多杀霉素公司企业文化管理总结【范文】.docx

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1、泓域/多杀霉素公司企业文化管理总结多杀霉素公司企业文化管理总结xx投资管理公司目录一、 产业环境分析2二、 优化经营网点布局3三、 必要性分析4四、 公司基本情况4五、 培养现代企业价值观6六、 成功企业的共同价值观11七、 企业文化管理与人力资源管理的关系17八、 企业文化管理与制度管理的关系20九、 CS与企业文化的关系24十、 CS的基本内容27十一、 品牌文化的基本内容37十二、 品牌文化的塑造55十三、 中国企业文化精髓66十四、 中国民族文化特征75十五、 技术创新与自主品牌79十六、 合作竞争模式与双赢模式81十七、 法人治理83十八、 发展规划94十九、 组织架构分析102劳动

2、定员一览表102一、 产业环境分析贵州，简称黔或贵，是中华人民共和国省级行政区。省会贵阳，地处中国西南内陆地区腹地。是中国西南地区交通枢纽，长江经济带重要组成部分。全国首个国家级大数据综合试验区，世界知名山地旅游目的地和山地旅游大省，国家生态文明试验区，内陆开放型经济试验区。界于北纬24372913，东经1033610935，北接四川和重庆，东毗湖南、南邻广西、西连云南。贵州境内地势西高东低，自中部向北、东、南三面倾斜，素有八山一水一分田之说。全省地貌可概括分为高原、山地、丘陵和盆地四种基本类型，其中92.5%的面积为山地和丘陵。总面积17.62万平方千米，属亚热带季风气候，地跨长江和珠江两大

3、水系。截至2019年末，贵州省辖6个地级市，3个自治州，52个县，11个自治县，9个县级市，15个市辖区，1特区。常住人口3622.95万人，地区生产总值16769.34亿元，其中第一产业增加值2280.56亿元，第二产业增加值6058.45亿元，第三产业增加值8430.33亿元。二、 优化经营网点布局按照农药风险管控和供应便民的要求，分区域分层级优化农药批发市场和零售网点布局，严格控制限制使用农药经营网点数量，在农产品优势产区和产粮大县合理布局农药经营门店数量，满足病虫草鼠害防治需求。完善农药供应链条，在农药需求量大、交通物流便捷地区布局一批农药批发市场。大力发展农药经营社会化服务，促进农药

4、经营由单纯的分散卖药行为向规模化、专业化和社会化的技物结合服务转变。到2025年，农药经营单位数量不超过30万家，限制使用农药定点经营门店数量控制在1.5万家以内，农药经营使用一体化企业达到2000家。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 公司基本情况（一）公司简介企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是

5、实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业

6、需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。（二）核心人员介绍1、丁xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。2、武xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，201

7、7年8月至今任公司监事。3、江xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。4、程xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。5、陶xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年

8、3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。五、 培养现代企业价值观培养企业价值观是一项内容浩繁的系统工程，要求企业遵循员工和群体心理活动规律，正确处理企业内部因素与外部环境、企业整体与员工个人、企业与社会、传统文化与时代精神以及现实与未来等一系列关系，系统设计，精心施工。（一）坚守社会主义核心价值观在社会主义市场经济体制下，社会主义核心价值观决定着企业文化的主脉。培育企业价值观，首先要坚守中国社会主义核心价值观。从系统论角度看，企业本身是一个复杂的开放系统，是社会大系统的一部分，必然与社会大系统进行能量交换，在保持自身系统独立运转的同时，在大系统中获得资源与

9、认可。因此，企业必须适应社会环境和价值要求，与社会大系统进行良性的互动。从生态论角度看，社会是各利益相关者共同构建的一个生态圈，各个角色在其中相互竞争与合作，创造价值，分享利益。作为企业来说，处于社会这个生态圈中，与其他的成员共同创造，共同分享，但在创造与分享中必须遵守社会共同的规则与价值。从文化学视角看，企业文化作为亚文化，必定受到社会大文化制约，即必须把社会主义核心价值观这一社会大文化的内核，作为自己的信仰和追求，然后在外面加上自己的个性文化，形成既有共性又显独特的文化身份。党的十八大明确提出社会主义核心价值观的基本内涵，即在国家层面倡导“富强、民主、文明、和谐”，社会层面倡导“自由、平等

