新能源汽车项目管理规划（范文）.docx

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1、泓域/新能源汽车项目管理规划新能源汽车项目管理规划目录一、 规划人力资源管理3二、 建设项目团队4三、 定义活动19四、 制订进度计划20五、 项目实施阶段22六、 项目立项阶段29七、 公司简介29公司合并资产负债表主要数据31公司合并利润表主要数据31八、 项目简介31九、 进度计划36项目实施进度计划一览表36十、 投资估算及资金筹措38建设投资估算表40建设期利息估算表40流动资金估算表42总投资及构成一览表43项目投资计划与资金筹措一览表44一、 规划人力资源管理规划人力资源管理包括3个方面的内容：确定项目的组织结构。建立项目的责任分配矩阵。编制项目的人力资源使用计划。在大多数项目中

2、，组织计划主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一活动的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它的适用性。如果最初的组织计划不再有效，就应当立即修正。规划人力资源管理总是和沟通计划紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生重要影响。不同领域的项目在组织计划的内容上有很大的差异，没有一个通用的模板，我们以一个包含产品研发过程的工程实施项目为例。（一）项目的组织结构不同类型的项目，项目的组织结构会有很大的区别，但大体上可以分成项目管理人员和项目工程实施人员。为了保证监督的独立性质量保证人员采用了双线汇报机制。在具体的实践中需要把这张图逐步细化到每一个人上，所以可能会用多图分级绘制。（二）

3、项目的责任分配矩阵项目的责任分配矩阵主要用来将项目的主要工作职责和人力资源产生对应关系，以明确人员在项目活动中的作用和责任关系。（三）人力资源使用计划人力资源使用计划为项目的人力资源使用在时间上作出计划。二、 建设项目团队建设项目团队过程是项目管理里唯一具有“管人”概念的过程。对“人力”这一特殊资源有两种看法：一种看法认为，人力只是所需资源的某一类，只关注数量而忽视人本身的独特性；另一种看法认为，伴随着人力资源管理理论的发展，强调人的本性和人与人之间社会联系的独特性，充分挖掘人的才能。这两种思路并不相互排斥，般来说，前者广泛应用在宏观层面。在高层管理中，领导者无法仔细甄别每一个具体人的特征，只

4、能依赖群体特征制定政策和制度。而在微观层面，则应更多关注个体及个体差异，采取不同策略应对。影响和利用员工的工作动机，可以激发员工努力工作，也称作激励。为什么员工需要激励呢？对于机器和设备，只要给足所需要的资源，它们就会不折不扣地完成“本职工作”。但人除了能像机器一样提供“劳动力”外，还有思想和情感。这是不同于机器的一个优势但也会是一个劣势。驱动人工作的要素，最直接的就是工资或薪水。某些管理学的研究方向也曾把组织系统想象成一条生产线，把人看成生产线上的一个环节，只要提供工作动力（工资），就可以重复而稳定地工作。这种假设在某些领域，例如制造业是个不错的简化模型。但在一些更多依赖智力活动的行业，则必

5、须考虑感情因素对工作绩效的影响。实际上，驱动人努力工作的动力要比我们的简单假设复杂得多。人力资源管理理论中有很大一部分是探讨影响人们工作动机的因素，现汇总如下：讨论“基本人性”的麦格雷戈X理论一Y理论和沙因的四种人性假设。需要型理论，包括马斯洛的需要层次理论、ERG需要理论、麦克利兰的成就需要理论。满意度理论，包括赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论。行为理论，包括期望理论、强化理论。（一）麦格雷戈X理论一Y理论麦格雷戈认为，基于人性的理论存在两种截然相反的假设基础分别被定义为X理论和Y理论。X理论主要体现了集权型领导者对人性的基本判断，这种假设认，为：一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避

6、工作。人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。人们通常容易受骗，易受人编动。人们天生反对改革。基于X理论对人的认识，持这种观点的领导者认为，在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作，对员工应当严格监督和控制，在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导模式上采取集权的领导方式。Y理论对人性的假设与X理论的假设完全相反，主要观点是：一般人天生并不是好逸恶劳的，他们热爱工作，从工作中获得满足感和成就感。外来的控制和处罚不是促使人们为组织实现目标的有效方法下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制。在适当的条件下，人们愿

