智能装备公司企业战略管理(参考).docx
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1、泓域/智能装备公司企业战略管理智能装备公司企业战略管理目录一、 产业环境分析2二、 生物医药健康2三、 必要性分析5四、 实施平衡计分卡的障碍6五、 有效评价系统的特征8六、 优越性10七、 一致性11八、 权变计划12九、 增长型战略的类型14十、 增长型战略的定义与特征37十一、 稳定型战略的优缺点39十二、 稳定型战略的适用条件40十三、 公司概况43公司合并资产负债表主要数据44公司合并利润表主要数据44十四、 SWOT分析44十五、 人力资源配置52劳动定员一览表52一、 产业环境分析实现“十三五”时期的发展目标,必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理
2、念。机遇千载难逢,任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取,就一定能够把握住机遇乘势而上,就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起。二、 生物医药健康以生物药创新化、制剂药高端化、原料药绿色化、兽药生态化、健康消费品品质化、中药现代化、医疗器械专业化为目标,提升创新能力、优化产业结构,加快开发具有自主知识产权的创新产品,鼓励发展生物药,巩固发展制剂药,推动原料药绿色产能置换,着力发展绿色高效的生物兽药,积极推动健康消费品品质化建设,推进中药现代化发展步伐,积极培育医疗器械产业,构建集生物医药、医疗康复器械、生命信息等多业态相融合的“健康+”产业生态圈。到2025年,
3、营业收入突破1500亿元。生物药。围绕抗肿瘤、免疫调节、抗病毒,血液系统、糖尿病、眼科等治疗领域,加快研制新型抗体、抗体药物偶联物、蛋白及多肽等生物药,发展治疗性疫苗、干细胞等生物治疗产品。依托“酶法定点偶联ADC技术”、“双特异性抗体”等技术平台,进行曲妥珠单抗-MMAE偶联物、CD20/CD47双特异抗体、PD-1抗体、GLP-1-Fc融合蛋白等重点项目的研发及产业化研究。加快发展新型抗体、细胞因子、蛋白及多肽疫苗、重组人血清白蛋白等大分子药物。重点研发重大传染病疫苗、新型佐剂疫苗以及多联多价疫苗、基因工程疫苗、病毒载体疫苗、核酸疫苗等新型疫苗。加快研究生物催化、缓控制剂、药力速释、靶向释
4、药和工程细胞株的代谢工程改造、细胞培养、新型分离纯化介质、大规模纯化工艺、合成医学及中间体等技术及产品。争取在第三代基因测序技术、免疫疗法等领域实现突破。鼓励运用生物技术改造传统产业,拓宽生物技术在生物制造、生物环保等领域的应用范围,做好生物安全保障,做大做强生物生化制药产业链。化学药。建立新药设计、筛选、评价体系,从临床需求出发,围绕恶性肿瘤、心脑血管、糖尿病、精神神经、自身免疫、感染等疾病领域,开发具有靶向性、高选择性、新作用机理的创新药物,力争将抗肿瘤药物、降糖药物等重点创新药项目成功开发上市。在新型制剂领域,开发脂质体、原位凝胶、流体晶、微球、静脉乳、缓控释制剂、吸入剂等多种剂型,建立
5、配套生产线,并进行相关新药用辅料的开发,以满足新型制剂需求。在原料药领域,推动原料药结构由大宗原料药向特色原料药、专利原料药转变,并优化原料生产工艺,把污染从末端控制变为源头治理。现代中药。加强中药新品种、现代中药、组分组方中药制剂、天然药物、中药配方颗粒等创新药物的研发和产业化,加强中药经典名方研发,推进治疗冠心病、支气管哮喘、抗病毒、血管性老年痴呆等中药新药研发进程,开发现代中药提取纯化技术,研发符合中药特点的粘膜给药等制剂技术,加快推动中药注射剂、中药软胶囊、中药颗粒、雾化给药等中药制剂发展,完善民族药的生产、加工、制剂等关键技术。加快塞络通胶囊、连花清瘟胶囊国际化注册进度,推动中药走向
6、国际市场。发挥石家庄中药基础优势,打造中药黄金招牌,积极争取建立中国北方中医药健康城,全面推进中药产业发展。养老及康复器具。着力发展智能康复治疗设备、健康可穿戴设备、健康监测检测设备、智能养老监护设备等产品。重点开发智慧健康养老、功能障碍器具、康复机器人、仿生假肢、虚拟现实康复训练设备、智能轮椅、智能监测床、智能拐杖等产品研发与产业化。高端医疗器械。重点开发生物医用材料、便携式全科诊断系统,研发心脑电图监测仪、体外诊断仪、生化分析仪、生命科学仪器等高性能医学诊疗设备。智慧医疗。重点发展医用机器人、新型影像设备、体外诊断仪等智能医学诊疗设备。开发具备云服务和人工智能功能的移动医疗产品、智能医疗器