10、、公平、法治”，公民层面倡导“爱国、敬，业、诚信、友善”的社会主义核心价值观。在“三个倡导”中，国家层面与社会层面的核心价值观，是企业价值观形成的重要价值指南和价值源泉，公民层面的核心价值观直接影响并决定着企业价值观的形成。爱国，是企业第一位的核心价值观，是企业民族性、国家性、政治性的体现，它源于企业家和全体员工的民族责任感和国家意识。尤其是国有企业，其属性、籍别，决定着自身必须将爱国、报国、强国作为神圣使命，把创造经济价值、满足市场需求、提高企业竞争力，进而提高国家竞争力作为神圣职责。诚信，是企业核心价值观的底线，是企业立业之本、兴业之道。敬业，即敬畏所从事的事业，崇敬、敬仰所从事的职业，热

11、爱所从事的工作，这些员工的精神追求是形成企业价值观的基石。友善，作为中国优良的文化传统，是企业赢得顾客、赢得员工以及赢得各种利益相关者的支持与厚爱，创造企业和谐文化，保持企业健康发展的精神力量。在培育企业价值观的过程中，要以社会主义核心价值观为指导，并从中吸收强大的精神能量。（二）整合现有价值观，一般来说，具有一定历史的企业，其价值观总是客观存在的，但由于这种观念形态的东西往往不易被人发现，因此它在企业发展中的地位和作用也就常被人忽视。特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪在企业文化现代企业的精神支柱一书中指出：价值观和信念主要得自经验，得自经济环境下各种尝试所积累的结果。企业员工在特定经济环境中进行尝试后知

12、道什么可行，什么不可行，再加以概括和总结，这就是价值观念的理念化过程。任何企业组织无论是处在创业阶段，还是处在发展阶段或成熟阶段，都存在一个确定、恪守或转变价值观的问题。如果企业在实践中已经取得了一些经验，就必须对之加以提炼，使之升华到价值观层次。把经验提升到理念也就是对价值观整合与提炼的过程，这是塑造企业价值观的第一步。在确认和进一步培育企业价值观时，要根据企业的性质、规模、类型、员工素质、经营的特殊性和环境要求来选择适当的价值标准，从而反映出企业的使命和特色；还要注意企业价值理想实现的可能性，使企业价值观有实在的存在基础和客观依据，与员工的心理承受能力相一致。同时，价值观来源于企业实际又高

13、于企业实际，要有超前性，以充分体现企业的未来发展和长远的奋斗目标，成为员工行动的指南。（三）传承基础上创新价值观企业价值观是一个动态的体系，要随着客观环境和企业内在因素的变化，不断注入新的内容，切实保证企业价值观在内容上与企业经营管理实践一样充满活力。中外企业的价值观在其历史的演变中分别经历了不同的阶段，打上了不同时代的烙印。从其演变历程可以看出共同的趋势：超越企业直接功利、关注人的发展和社会责任的价值观越来越受到推崇。新的价值观的形成是对传统价值观的扬弃，是对传统价值观的继承与发展，是不断注入时代精神的创新。只有培育创新的价值观，才能时刻保持企业价值观的勃勃生机。（四）凸显企业特色价值观不管

14、是什么文化背景下的企业，也不管是什么行业的企业，在价值观上都有共性的东西，但是也有体现企业经营最鲜活的内容，在总结与提升企业价值观时要突出这种特点。富有企业特色的价值观是企业成员对本企业价值观的高度个性化概括，如P&G.的“做正确的事”，IBM的“IBM就是服务”，诺基亚的“科技以人为本”，杜邦的“创造美好生，活”等。有特色的价值观，一方面体现了企业人的自信，是企业自信力达到成熟阶段的标，志，这种价值观不仅在高级管理人员心目中，而且在企业绝大多数人的心目中，都成为一种实实在在的东西，真正起着凝聚、支配人行为的作用；另一方面，可以使员工产生一种个性感，一种与众不同的自豪感，激励起企业成员的创造潜