7、意主动承担责任。大多数人具有一定的想象力和创造力。在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到发挥。基于Y理论对人的认识，领导者应该对职工采取民主和放任自由型的领导方式，在领导行为上必须遵循以人为中心的、宽容的、放权的领导原则，将下属目标和组织目标很好地结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。X理论一Y理论的选择决定管理者处理员工关系的方式。但是迄今为止，还没有足够的证据证明哪一种假设更为有效。实际中既有因采取X理论而取得成效的例子，也有因采取Y理论精华而得到发展的例子。（二）需要层次理论需要层次理论是研究人的需求结构的一种理论，为美国心理学家马斯洛首创。他在1943年出版的人类动机理

8、论一书中提出了需要层次理论。马斯洛的需要层次理论可以说是研究组织激励时应用得最广泛的理论。这个理论的构成根据3个基本假设：人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需求不能充当激励工具。人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。当人的某一级的需要得到最低限度的满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。基于此，马斯洛把人的需要分成生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现需要五类，依次由较低层次到较高层次。生存需要，顾名思义，是寻求生存的基本要求。这类需要的级别最低，人们在转向较高层

9、次的需要之前，总是尽力满足这类需要。一个人在饥饿时不会对其他任何事物感兴趣，他的主要动力是“活着”。管理者应该明白，如果员工还在为生存而忙碌，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。人们是为报酬而工作，只关心收入、工作的环境条件等，所以激励手段包括：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等。安全需要。这里的“安全”一词更多的是指生存的稳定性和对意外伤害的规避等。例如，当一个人找到一份工作可以满足基本生存的需要之后，他会进一步想到工作是否稳定，是否有足够的福利等来保障稳定的生活、抗御外来意外的伤害。安全需要没有被满足的员工，一般较少冒险，更愿意承担把握性大的工作，

10、对工作本身并不挑剔。社交需要。这是与前两者截然不同的另一层次。可简单表述如下：人们寻求被接纳的社会环境，工作被作为寻找和建立和谐人际关系的机会。在这种需求下，员工十分希望工作场所和同事之间有着“家”一样的感觉。管理者此时可以采取一些强调集体氛围之类的团队建设活动，以增强员工的集体感和主人意识。自尊需要。员工非常关注他人对自己的认可与尊重是他们自尊需要的体现。这是他们在被接纳成为团队一员（社会需求）之后的进一步要求。有尊重需要的人希望别人认可他们的实际能力，按照自我评估的要求接纳他们。他们关心的是成就、声誉、地位和晋升机会，这需要得到别人的认可。当需求得不到满足时，他们会变得沮丧。而徒有虚名的名

11、誉地位也会对他们的心理构成威胁。因此，可以采取公开奖励和表扬等方式，包括颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等激励方式，布置工作要特别强调工作的艰巨性和成功所需要的高超技巧等，以提高人们对自己工作的自豪感。自我实现需要的目标是自我实现，也称发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。这类人有较强的解决问题的能力，自觉性高，善于独立处事。他们可能已在某个时刻部分地满足了其他的需要，希望得到更充分的发挥来显示自己的才华。当然，他们可能会由于过分关注这种最高层次的需要的满足，而自觉不自觉地放弃满足较低层次的需要。自我实现需要占支配地位的人在受到激励后，会在工作中运用最

12、富于创造性和建设性的技巧。他们认为，无论哪种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。（三）激励因素一保健因素理论激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出的，又称为双因素理论。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。他的主要著作有：工作的激励因素、工作与人性（1966）、管理的选择：是更有效还是更有人性（1976）。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对2

13、00名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪能持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪会持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果发现，使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的：使员工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，把后者叫做保健因素。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预

14、防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督体系、人际关系、工作条件、工资、福利待遇等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，只是消除了不满意，并不会产生积极的态度，这就形成了某种既不是满意又不是不满意的中性状态。那些能带来积极、满意和激励作用的因素叫做“激励因素”，这是些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、被赏识、挑战性的工作、更多的工作责任，以及成长和发展的机会。这些因素能对人，们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满

