智能光伏发电终端项目管理制度【范文】.docx
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1、泓域/智能光伏发电终端项目管理制度智能光伏发电终端项目管理制度目录一、 规划人力资源管理3二、 管理项目团队4三、 项目中的质量控制过程10四、 质量控制12五、 规划质量管理14六、 实施质量保证18七、 项目简介31八、 公司简介35公司合并资产负债表主要数据36公司合并利润表主要数据36九、 经济效益分析37营业收入、税金及附加和增值税估算表38综合总成本费用估算表39利润及利润分配表41项目投资现金流量表43借款还本付息计划表45十、 投资计划46建设投资估算表48建设期利息估算表49流动资金估算表51总投资及构成一览表52项目投资计划与资金筹措一览表53一、 规划人力资源管理规划人力
2、资源管理包括3个方面的内容:确定项目的组织结构。建立项目的责任分配矩阵。编制项目的人力资源使用计划。在大多数项目中,组织计划主要作为项目最初阶段的一部分。但是,这一活动的结果应当在项目全过程中经常性地复查,以保证它的适用性。如果最初的组织计划不再有效,就应当立即修正。规划人力资源管理总是和沟通计划紧密联系,因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生重要影响。不同领域的项目在组织计划的内容上有很大的差异,没有一个通用的模板,我们以一个包含产品研发过程的工程实施项目为例。(一)项目的组织结构不同类型的项目,项目的组织结构会有很大的区别,但大体上可以分成项目管理人员和项目工程实施人员。为了保证监督的独立
3、性质量保证人员采用了双线汇报机制。在具体的实践中需要把这张图逐步细化到每一个人上,所以可能会用多图分级绘制。(二)项目的责任分配矩阵项目的责任分配矩阵主要用来将项目的主要工作职责和人力资源产生对应关系,以明确人员在项目活动中的作用和责任关系。(三)人力资源使用计划人力资源使用计划为项目的人力资源使用在时间上作出计划。二、 管理项目团队团队建设过程的目的是寻求团队自身提高和发展的主动性措施偏向“软”的层面,而管理项目团队过程则注重硬性的制度建设,例如建立团队的规章制度和绩效考核体系,同时在运行过程中管理出现的冲突等。(一)绩效考核绩效考核是一套明确的目标评价体系,用来客观地判断和评估人员的行为结
4、果。管理者可以通过绩效考核体系的设置来向下传递其所期望的行为和结果,并以此来影响下属的行为,鼓励与惩罚都会非常明确。建立绩效考核体系本身并不复杂,其实施难点在于考核指标的建立。考核指标可以是主观的判断因素,如果需要评价一个员工是否和其他员工积极协作,可以设计一个调查问卷,让和其有协作关系的员工给其打分。显然参与打分的每个人都是基于自己的主观印象,甚至是个人关系来做评估。这种方式的优缺点明显,操作简单,但其结果易受其他因素干扰。最理想的是建立客观的量化指标来评估绩效。如果我们打算评价一个项目进度计划的质量,可以设定一个指标来度量项目的实际进度和计划进度之比。在第6章中所讲的度量方法就可以用于绩效
5、考核指标的建立。建立客观的量化指标的好处是很明显的:第一,它可以反映准确的实际情况,不受其他因素干扰;第二,在信息的传递过程中,不会产生失真。但为每一项考核因素都建立客观的量化指标存在实际操作上的难点,所以大多数组织执行中都是主观考核和客观考核并用的。另一个和考核指标相关的内容是考核点的选择,可以选择考核工作结果,或者工作过程,甚至是工作态度,其目的和诉求不一样。不同类型的任务,对考核点的选择也不一样。大多数情况下只需要关注工作结果,而不在乎其产生结果的过程。这时考核点就偏重于对工作结果的评价。例如,很多销售或市场开拓类型的工作都是拿结果说话。这一类任务都有一个特点,就是积极鼓励创造性地去完成
6、任务,而不拘泥于原有的工作过程。在某些活动中,工作过程对工作结果的质量高度相关,特别是其质量的判定往往有很大的滞后性,对这类活动如果仅仅考核工作结果就可能出现偏差,所以还必须去检查工作过程。这和第6章中所提出的质量保证活动目标是一致的。一般来说,考核过程的同时也必须考核结果,但考核结果却依情形不一定需要考核过程。还有一些活动主要是和“人”打交道,例如和客户、供应商或者合作伙伴的协调工作,其工作是事件驱动的。其工作态度直接影响着他人感受,也会对结果质量产生作用,这时就需要去考核其“工作态度”。这类活动大多和建立良好的人际关系有关。在很多窗口行业中,如银行的柜台受理,客户可以直接对服务进行“满意”