15、能和竞争取胜的信心。企业价，值观的表述，既要具有特色，用与众不同的词语表示，避免雷同，又不要过于空泛，以致人们无法去识别和了解企业价值观，无法把不同企业的价值观区别开来。（五）引导员工认同与践行价值观提出价值观并非难事，难的是如何把组织倡导的价值观变为企业员工的共同信念，并为员工付诸实践。如果价值观仅是停留在口头上，没有融入员工的思想与行动中，价值观也就失去了存在的意义。没有转化为普通员工的信念与行动的价值观，不仅对企业没有任何神益，还会扭曲、损伤企业的形象。企业价值观从确立到转化为全体成员的信念，是一个价值观内化的过程；再从信念转化为自觉行动，是一个价值观外化的过程。在企业价值观的内化与外化

16、过程中，领导者处于主导地位，领导者持续不断地灌输，以身作则、率先垂范，并善于树立楷模，利用制度、典礼和仪式等形式去推展是很重要的。六、 成功企业的共同价值观（一）企业价值观的共性与个性企业文化既有共性，也有个性。作为企业文化内核的企业价值观，其共性更明显，它反映了企业发展共有的规律。基因理论研究证实，人与猿的基因98%是一样的，只有2%不一样；人与小白鼠的基因只有500对不同。这说明相近的生命体多半基因是相同的。以此推论，不同企业作为同一类生命体，其生命的基因价值观，可能95%是共性，5%是个性。在塑造企业价值观时，首先要关注共性。即要研究企业共处的自然、经济、人文、政治与法律环境，共同的体制

17、对企业价值观的共同影响；研究市场经济规律、社会大生产规律、人类一般心理及行为规律对企业价值观的共同影响。研究企业价值观共性的目的，是要确定企业价值观的一般规律和科学内涵，学习和借鉴他人的优秀经验。只有民族的才是世界的，只有有个性的文化才有生命力。因此，研究企业价值观的个性也是十分重要的。企业价值观的个性虽然是少数，但却鲜亮、耀眼，是企业文化的精华所在，也是企业的活力与源泉所在。在企业价值观中突出个性，让人过目不忘；把它渗透在企业经营行为中，使人充满激情，带来良好感受；在企业品牌、形象和广告推广中注入价值个性，会产生文化感召力、亲和力、吸引力和冲击力。多数成功的企业价值观均是融共性和个性为一体，

18、既重共性塑造，又重个性培养，使企业价值观在反映共性规律的同时又富有个性的魅力。具有339年历史的同仁堂，始终遵循优秀企业共有的诚信文化，坚守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训和“修合无人见，存心有天知”的信条；在市场经济条件下，又提炼出“同修仁德，济世养生”的精神，作为品牌的核心价值，使古老的同仁堂焕发青春，在市场上树立起鲜亮的品牌形象。（二）现代企业价值观的排序企业价值观必然要对人的价值与物的价值、个人价值与共同价值、社会价值与利润价值、用户价值与生产价值等一系列价值序列进行选择和排序。那么，现代正确的价值观应当遵循哪些排序原则呢？美国兰德公司的专家们花了20多年的时间，跟

19、踪了500多家世界大企业，最后发现，其中百年不衰的企业的一个共同特点是：它们不再以追求利润为唯一目标，而是有超越利润的社会目标。具体来说，它们一般遵循以下三条排序原则。1、人的价值高于物的价值，卓越的企业总是把人的价值放在首位，物是第二位的。由人支配物，而不是由物支配人。人是企业最佳的不可替代的资产，是企业价值的源泉。2、共同价值高于个人价值共同的协作优于独立单干，集体高于个人。卓越的企业所倡导的团队精神、团队文化，其本意就是倡导一种共同价值高于个人价值的企业价值观。一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的社会，在文化意义上是没有吸引力的，这样的社会在经济上也是缺乏效率的，以各种形式出现的狭隘的