15、意，防止产生问题，但这些传统的激励因素即使达到最佳状态，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦产生不满意以后，就不能产生更积极的效果。只有激励因素才能使人们有更好的工作成绩。赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别。但总地来看，激励因素基本上归属于工作本身或工作内容，保健因素基本归属于工作环境和工作关系。赫茨伯格也注意到，激励因素和保健因素会发生若干重叠，如赏识属于激励因素，起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能产生消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健

16、因素，但有时也能产生使职工满意的结果。赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次理论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生存需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的实现”这两点联系起来。但是，双因素理论促使企业管理人员注意到工作内容因素的重要性，揭示它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励程度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满。但它的作用往往又是很有限的、不

17、能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意他们在精神层面的需要，满足他们这方面的需求，如注意合理的工作安排，给人以成长、发展、晋升的机会等。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。（四）斯金纳的强化理论强化理论由美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出。斯金纳生于1904年，1931年获得哈佛大学心理博士学位，1943年回到哈佛大学任教，直到1975年退休。1968年他曾获得美国全国科学奖章，是第二个获得这种奖章的心理学家。斯金纳在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者，其目标在于预测和控制人的行为而不去推测人的内部心理过程

18、和状态。他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境，当行为后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。人们可以用正强化或负强化的办法影响行为的后果，从而修正其行为。这就是强化理论，也叫做行为修正理论。斯金纳所倡导的强化理论是以强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上能决定这种行为今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的，可分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强

19、化就是惩罚那些与组织不相容的行为从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。斯金纳的强化理论和佛罗姆的期望理论都强调行为与其后果之间的重要关系，但佛罗姆的期望理论较多地涉及主观判断等心理过程而强化理论只讨论刺激和行为的关系。强化理论具体应用的一些行为原则如下：经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素，就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种后果。例如，当某种行为的后果是受人称赞时就增加了这种行为重复发生的可能性。要

20、依照强化对象的不同采取不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要也会不同，强化方式也应不一样。如有的人重视物质奖励，而有的人更看重精神鼓励，就应区分情况采用不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时才能进行评估和采取适当的强化措施。同时还要将目标进行分解，细分为许多小目标，这样不仅有利于目标的实现，而且能提高目标的新颖性和增加目标的持续性，更有利于激励的长效实施，达到充分调动人们积极性的目的。及时反馈。指通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励

21、效果，应在行为发生后尽快采取适当的强化方法。员工在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈也能起到正强化的作用；如果领导者对这种行为不予注意，行为重复发生的可能性就会减少甚至消失。可见及时反馈对有效实施强化手段有积极作用。正强化比负强化更有效，所以在强化手段的运用上，应以正强化为主。强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。如果能在事前通过理论分析使后果按预

22、期发生将有利于管理，同时也为员工能在有利于发挥才干的备选方案中进行选择提供良好条件。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和对行为的改造上。（五）人为什么需要工作：激励理论总结及实践应用如果我们对上述繁杂的激励理论做个总结，可以发现这么一个规律：驱动人们工作的动力因素可以分为物质和精神两大类。动力可以来自自身，也可以来自外部环境。我们分析3种需求理论，其中生存和安全需求都属于来自外部的物质满足，社会、合群和被认可的需求则属于来自外部的精神满足而自我实现和权力需求属于来自内在的精神满足。可以简单地认为这是一个从低级被动到高级主动的需求变化。这些需求因素在什么条件下可以起作用呢？赫茨伯格的双因素理论给

23、了很好的总结，简化来看，激励因素总是和精神层面的需求有联系，而保健因素则依赖于物质需求的满足。但作为管理者去施加这些因素的时候，对被激励者来说是来自外部的被动作用。事实上，在最高层次的自我精神满足方面，管理者提供的是一个可以让被激励者自我获得需求满足的平台。也就是说，给他提供自我发展的空间和平台，这就是更高层次的激励。期望理论是这种高层次激励的一种表述。进一步分析可以发现期望理论包含两个层面的需求满足：第一，对人潜在能力进行认可，这也包括对其过去成绩的肯定；第二，为人获取更高的需求满足提供发展空间。两者共同产生作用。但显然，期望理论起作用的基础是更低层次的保健因素已经被满足。强化理论关注的是激