7、或者“不满意”的评价。这种评价直接来自客户的感受,而这种感受又很大程度上受到服务人员所表现出来的工作态度所影响。有的时候一个业务未必办理得顺利,但服务人员尽心尽职的态度却同样会获得客户的认可。(二)管理冲突所谓冲突,就是组织团队或成员为了限制或阻止另一部分组织团队或成员达到其预期目的而采取的行为和措施。所有项目都存在冲突,冲突是一种相当普遍的现象。冲突左右着项目的进程及其结果。冲突可能会阻碍组织或个人目标的实现,但也可能给决策带来新信息,产生新方法,促进项目工作的开展。在项目管理过程中,冲突来源于各种情形,项目约束冲突、项目优先级冲突、技术冲突、管理程序上的冲突以及团队成员间的个性冲突等都是主
8、要的冲突源。项目约束冲突:项目的4个目标也同时是相互制约的约束条件,为了满足某一方面的目标也意味着要牺牲另一目标。例如,压缩进度和成本,常常需要小心地平衡质量的取舍。优先级冲突:它是项目的参加者因对实现项目目标应该执行的工作活动和任务次序意见不同而产生的冲突。优先级冲突的直接影响就是对资源分配的不同观点。技术冲突:它是指在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性问题上产生的冲突。管理程序冲突:它是指围绕项目管理问题而产生的冲突,包括项目经理的报告关系定义、责任定义、项目工作范围、运行要求、实施计划、与其他组织协商的支持程序等方面造成的冲突。人际冲突:它是指由于项目成员的价值观、事物判断标准以
9、及个性之间的冲突。冲突主要发生在各个干系人之间,可能出现在项目团队内部,也可能出现在项目合作的各方之间。传统上认为冲突总是造成项目团队协作上的阻碍,降低了团队运行效率,一般来说都是想办法压制和避免。但仔细分析发现,冲突本身意味着项目各干系人之间出现了对某一个项目观点的不一致。这种不一致既然存在,就必须解决。单纯压制并不会消除这种不一致,大多数只会拖延解决的时机。而当这种矛盾最终被积累而爆发出来的时候,反而会产生更大的破坏力。项目冲突管理要求创造性地处理冲突,其作用是引导这些冲突的结果向积极的、协作的而非破坏性的方向发展。预见到冲突的出现、减少冲突的负面影响,需要把项目冲突和项目的生命期结合起来
10、,了解冲突的性质,寻找解决冲突的途径。尽管引发冲突的因素多种多样,但解决冲突的途径有规律可循。引发冲突的原因大多是因为一件具体的“事”,但由于各方利益的代表者都是“人”,在处理的过程中,同样需要关注“事”和“人”两个方面,因此可以采取的处理冲突的方法也有两个诉求方向:客观地解决问题本身。既然是冲突,那就意味着需要解决冲突双方的矛盾。由于一方的“吃亏”,由此可能会损坏人际关系,所以解决冲突的同时需要避免人际关系的恶化,甚至可以想办法借机来提升。按照解决问题所关注的两个维度可以归纳出5种基本模式。“回避”和“强制”两种模式都是仅仅关注解决问题本身。在这种情况下,冲突双方都面临着非赢即输的局面,这也
11、被称为“零和博弈”。无论哪一方赢,都意味着另一方输,总和仍然为“零”。而达到这种目的的手段有两种:回避,一方主动放弃,避免争端;强制,一方采取强制措施来达到目的,这主要是利用权力来解决问题。这两种情况都会导致某一方处于“让步”的情形,特别是采用“强制”手段获得的短期利益,其结果并没有得到双方真实而一致的认可。在执行上就可能出现偏差,或者有意识地“反弹”,其根基并不牢靠。“调停”和“正视”两种模式的关注点都在如何避免人际关系的冲突上,同时寻求一种双方都可接受的解决方案。“调停”的实质是求同存异,尽可能在冲突中强调意见一致,弱化差异。这一模式的实施关键就是冲突双方始终维持良好关系,避免直接的冲突和
12、对立,这样才能做到将双方的不同点搁置,而更加强调“一致”的地方。但如果双方能够主动去寻找一个更好的解决办法,实现“共赢局面”,这就是“正视”,所以“正视”是“调停”的高级阶段。但“正视”不容易操作,因为寻找到一个共赢的解决办法在很多情况下十分不易。除了以上4种外,还有第5种方式“妥协”。它似乎是处于一种中间状态,冲突各方都作出一定的让步,使得最终结果是在各方得失之中达到一种平衡。这样看起来没有哪一方被牺牲,在各方都可接受的前提下,推动项目不受阻碍地继续发展。“妥协”这种模式在冲突发生在对等实体之间时经常被采用,其结果往往就是寻求各方利益的均衡点。冲突是项目运行中最普遍的一种现象,也是项目管理人