20、个人利益增进，不会对我们的福利增加产生好处。这段话说明过分放大个体价值是有害的。当然，企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，企业就不能成为一个有机的生命体，也就不能形成企业活力。因此，必须把个人的价值实现和企业价值成长有机地结合起来。3、社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值每个企业都有自己的价值目标，这些价值目标中有自身利润方面的，也有用户的，还有社会的，当自身利润目标与用户和社会目标发生矛盾时，优秀公司首先选择的是确保用户和社会价值目标的实现。（三）现代企业价值观的核心以人为本现代企业价值观的一个最突出的特征就是坚持以人为本，以关心人、爱护人、发展人的人本思想为导向。过去，企业也把人才

21、培养作为管理的重要内容，但目的仅限于挖掘人的潜力。西方的一些企业非常强调在员工技术训练和技能训练上投资，以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法，实际上是把人作为工具来看待。所谓的培养人才，不过是为了改进工具的性能，提高使用效率罢了。当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不单纯是手段，这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工提供一个良好的发展环境，能否给人的发展创造一切可能的条件，成为衡量一个企业文化优劣的根本标志。德国思想家康德说过，在经历种种冲突、牺牲和曲折复杂的漫长路程之后，历史将走向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展，现代社会的真正财富，将

22、越来越表现为人通过主体力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分注意人的全面发展问题，研究人的全面发展，这无论对于企业中的人，还是对全社会来说，都有着极其重要的意义。以人为本，其中的“人”是大写的人，包含股东、员工、顾客和公众。如何看待股东、员工、顾客和公众，如何处理与这些人之间的关系，一定程度上反映着企业是否坚持了以人为本的企业价值观。股东对企业拥有所有权；企业家对企业经营有决策权和控制权；员工是企业经营的主体，通过参与企业管理行使自己的权利；顾客通过购买企业产品，最终拥有对企业的监督权和否决权，通过手中的“货币选票”行使他们的权利；公众通过“舆论”等形式行使他们的权利。股东有投资增值的

23、需要；企业家和员工有权力、地位、成就感和与取得其贡献相适应的经济报酬的需要；顾客有获得质量高、价格低、方便快捷的产品和服务的需要；公众也希望企业承担社会责任。企业如果不能满足这些需要，股东就要抛售股票，管理者就要跳槽，顾客就会不买企业的产品，公众就会抨击企业无德或无能。企业只有坚持以人为本，不断创造满足人的需要的新途径，才能不断创造更高的效率和效益。在企业内部，以人为本的核心是解决员工和企业的关系问题，亦即如何看待企业员工的权力和需要的问题。德国通过“社会契约”和“共同决策”的监事会制度，在权力的平衡方面步子迈得最大，但从结果看，企业并没有获得应有的活力和竞争力，因为企业决策太慢。几十年来，日

24、本企业通过文化和制度来造就一种心理上的权力平衡，但日本的终身雇佣制和年功序列工资制已经受到挑战。美国企业是通过工会来达到某种权力平衡的，但工会会员正在大量减少，工会面对近年来员工收益减少而管理者收益大增的趋势束手无策。在信息时代，员工多元化的价值追求，已不仅仅是需求的满足问题，而且越来越成为创造力的源泉。信息时代将给企业带来新的机会，快速、激烈的竞争将迫使企业越来越趋向民主化，因为这是取得竞争优势的唯一途径。在重新构建的企业文化中，人的自我实现的价值在于创造而不在于权力，在于工作而不在于等级。在开放的社会中，人们对级别、地位的看法将会发生根本的变化，知识和能力将构成企业新的价值基础，对级别和地