24、励因素的运用时机。它强调在行为过程中就可以实施正负激励因素来强调所期望的行为。显然在运用强化理论的时候，更多的是物质层面的短期行为。被动性的精神鼓励也有作用但对最高层次的自我激励因素则几乎不起作用。公平理论强调实施激励或者惩罚措施对所有人的标准都要一致。但在实践中我们发现维持公平更多的是起到了“保健作用”，也就是说公平是一种底线。具体到实践操作层面上，给予被激励者物质奖励比较容易操作，见效也比较快，对实施者的要求也低，所以物质奖励是最常用的一种手段。但如果长期使用物质激励，其缺陷也显而易见：考虑到“人的适应性”，其作用会逐步递减。所谓“人的适应性”，是指边际效应递减原理。一个饿了的人，你马上给

25、他一个苹果，这个苹果对他来说效用就非常大。他吃完这个苹果后，你继续给他第二个，仍然会有效用。但显然其作用小于第一个。以此类推，到第五个的时候，可能已经完全不起效用了。直接提高了成本，这在很多财务基础不是很雄厚以及初创的公司里都不容易操作。会逐步改变人员的工作动机，从而产生负面影响。物质激励用得过度会导致员工产生依赖性。心理学有这么一个经典的例子：一群小孩在一个老人家门前踢球，老人觉得很吵，就让小孩们离开。但小孩们不听老人的，继续吵吵闹闹地玩耍。老人就想出一个办法。第二天小孩们继续来踢球时老人就给了每个人1元钱。小孩们很高兴，第三天继续来踢球，老人又给了他们每人2元钱。小孩们看到踢球还能挣钱，第

26、四天就又来了。这时老人就不给小孩们钱了，小孩们非常生气，就去别处玩了。不利于创造性工作的发挥，因为创造性工作的动力来自成就感。我们发现物质激励作用的效果和所付出的成本相对比，其优势并不大，所以大多数真正有持续性的激励手段都在于如何有效利用精神需求来实现目标，而激励的艺术性也体现在这点上。精神层面的激励是一个优秀管理者必须掌握的软技能之一，其最终达到的效果是：不需要太多的物质手段就可以让员工努力工作。笔者在实践中总结出两点基本原则供读者参考：第一，让员工感觉到他是在为自己工作。企业和员工之间是雇佣关系，员工在一个企业中工作一定是有所图的，企业仅仅通过强调“员工对企业奉献”来实现精神上的激励，基本

27、上不可行。反之，应强调管理者把企业目标和个人目标相对应，也就是说：“通过实现企业目标，个人可以得到什么？”特别强调员工个体的收获，才真正符合大多数普通人的工作动机。第二，作为强势一方的企业应主动示好。企业和员工之间很容易形成对立关系，企业总希望员工先奉献，然后才会给予付出。但员工总觉得企业在想办法榨取自身利益。两者之间久而久之就成了“互相算计”的对立关系。这就好像两个陌生人，如果都在假设对方对己不利，就谁也不会首先伸手和对方握手。但只要有一方主动示好，或许一切猜疑就都在无形中化解了。然而在企业和员工这两者关系上，企业是强势的，员工处于弱势。在这种情况下，强势者主动放下姿态示好往往是破冰的关键一

28、步。先示好，就意味着企业要先行投入，但换来的就是员工心甘情愿地为一家好雇主奉献。三、 定义活动活动作为工作分解结构的最底层，被称为项目过程中最基本的工作单元。可以看出，所谓定义活动，就是把在定义范围中所产生的工作分解结构的最底层识别出来。活动有两种类型：不连续活动和投入活动。所谓不连续活动，是指有明确的开始时间和结束时间的活动，项目中的大多数活动都属于不连续活动。所谓投入活动，是指那些需要周期性反复执行的活动，包括定期的管理性活动（如项目的周期例会、定期的审计活动等），以及工程维护性活动（如机器设备的定期保养等）。对项目的后续活动来说，项目中的不连续活动是起决定作用的。定义活动过程最主要的目的