7、械、有源植入式设备、可穿戴设备。重点突破大数据分析技术、个性化订制技术等关键技术和核心部件。生物医用新材料。重点发展血管介入类、非血管介入类、骨科植入、电生理类、体外循环及血液净化、眼科、口腔科等医用微纳米人工新材料。鼓励推动人工关节和脊柱、人工耳蜗等高端植介入、医用高分子敷料、耗材及新型诊断试剂等生物医用材料高端产品的产业化规模化。生物兽药。加快新技术创新,研发安全可靠的世界级疫苗、化学品和诊断试剂等兽用生物制品;已开发的原料及其制剂产品按照国家法定药品标准加快注册进度、获取新兽药证书,列入国家标准,加快实施产业化、规模化及其应用;充分发挥龙头企业的带动作用,提高产品质量,提升品牌知名度,扩
8、大市场份额,提高行业集中度。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱
9、动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 实施平衡计分卡的障碍1、沟通与共识上的障碍调查显示,企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性,但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵,并使其成为员工的最高指导原则。2、组织与管理系统方面的障碍据调查,企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间,以处理业务运作的改善问题,却以少于15%的时间关注
10、于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能,却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。3、信息交流方面的障碍平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析,是一个复杂的过程,因此,企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善,将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤为突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性,并对此给予了充分的重视,但在实施的过程中,信息基础设施的建设受到部门的制约,部门间的信息难以共享,只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程,也是实施平衡计分法的障碍。4、对绩效考核认识方面的障碍如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核
11、的观念、方式有不妥当之处,平衡计分法就很难被接纳。长期以来,企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效,并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持,也要得到各自然业务单元管理层的认同。五、 有效评价系统的特征战略评价必须达到以下几个基本要求才算有效。首先,战略评价活动必须经济,信息太多和信息太少一样糟糕,控制太多也不好。其次,战略评价还应该有意义,必须贴近企业目标,给管理者需要控制和影响的任务提供有用信息。最后,战略评价应该提供及时信息,管理者有时在某些领域每天都必须掌握最新信息。例如,企业通过
12、收购另一家企业实现多元化,就不断需要各种评价信息。但是,研发部门中,每日或每周进行信息评价反而不利于部门的正常运作。作为战略评价的基础,概略、及时的信息比精确、延迟的信息更为重要。频繁考核和快速回报可能会妨碍而不是促进控制效果。采取控制措施的时间必须与被考核事件开展时间同步。战略评价应该反映现实。例如,在经济严重衰退时,尽管员工和管理者都更加努力地工作了,生产率和利润率却大幅度下滑,战略评价应该客观公正地反映这种情况。来自战略评价过程的信息应该促进行动,并且及时传递给企业中需要依靠这些信息进行决策的人员。管理者通常忽视那些仅以提供信息为目的的评价报告,因为不是所有管理者都需要全部的报告。控制应