25、位的竞争将渐渐淡化，这将净化企业内部的文化，净化企业内部人与人的关系。社会微观生产基础的变化必将最终影响全社会。现在，我们已经可以看出这样一种发展趋势：企业家们的开明、开放和包容程度正在超过政治家。企业家通过个人奋斗所取得的成功，淡化了人们对社会科层、级别、地位的看法。企业创造的文化，正潜移默化地改变着世界。信息时代的企业组织形式也要适应以人为本的价值观，这种组织形式和组织制度不仅要考虑到员工的职业，还要考虑到员工的兴趣、爱好、气质、秉性，以及他们可能的发展方向。组织的核心能力将可能不再是以业务能力为主要考察对象，而是以人际关系能力和善于把握方向为主要考察对象。同时，员工的报酬将不是根据职位，

26、而是根据能力和贡献。企业各类人才能各尽其能、发挥所长，在自己选择的专业道路上不断实现自我价值，不断取得应有的经济、社会地位和自我心理需求的满足。七、 企业文化管理与人力资源管理的关系人力资源管理的对象是人，企业文化管理的核心是以人为本，在理论上搞清二者是怎样的关系，并谋求在实践上实现二者的有机结合，具有重要意义。（一）正确理解人力资源管理的内涵1、人力资源管理的内涵关于人力资源管理的内涵有两种观点。观点之一：对人力进行合理组织与调配，使人一机、人一物之间经常保持最佳比例，认为人同其他资源无差异性；观点之二：对人进行培训，对人的思想与行为进行激励、控制和协调，发挥人的主观能动性，认为人同其他资源

27、有差异，人是组织中的特殊资源，人的可发展性及人与人的生理、心理和能力是有差别的。本书同意后一种观点。根据这种观点，人力资源管理包括六大模块：人力资源规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪酬福利管理；劳动关系管理。2、现代人力资源管理与传统人事管理的区别传统人事管理以“事”为中心，见“事”不见“人”，管理形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，管理是追求人与事的系统优化。传统人事管理把人设为一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。工具论者认为对人可以随意改造、控制、使用，资源论者认为对人得小心保护、引导、

28、开发。3、现代人力资源管理的意义（1）实现人力资源的最大价值。（2）最大限度地发挥人的主观能动性。按时计酬的员工每天只需发挥自己20%30%的能力，就足以保住个人的饭碗；但受到充分激励的员工，发挥出应有的积极性、创造性，其潜力可挖掘出80%90%，甚至更多。（3）培养全面发展的人。提高人的素质，使之成为合格的社会公民。（二）人力资源管理与企业文化管理的关系人力资源管理与企业文化管理的关系可以从以下三个方面概括。1、一致性一是人力资源管理与企业文化管理的管理目的具有一致性，即都是通过作用于人，进而提升企业效益；二是人力资源管理与企业文化管理的指导思想具有一致性，即都是坚持以人为本；三是人力资源管

29、理与企业文化管理的投入产出形式具有一致性，即都是一种投资（不是成本），产出具有间接性。2、差异性一是人力资源管理与企业文化管理的工作着眼点有差异，人力资源管理更注重个体技能与素质的提升，主观能动性的发挥，企业文化管理则重视整体价值观的培养；二是人力资源管理与企业文化管理的工作方式有差异，人力资源管理是管理主体行为，企业文化管理是主客体互动行为；三是人力资源管理与企业文化管理的工作边界有差异，企业文化管理除了面向企业人，还要面向顾客。3、互动性通过人力资源管理，建立良好的人际关系，提高人的素质，激发人的主动性与创造性，为发展高层次企业文化奠定坚实基础；通过企业文化管理，建立了共同愿景和价值观，形

30、成良好的人际关系和文化氛围，可以大大提高人力资源管理的效能。同时，企业文化理论也改变了人力资源管理的理论基点，使人们更加重视个体价值与整体价值的契合，而不仅仅是个体能力与组织目标和要求的适应。人力资源管理与企业文化管理必须结合起来，对人的管理才能产生放大效应。结合的办法主要是：组织设置结合；工作方式互补；活动安排协同。八、 企业文化管理与制度管理的关系（一）海尔定律的启示海尔定律（即斜坡球体论）认为，企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力，它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了“OEC管理法”，这个模式是“制度管理”。在此

31、基础上，海尔坚持把“创中国的世界名牌”作为其发展目标，矢志不渝，并大力倡导以创新为核心的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。（二）文化管理与制度管理的差异在企业文化研究中，人们对文化与制度的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。如果从狭义角度