29、就是识别出项目中的所有活动，作为后续分配资源的基础。四、 制订进度计划定义活动、排列活动顺序以及资源和历时估算的结果构成了制订项目进度计划的基础。项目的进度计划是对每个活动的进度安排，而更重要的是能够提供项目整体的进度信息。制订项目进度计划的工具和方法有干特图、关键路径分析和PERT估计。（一）干特图这是一种用日历形式来列出项目活动及其活动起止时间的项目图示方法。由于这种图形表示方法最初是由泰勒的同事享利干特所发明的，所以又被称作干特图。现在大多数项目管理软件都可以自动生成干特图。在项目的干特图中，有几个特殊的符号需要关注：任务：用带状的水平横道来代表一个任务，所以有的时候干特图又叫横道图。横

30、道的起点和终点代表了任务的起止时间，横道的长度代表了任务的持续时间。里程碑：具有零历时的重要事件。在图中用菱形符号表示。依赖关系：各个任务之间存在着一定的依赖关系。例如，FS关系、SS关系、FF关系、SF关系。概要任务：一些任务集合成一个更大的任务，通常代表了任务的不同层级。干特图在表示项目进度信息方面简单明了，是应用最广泛的项目进度表示方法。（二）关键路径分析关键路径分析也称为关键路径法，是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术。所谓关键路径，是指当完成了项目进度计划后，在项目的网络图上存在着若干条从项目启动到项目结束之间的路径，但是其中一条（严格来说，可能存在一条以上）路径具有如下特性

31、：其上所有活动的时间之和就是完成项目的最短历时。路径上任何活动的延误都会导致项目时间的延长。如果想缩短项目历时，就必须缩短这条路径上活动的历时。关键路径实际上是项目网络图中（历时）最长的路径。在关键路径上的活动都很“关键”，因为它们直接决定了项目的进度。每个活动都只有最少的浮动时间或时差。所谓浮动时间或时差，是指一项活动在不耽误后续活动或项目完成日期的条件下可以拖延的时间长度。现在所有的项目管理软件都将寻找一个项目的关键路径作为最基本的功能。它是通过一些运算法则来计算得出项目关键路径信息的，这些运算法则有正推法和倒推法，其输出结果就是项目的关键路径，当然也包括项目的总历时和项目中每个活动关于进

32、度的“关键”信息。五、 项目实施阶段在项目的基准计划被批准后，就开始进入实施阶段。实施阶段的主要活动是：项目实施活动：按照计划开展项目活动。项目控制活动：获取项目实施的真实状态，和项目计划进行比较。项目变更活动：由于某种原因导致项目计划变更，对变更进行控制。项目实施活动主要体现在工程活动上。项目组成员按照计划进行工程活动，并最终产生项目的可交付物。而在管理活动上，主要是集中在获取项目实际执行状况、监控绩效、及时处理偏差三个环节上。传统上的管理策略是坚持以基准计划为核心，这对于那些不确定性程度不是很高的项目是适当的，这种策略非常强调计划的权威性，前期制订准确的计划，后期严格按照计划去执行。所有这

33、一切都非常依赖于对未来的可预测性上，力图消除或降低不确定性的影响。在这种策略下，项目控制的主要活动就是监测实施绩效和计划之间的偏差程度，包含了进度、成本和范围信息的净值分析技术可以作为度量项目执行绩效的指标。当出现偏差的时候，只有两种简单的选择，要么变更计划，要么采取措施消除偏差。另外一种项目控制策略是充分考虑不确定性的影响。项目在计划时对风险的影响进行了估计，并且预留出项目缓冲来抵御风险发生的影响。在项目实施中，每个任务预留的计划进度都是按照没有风险影响的乐观考虑来安排的，出现任何延误都被认为是风险发生的影响，从而消耗预留的项目缓冲。在这种策略下，项目控制的主要工作就是关注不确定性因素发生的