13、员经常要面对并解决的局面之一。很多冲突背后都伴随着各自利益的得失,所以冲突虽然来源于一件具体的事情,但冲突的解决过程却往往不自觉地卷入“人情”要素。冲突解决的关键钥匙掌握在冲突中客观上“占理”的一方。直觉上,这一方如果强化优势地位,高举高打,虽然可能取得对本方有利的冲突解决方案,但必然引起另一方的不满,可能会引起日后的反弹心态。而相反,如果“有理”一方在强调对本方有利的解决方法能同时照顾对方情面,则会产生相当积极的反馈。所以,冲突解决的过程不完全依赖理性和客观,相反,在很多情况下“注重人际关系维护”会带来相当好的促进作用。所谓“不打不相识”的道理也体现于此。三、 项目中的质量控制过程我们来总结
14、一下前面有关质量控制活动的要点。明确质量目标,作为质量控制活动的参照基准。在产品构造过程中实施质量检验活动,包括两种类型:验证,即检查产品是否符合预先定义的质量规范;确认,即检查产品是否符合用户的最终需要。对质量检验活动所发现的缺陷进行记录并跟踪修复过程。对修复的缺陷进行检验,并确保没有产生其他影响。项目的质量控制活动和交付质量直接相关,很少被完全忽略,但可能忽视了以下几个环节:第一,确认活动必须有客户参与。并且采取一定的方法使客户能够进行有效的检查来确保项目的交付目标和需求之间没有偏差,第二,缺陷跟踪。发现的问题如果没有一定的流程来跟踪处理极容易被遗忘。这一活动一直到确保该缺陷经过验证之后为
15、止。同时,有关缺陷产生的数据也有利于项目质量的趋势预测。第三,返工结果的验证。这一活动要求不仅仅是对已发现缺陷的修补,还需要去检查修补工作是否带来其他方面的影响。后一点经常为人所忽略,因为修补而引发更大损失的例子不在少数。质量控制活动还有一个提高效率的问题。所谓提高效率,并不是单纯减少质量控制活动的投入,而是如何使其更有效率地发现并解决缺陷,但这依赖于工程领域的技术和手段。作为管理者,其主要责任在于为质量控制活动分配足够的资源,以确保其有效开展。如果管理者对工程领域本身有丰富的经验,则非常有助于去细化质量控制的具体手段,帮助提高质量控制活动的有效性。但如果管理者没有经验则必须借助相关资源,高度
16、关注质量控制活动。四、 质量控制质量控制活动最主要的特征就是直接对产品进行检查,并且这种检查应该尽可能早地进行,以便最大限度地降低COPQ。检查活动需要贯穿整个生产过程。但要做到这一点,需要有几个条件:需要制定明确的质量目标,因为有目标才有检查的参照物。最初的目标可能是针对最终产品的,但这只能支持最后一道的产品检验,不利于减少COPQ。所以我们还需要把这个质量目标分解到产品的构造过程当中,以便于在早期就发现并纠正缺陷。错误被发现后,需要采取措施确保其被纠正。综上所述,质量控制活动就是确保产品在构造过程中符合其制定的规范和标准,及时发现和纠正其不符合标准的地方。但需要强调的是,质量控制活动的实施
17、重点在于把质量目标的检查分解到生产过程中。实施的关键点是最终交付质量是否可以被有效地分解下去。常见的有两种情况:第一种情形类似于,最终交付产品是子产品的集成。此时可以在子产品构造完成后就开始检验,所有产品集成后再进行检验,主要关注各个子产品协同工作的问题。一般来说,这种情况下的质量控制活动比较好分解和实施。第二种情形有些复杂,产品的构造过程不是产品本身的分解,而是过程的分解。例如,软件产品要经过需求分析、设计、编码等几个阶段。每个阶段都会有产出物,但都不是最终产品,质量控制活动可以对阶段产出物进行检验,但效果则取决于对中间产品检验的有效性上。中间产品如果是最终产品的子件,则一般可以按照最终质量
18、标准分解来直接测试。但大多数情况下,中间产品都是最终产品的另一种形态。例如,描述最终产品的规格或者设计。这种情况下大多是通过“评审”来检验。评审过程本身的有效性对最终产品的质量影响很大,并不像对最终产品直接检验那样有效。很多项目的过程是上述两种情形的混合,但都普遍存在类似问,题:检验中间产品远不如检验最终产品有效。质量控制活动除了关注对生产过程的中间产品进行检验外,还有一个重点:对发现的缺陷进行修复,也就是返工过程。返工活动有两个要点:对发现的缺陷进行跟踪和记录。对修复的结果进行检验。另外,还需要通过检验来确保修复过程没有对产品其他部分产生影响。简单来说,就是确保被发现的缺陷得到妥善修复。这一