32、看企业文化，制度只是文化的载体；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“管理底线”，即要求员工必须做到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境界”，二者的具体差异表现在以下三个方面。1、制度与文化演进方式的差异文化的演进是渐进式的，制度的演进是跳跃式的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完善的。2、制度与文化表现形态的差异制度是有形的，往往

33、以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；文化是无形的，存在于人的头脑中，是一种观念形态和精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。3、制度与文化对人的调节方式有差异制度管理主要是外在的、硬性的调节；文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的感受度不同。体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高，对制度管理的强制性敏感度较低，也就是说，遵守制度是顺理成章的事，制度管理对他们更适合；脑力劳动者因为创造性强，自由度较高，对较低层次的条条框框比较反感，需要较多

34、的文化管理。这是超Y理论的研究结果，值得我们注意。（三）文化管理与制度管理的互动关系正确认识文化管理与制度管理的互动性，需要把握以下几个要点。1、制度与文化相互推动当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推广和传播。但要把倡导的新文化迅速渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度。2、制度与制度文化不是同一概念当制度内涵未被员工认同时，制度只是管理者的“文化”

35、，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工接受并自觉遵守时，制度就变成了一种组织文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先制定一项制度，时间长了，员工接受了这一制度内涵，制度就变成空壳，产生了参与文化。3、文化优劣程度或主流文化的认同度决定制度成本当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化未形成时，没有监督，工人就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；而当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本大为降低，尤其当超越制度的文化形成，制度成本会更低。摩托罗拉公司尝试取消

36、“打卡”制度，是因为员工能够认识到工作的意义是什么。大庆人“三老四严”、“四个一样”的工作作风是大庆人自觉的文化表现。4、制度与文化永远并存制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用；文化管理也不可能替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的。实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。海尔为“爬坡的球”创造了一个“止动力”，之后又为它创造了一个“牵引力”，使球既不至于下滑，又有动力往上滚，是制度管

37、理与文化管理结合的典范。九、 CS与企业文化的关系（一）CS的起源及本质CS出于英文“TotalCustomerSatisfaction”的缩写，意为“顾客完全满意”、“顾客满意”或“顾客满意战略”。1、CS的起源与盛行CS始于1986年一位美国心理学家的创造。当年，一家美国市场调查公司以CS理论为指导公布顾客对汽车满意程度的排行榜；1989年瑞典据此建立了“CSI”，即顾客满意指标。后来，日本丰田、日产两大汽车公司分别导入CS战略，拉开日本CS战略流行的序幕。东日本旅客铁路公司、日立公司、高岛屋百货公司等很多企业先后成为本行业CS战略的先锋和旗帜。1991年美国营销学会召开了第一次CS会议，

38、讨论如何以CS营销战略来应付竞争日益激烈的市场变化。自此以后，CS在全球发达国家流行开来，在企业界演绎出一场CS革命。CS战略适应市场的变化而产生。随着时代的变迁，顾客的需求也逐渐变化并逐步提高。日本学者武田哲男认为，就消费者需求而言，它已逐渐从“战后物质缺乏时代”“追求数量的时代”“追求品质的时代”“追求感情的时代”，进一步转变为今天“因高附加值所附带的满足感、充实感”的时代。现代消费者的需求，往往是“舒适、便利、安全、安心、速度、跃动、开朗、清洁、愉快、有趣”等等，而很少出现对商品本身的要求。换句话说，今天人们所追求的是具有“心的满足感与充实感”的商品，是高附加价值的商品，追求无形的满足感