34、情况，监控项目缓冲的余量，估计项目缓冲是否还有富余来抵御未来的不确定性影响。按照这种策略实施的项目进度计划可分成三部分：已经完成的任务，记录实际发生的进度。未来的任务安排仍然是乐观的。剩余的项目缓冲用于评估未来不确定性的影响。关键链管理的核心是积极应对不确定性，它在一些高度变化的项目中体现了较强的适应性。相对于传统管理模式，关键链管理也有缺陷：由于计划在随着实际发生的状况随时更新变化，使得对未来任务发生的时间点很难再准确预测了。上述两种项目控制策略都是关注项目的范围、进度和成本绩效。实施阶段的另外一个重要管理工作就是对项目质量的掌控。项目质量的实现包含两个层面的工作：第一，需要建立质量保证体系

35、，这是制度建设层面的要求；第二，在实施上，关注事前的预防工作和事后的质量控制活动。虽然对质量实际结果的判断都要在项目后期才能进行，但在项目计划以及前期的实施中就可以得到很多信息，并可以依据这些信息预测后期的结果：项目是否建立了质量保证体系？在制订项目计划时，是否安排了足够的质量管理活动？项目实施中，预防活动是否得到足够重视？独立的质量保证是否在有效地监督项目运行？项目实施阶段的控制活动主要集中在了解项目的4个目标完成的真实状况上。4个目标中需要特别关注范围目标。因为项目范围是进度、成本和质量的基础。范围目标的确定包含两个方面：一方面，需要确保后续的实施遵循事前计划的目标；另一方面，需要保证目标

36、本身是正确的。这就是“适用性质量”的概念。实现适用性质量的活动是质量控制的确认活动，确认活动的目的是检查项目的范围目标和客户期望相一致。检查分为两个部分：第一，确认项目的产品范围构成和客户期望一致；第二，确认交付结果应该达到的要求和客户期望一致。这一活动必须在真正开始构造交付结果之前，由客户参与来实施。这就是确认活动难以实施的最大障碍，因为客户很难在看到交付结果之前就作出判断，所以几乎所有有效的确认活动都在试图帮助客户去想象未来的交付结果，并以此来做判断。只有得到客户确认的项目范围目标才能作为后续实施活动的参照基础，否则就会作“有效率没效果”的事情。确认范围活动的目的也是同样的。但在项目管理里

37、的确认范围更接近最后的验收活动，其目的是确认买方对交付结果的认可，而不同于前期以查错为目的的质量控制活动，所以不能单纯依赖最后阶段的确认范围活动。由于项目范围来源于客户的需求，这种需求有可能在项目实施期间产生变化。所以我们还需要通过控制范围活动来有效地控制这种变更请求，使它能够被正确地反映在项目成果中，而不对项目产生负面影响和冲击。项目管理活动的主要作用就是确保在预定的进度和成本之内实现范围和质量目标，这也是项目核心知识领域所涉及的管理过程最主要的目的。除此之外，还有一大类辅助知识领域中的活动，对项目的有效运行也是非常有用的。项目沟通管理是传递项目信息、获取项目执行绩效的主要管理活动。在项目初

38、期就建立正规的信息发送渠道和方式，对于保障项目顺畅运行非常关键。其执行关键点包括：建立定期的汇报机制。对报告发送的内容和格式作出约定。建立适当而有效的项目绩效衡量指标。除此之外，项目沟通管理中另外一项重要活动就是对干系人的管理。大多数情况下，干系人将得到定期的项目绩效报告。但在如下几种情况下，将会引入干系人作决策：当项目出现较大偏差时，需要通报干系人，并且表明可能带来的影响或风险，需要以及需要采取何种措施纠正。当项目需要进行变更的时候，变更控制委员会（包含干系人）将对变更作出评估和决定。当项目出现重大问题时，需要及时通报干系人，并共同讨论采取何种措施进行应对。显然，引入干系人进行决策几乎都是项

