,对企业经营管理水平的要求也不断提高,国际化经营本身的内涵也越来越丰富。纵观这一发展历程,大致可以区分出三个比较典型的阶段。第一阶段是19世纪中期至第二次世界大战之
19、前。这是现代企业国际化经营的萌芽和初步发展时期。1865年,德国拜尔化学公司在美国纽约投资开设了一家苯胺工厂,此外还有制造甘油炸药的瑞典诺贝尔公司以及前面提到的美国胜家公司等,它们的跨国经营活动拉开了现代公司国际化的帷幕。当时,企业国际化经营活动主要以进口贸易为主,跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限,此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。第二阶段是“二战”以后到20世纪80年代。这是现代公司国际化经营活动空前大发展的时期。随着科技的迅猛发展,国际分工的不断深化以及世界市场的空前广阔,各国企业,都以更为主动的姿态开展国际化经营。这一阶段突出的特征在于,
20、国际化经营的产物跨国公司成为世界经济的核心组织者和最主要经济活动主体。对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式,其发展速度远远超过了国际贸易。在这一阶段里,发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地位。著名的财富杂志每年公布的“全球500强”企业绝大多数为发达国家的跨国公司,它们控制了全球范围内绝大部分高水平、高技术、大规模的贸易、服务和投资活动,成为国际化经营的主力。另外,一些新兴工业化国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起,如韩国的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等,成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。第三阶段为20世纪80年代到目前的时期,尤其是20世纪90年代以来,随着经
21、济信息化和全球竞争的空前加剧,现代公司的国际化经营进入了一个崭新的阶段,跨国公司通过无所不包的全球战略和错综复杂的网络结构,形成全球一体化的生产经营体系。在全球竞争环境剧变和经济信息化的冲击下,90年代国际化经营的视野、理念、方法等都出现了大的变化,现代公司开始迈进“无国界经营、全球竞争”的新时代。大多数企业发展的历史就是从区域化到全国化再到国际化变的历史。在美国,其总部在美国,但年利润50%以上来自于在国外企业的大公司就有IBM、花旗集团、可口可乐等。今天,随着经济全球化和信息技术的发展,在全球市场竞争已经不再是大公司的专利,本节主要研究企业特别是中国企业国际化经营战略问题。九、 全球化战略
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