39、的时代已经来临。就我国的情况而言，随着市场经济的飞速发展，我们已经迅速跨越了“物质缺乏时代”和“追求数量的时代”，而“追求品质的时代”和“追求感情的时代”几乎同时到来。商品的设计与形象的好坏已成为企业间竞争的焦点，越来越多的企业在努力提升商品质量之外，大幅度改善商品的设计与品味以及企业的形象。随着美、日、欧等发达国家的企业如麦当劳、摩托罗拉、索尼、诺基亚、奔驰、XO等品牌大举进入中国，它们带来了以“心的满足感与充实感”为诉求的高附加价值的商品，给中国市场带来了巨大的冲击。可以预见，激烈的市场竞争将不可避免地把中国带人“顾客满意”时代。2、CS的本质CS从本质上讲是一种有效的经营战略。它以“顾客

40、为尊”、“顾客为始”和“顾客为中心”的理念为指导，从顾客满意的角度对企业的经营进行彻底检视与整合，形成“顾客满意经营”的特殊经营模式。它要求企业通过发掘自身经营范围内产品和服务能够达到顾客满意的潜力，使其产品和服务的设计向顾客满意的标准逼近，实现其经营个性化，做到让顾客在接受该产品和服务后达到满意状态。可以说，CS能够使企业经营彻底走向顾客导向，它构成企业竞争力的实质内容。因为在企业竞争力的要素中，经营实力和市场占有率都是一时的，而以顾客导向策略所创造的“忠诚顾客”则是永久的。（二）CS对企业文化的推动1、引导企业走向“顾客中心论”CS战略推动传统企业文化的变革，引导企业从“企业中心论”走向“

41、顾客中心论”。对于一个老企业而言，企业文化是多年传统的积淀，其中有它成功的经验、既定的思维方式和行为方式。这种文化往往以自我为中心，对市场的变化不敏感，同时也不愿意自我变革。CI虽然在促使企业文化市场化方面起了很大作用，但未能冲破“企业中心论”的窠白。CS的兴起，适应了市场变化的趋势，倡导以“顾客中心论”为出发点和战略重点，把顾客满意不满意作为衡量各项经营活动和管理活动的唯一尺度，围绕顾客进行产品开发、生产、销售、服务。这种立足于顾客的营销战略与策略，追求的结果是贡献，反映的是顾客价值，通过为顾客创造价值，实现企业价值。另外，CS也强调在满足顾客全方位的需要的同时，满足社会需要，强调维护社会利

42、益、社会道德价值、政治价值和生态价值。这些理念都是与具有高文化属性的市场经济相适应的，反映的是一种完全顾客导向型的企业文化。CS既推动了企业文化的变革，又引导企业走向“顾客中心论”。2、丰富企业文化管理的内涵和外延企业文化管理是围绕人本管理展开的，企业文化管理的最初动机是调动员工的积极性，增强企业凝聚力；而就其最终目的来说无疑应该是使顾客满意。因为只有让顾客满意，企业才能长久地保持顾客，也才能实现对利润增长的追求，并始终保持员工对企业的忠诚。CS战略的实施，推动企业文化理论研究和实践逐渐由管理领域向经营领域扩展，人本管理之“人”，也由员工扩展到顾客，以顾客为本和以员工为本同样成为企业文化的主旨

43、，这也意味着企业文化管理必须紧紧围绕既让员工满意、又让顾客满意来进行。从这个意义上讲，CS战略的实施本身就构成了企业文化管理的重要手段和途径，围绕“顾客满意”所作的每一件事情，都是在进行以人为本的文化建设。十、 CS的基本内容（一）CS战略的逻辑起点“顾客”和“顾客满意”两个概念是全部CS理论的基石。1、CS的顾客观CS把顾客分成内部顾客和外部顾客。内部顾客不仅包括员工，也把股东视为企业的基本顾客，把生产部门视为采购部门的顾客，甚至把企业各职能部门之间、工序之间的关系也视为顾客关系。至于外部顾客，除了从广义上把经销商和供应商作为顾客外，也把狭义的“外部顾客”（消费者）具体分为三个层次，即忠诚顾