39、目出现了和计划不一致的情形，在这个时候，由于干系人各自的目标和意向并不趋于一致，这种决策往往需要很高的技巧去平衡各方的利益。项目风险管理活动在项目进行中是一种持续性的管理活动，其目的就是不断评估影响项目的不确定性因素，积极提前做好准备工作。风险管理活动的关键点是识别风险，但风险识别的能力是一种高度经验性的活动，而风险意识却是“态度”层面的。在项目实施中，管理者需要不断提高项目组成员的风险意识，以此不断积累应对风险的经验和能力。同时，关键链管理模式是一种主动性的风险管理方法，值得在实践中推广。随着社会分工的细化，项目越来越多地采取了外包或外购的形式，这就是项目管理中涉及的采购管理活动。在实践中，

40、采购管理需要关注两个要点：第一，选择好的供应商；第二，监督和管理好合同的执行。选择供应商是在交付结果之前进行的，需要承担供应商是否会兑现承诺的风险，所以判断供应商的标准绝不是其报价的高低，而是其随后是否可以正常交付合同的不确定性程度。降低风险的途径有两种：第一，选择在业界信誉和口碑好的供应商；第二，选择和自己合作过的供应商。其出发点都是一致的，就是通过它过去的表现来减低未来的不确定性。选择了信任的供应商，下一步就是管理好合同的执行。项目执行方在此时的角色恰好是买方，只要把自己的位置调换一下，用学到的项目管理知识去审视供应商的合同实施过程，就可以事先做好保障合同执行的各种措施。最后需要谈谈最重要

41、的部分人力资源的管理。人力资源是所有资源中最重要的资源。高绩效的人力资源管理是项目成功的重要保证。人力资源管理主要靠两个方面：硬性的制度建设和软性的组织文化影响。制度建设包括：制定工作规章制度和流程，建立绩效考核体系等明确被要求遵守的一系列条文。制度作为实现绩效的底线，也是对大规模群体进行约束的一种有效方法。制度建设强调了每个人必须遵守的共同准则，建立了公平、公正的环境，但也容易忽视人与人之间的差异性，以及人力资源最独特的一面“感性”对绩效的影响。而组织文化可以对这一不足进行有效补充。好的组织文化可以帮助团队获得远超底线的绩效表现。不同类型的组织所需要形成的文化细节或许不同，但都需要关注一些共

42、同的要素：组织内部强调人与人之间的合作关系，形成一个良好的人际关系网络和群体。对个体关注满足其精神需求。强调组织目标和个体目标的一致性。六、 项目立项阶段立项阶段的主要目标是选择和决定对组织有益的项目。这一过程和组织的战略管理高度相关。每个企业都需要针对其所处的产业环境来决定企业战略。当一项战略被确定后，就需要严格地执行下去。但同时也需要时刻关注产业环境的变化，以及时调整战略导向。一般来说，企业战略确定的最终目的都是使得本企业具有优于竞争对手的差异化优势。根据企业的战略方向从市场中识别出相应的机会，形成本企业潜在的项目组合。对这些潜在的机会，分别进行财务分析和可行性分析，并以此作为最终进行项目

43、选择的输入信息。通过了初步筛选后的项目，将进一步产生初步范围说明书作为最后立项评审的输入。最后，对于被批准的项目，组织发布项目章程以书面形式正式确认，并启动该项目。七、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：邹xx3、注册资本：1440万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-5-127、营业期限：2012-5-12至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应

44、链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资

45、产总额13096.5110477.219822.38负债总额7783.996227.195837.99股东权益合计5312.524250.023984.39公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入34549.3727639.5025912.03营业利润5488.254390.604116.19利润总额4659.593727.673494.69净利润3494.692725.862516.18归属于母公司所有者的净利润3494.692725.862516.18八、 项目简介（一）项目单位项目单位：xxx有限责任公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xx（以最终选址方案

46、为准），占地面积约81.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积54000.00（折合约81.00亩），预计场区规划总建筑面积104270.64。其中：主体工程81907.20，仓储工程8287.49，行政办公及生活服务设施8459.95，公共工程5616.00。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、符合我国相关

47、产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。“十三五”期间，贯彻落实新发展理念，坚决去、主动调、加快转，深化供给侧结构性改革，全市制造业取得了重大进展，推动了全市工业经济高质量发展，为推动石