19、活动需要完善的管理制度来保障实施,例如缺陷跟踪系统。产品的质量缺陷是在整个产品构造过程中被有计划的质量控制活动或其他的随机活动所发现的,所以记录并跟踪其解决过程就显得很重要。五、 规划质量管理(一)质量活动和质量成本质量活动包括事前预防,通过一系列的预防措施,尽可能一次性把工作做对,减少错误的产生。事后检查,利用质量控制活动对完成的工作成果进行检查。这部分工作也被称作质量控制或评价。出错后的补救活动。这3种类型的活动构成了质量活动的主要内容,它们的执行都是需要成本的。其中,预防活动称为P成本,检查活动称为A成本,补救活动称为F成本。3种成本构成了质量成本的PAF成本模型。(二)质量经济性质量的
20、不一致性成本发生在偏差被检查出来之后,它可能是被客户或者是内部的质量控制活动所发现,但只要发生这种情况,这部分成本就必然会被花费。这部分成本是被动产生的,很难事先估计。质量的一致性成本发生在偏差被发现之前,也就是说,还不知道是否会“做错事”,但必须假设可能会出错,从而预先作出一系列的预防和检查活动。这部分活动是一种主动性的保障措施,是可以事先计划的。事实上,一致性成本和不一致性成本之间是存在着关联的,一致性成本是主动因素,而不一致性成本是被动因素。如果一个项目在一致性成本上投入比例较大,那么其质量也会较高,不一致性成本会相应较低;在一致性成本上投入较低,其质量会较差,从而不一致性成本就会相应升
21、高。项目的质量成本是两者之和。显示了一个最佳平衡的原则,控制一致性成本在一个适当的比例可以取得最佳的效益和成本之间的平衡。但在现实操作中,这一点并不好把握。但我们却注意到这样一种情况:过高的质量会带来高成本,因为有高昂的一致性成本;但过低的质量并不意味着低成本,因为其后期有高昂的不一致性成本。两者的差别仅仅在于高质量是先期高投入产生的,而低质量则是先期低投入产生的,但后期会带来不得已的高返工成本。所以在没有把握产生最恰当的一致性控制成本时,偏向过高的好处总是大于偏向不足。在一个成熟的产业中,工艺和技术都比较稳定,其一致性质量成本占总成本的比例是一定的,这往往可以作为一种对质量活动评估的重要参考
22、数据。(三)制订项目质量计划正如在前述质量管理的基本原理中所介绍的那样,项目的质量计划就是确定项目所要实现的质量标准,以及通过什么样的过程去达到这些标准。这份在项目初始阶段生成的“项目质量计划”,其内容应包括:项目和产品需要达到的质量目标。实施项目质量管理的各项资源分配、人员的职责和权限。为了达到质量目标,项目所应遵循的过程和规范。在相应的阶段对产品所实施的质量控制活动。确保过程和规范被遵循的质量审计活动。在项目的进程中所实施的质量改进活动和机制。达到质量目标的度量方法。为达到质量目标必须采取的其他措施。编制质量计划的方法通常有质量费效比法、质量标杆法、质量流程图法、质量实验设计法等。质量费效
23、比法,就是利用前述的质量经济性原则,分析质量的投入成本和所获取收益之比,选择那些对项目最有价值的质量活动。能够采用质量费效比法来制订质量计划的项目,必须具备大量的历史数据可供参考,且这些数据所反映的活动过程是高度可重复的。这样才能帮助本项目去识别最有效的质量活动。质量标杆法,是寻求本行业中的最佳实践。在很多类型的项目中,由于产业本身的成熟度问题,还无法得到准确的量化数据来反映质量成本和效益之间的关系。而同时,精确地获取和分析数据也会产生较高的代价。这个时候,通过在组织中或者行业中寻求横向对比,直接吸取和继承别人的优势,就可以比较容易地实现目的。质量标杆法依赖于在行业内部建立基准比较的机制,也就
24、是说必须可以获取行业内的最佳实践。但这一活动一般依赖于独立的咨询组织,可以在整个行业内部建立标杆基准进行比较。质量流程图法,是指按照顺序分别描述工作过程各个阶段的图表。在这些过程中特别标注出质量形成和产生的工作环节,包括质量产生活动、质量控制活动、坏质量修复活动等。质量实验设计法,是指在一些大型项目中,为了确定哪些因素会对质量产生影响,在确定质量计划之前进行某些实验活动,来识别和确认那些对质量产生影响的因素,以便于更好地建立质量计划。(四)项目的质量目标项目的质量目标包括对交付产品的质量要求和实施过程的质量要求两个方面。产品的质量要求是指那些衡量产品的质量属性,这一般和产品的工程技术领域高度相
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