44、客、游离顾客和潜在顾客，并主张把重点放在巩固忠诚顾客上，并不断吸引游离顾客和潜在顾客，确保企业对顾客研究的细化和服务的针对性。2、CS的顾客满意观顾客满意指顾客接受有形产品或无形产品后，感到需求满足的状态。CS的顾客满意观具有如下含义：（1）顾客的满足状态主要来自于顾客消费了企业提供的产品和服务之后，它是一种心理体验。（2）顾客满意是建立在道德、法律和社会责任基础之上的，有悖于道德、法律和社会责任的“满意”不是顾客满意的本意。（3）顾客满意有鲜明的个性差异，甲满意，乙未必满意，企业应在追求顾客总体满意的基础上，不拘泥于统一的服务模式，因人而异，为顾客提供有差异的满意服务。（4）顾客满意是相对的

45、，很难达到绝对满意，因此，企业应不懈地努力，向绝对满意，方向努力。顾客满意包括三个层次，即物质满意、精神满意和社会满意，使直接顾客在物质与精神方面满意，也使间接顾客一社会满意，才是顾客满意的最高境界。摩托罗拉公司对CS的解释比较准确地界定了CS的基本内涵。摩托罗拉公司对“Total Customer Satisfaction”这三个英文单词做的解释是：Total：100%。具体包括两重含义，一是指使顾客感到100%的满意；二是指全员参与（TotalInvolvement），即顾客满意是全体员工的共同目标和行为准则，顾客满意需要通过全体员工的共同努力来达成。Customer：不是单纯指“消费者”

46、（Consumer）。Customer包括外部顾客（ExteriorCustomer）和内部顾客（InternalCustomer）。Satisfaction：即满意，甚至超过顾客期望。在摩托罗拉公司几乎所有的重要文件上，都在醒目位置标明这样一段话：“我们的基本目标（FundamentalObjective）使顾客完全满意。”这是摩托罗拉公司从1928年走到今天，不断沉淀下来的独特公司文化的核心。从总经理到员工，公司上下身体力行“顾客满意”的原则，其结果是公司得到了丰厚的回报：在20世纪90年代初期美国经济衰退、多数公司经营业绩不佳的阴影下，摩托罗拉公司却连续数年实现大幅度增长，成为美国经济中

47、璀骤的“企业之星”，迅速跻身世界经济前50名，成为全球个人通信电子设备之魁首。（二）CS系统CS系统由理念、行为、视听、产品与服务等要素，相互联系、相互制约、相互推动而形成。完整的CS系统包含以下子系统。1、理念满意系统建立理念满意系统，主要是把体现以顾客满意为中心的理念，如企业宗旨、经营哲学、质量观、服务观、环保观、责任观、法律观、创新观和盈利观等定格下来，并向社会传播，接受顾客的检验。CS的理念基于以下认识：（1）顾客养活了企业，企业应心存感激；（2）顾客向企业支付了使企业满意的钱，企业有义务和责任向顾客提供令顾客满意的产品和服务；（3）顾客的需求就是企业的机会，企业对机会的把握，不仅是为

48、了更多的盈利，而是为了更好地满足顾客；（4）顾客永远是正确的，即使个别顾客偶有错误，也在所难免，只要企业以诚相待，终究可以感动顾客，使其纠正错误；（5）顾客是有理性、有情感、有个性的人，每个人都应受到尊重；（6）企业只能引导顾客，而不能误导顾客，可以创造顾客而不能教育顾客，更不要企图改造顾客；（7）企业只能认同顾客的价值观，而不能要求顾客必须接受企业的价值观；（8）顾客满意是鉴定企业一切行为的唯一标准，企业只能适应顾客，而不能让顾客适应企业；（9）在外部顾客与内部顾客发生矛盾时，以外部顾客的满意为主导；（10）顾客满意作为企业的无形资产，它可以随时间向有形资产转化，多一个满意顾客，多一份无形资产。2、行为满意系统行为满意系统具体包含感觉系统（对顾客信息的感知机制）、传入系统（把顾客信息传向运行中枢的机制）和决策系统（对顾客信息进行分析、加工和处理的机制）、效应系统（全面执行决策的机制）和反馈系统（对行为后果带给顾客满意度进行全面调查、修正和信息反馈的机制），构成一个封闭的环路。行为满意系统的目标是给顾客带来最高级度的行为满意，保证