13、该是行动导向而非信息导向的。战略评价过程不应该统领决策,而应该促进相互理解、增强信任、提升共识。所有部门都应当在战略评价中同其他部门进行合作。战略评价应力求简单,切忌繁琐和刻板。评价系统是否有效取决于其有用性而非复杂性,复杂的战略评价系统经常使人们困惑迷失且收效甚微。大型公司需要更为细致周全的战略评价系统,因为在不同事业部和职能单位进行协调更为困难。中小企业的管理者经常和员工交流,因此不需要庞大的评价报告系统。由于对当地环境熟悉,中小企业比大型企业开展信息收集和评价工作更为容易。但是,有效的战略评价系统的关键可能是让参与者明白,没有预定时间内完成既定目标未必是他们努力不够,绩效未必能反映他们的
14、实际付出。没有十全十美的战略评价系统。企业的每一个特征,包括其规模、管理风格、目标、问题和优势,都可能决定战略评价和控制系统的最终设计。罗伯特,沃特曼对成功的企业,战略评价和控制系统有如下洞察:成功的企业将事实看成朋友,将控制看成解放。摩根保证信托公司和富国银行在解除银行管制的困境中,不仅幸免于难,而且苗壮成长,这得益,于它们有很好的战略评价和控制系统,能够有效控制风险,并深入了解自身和竞争环境。成功的公司对于事实有着狂热的追求,它们透过数据看出信息,而别人则把数据看作数据。它们喜欢比较、排序,对靠拍脑袋决策之以鼻。成功的企业保持着严格准确的财务控制,员工不把控制看成是权威强加,而看成是善意的
15、检查和平衡,从而使得他们更加具有创造性和自由。六、 优越性企业的战略必须创造和保持其某一方面的竞争优势。通常,竞争优势来自三方面:资源、技能和地位。关于资源能够增强其综合竞争力的观点,军事理论家、棋手和外交家应该十分熟悉。地位在企业战略中也十分重要,好的地位具有防御性这意味着竞争对手要付出很大代价才能获取,以至于它们不得不放弃全面进攻。只要关键内部和外部因素保持稳定,地位优势就具有自维持性。这就是为什么地位牢固的企业最不可能被扳倒,即使它们技能平平。虽然不是所有的地位优势都与规模有关,但大型企业往往能在多个市场运营,并使用一些流程体现它们的规模优势。中小企业则寻找产品或市场定位,以发挥其他类型
16、的优势。好地位的特征是允许企业从政策中获利,而那些没有相同地位的企业则不能。因此,评价战略时,企业应该评价给定战略提供的地位优势的性质。战略评价之所以重要,是因为企业面临动态环境,关键的内部环境因素经常发生快速、剧烈变化。随着时间的推移,由于种种原因,战略评价也越来越困难。相比而言,过去的情形是,国内和全球经济相对稳定,产品生命周期和开发周期相对较长,技术进步速度较慢,变化不频繁,竞争者更少,国外公司实力较弱,受法规管制的产业也更多。导致战略评价如今变得更困难的其他原因来自如下趋势。(1)环境复杂性极大增加。(2)准确预测未来变得更加困难。(3)变量日益增多。(4)再好的计划也在迅速地过时。(
17、5)影响企业的国内和全球性事件增多。(6)在任何程度上完成计划的时间变短。七、 一致性战略不应该包含不一致的目标和政策。通常,组织冲突和部门间争吵是管理无序的表征,但这些问题也可能是战略不一致的信号。有如下三条准则可以帮助企业确定组织问题是否由战略不一致导致。(1)如果人事变动后管理问题仍然持续不断,以及问题像是因事而不是因人而发生,那么可能就存在战略的不一致。(2)如果企业某个部门的成功意味着或者可以解读为另一个部门的失败,那么战略有可能是不一致的。(3)如果政策问题总是要到高层管理者那里才得以解决,那么战略可能是不一致的。八、 权变计划好的战略管理有个基本前提:企业在有利和不利事件发生之前
18、提出应对计划。很多企业仅仅针对不好事件制订应急计划是错误的,因为利用机会和降低威胁都能够提高企业的竞争地位。无论战略制订、实施和评价如何仔细,意料之外的事件,如罢工、抗议、自然灾害、外国竞争者的到来以及政府行为等,都会使之前的战略过时。为了尽量减少潜在威胁的影响,组织应制订权变计划作为其战略评价的一部分。权变计划是指若预期的某些关键事件没有发生时,可以生效的替代方案。战略制订者不应该也不可能为所有可能发生的意外制订计划,只有高级优先级的领域需要保证权变预案。但在任何情况下,权变计划应尽可能简单。通常,公司制订的权变计划包括以下内容。(1)如果情报显示主要竞争对手从特定市场撤出,公司应该采取什么
19、行动?(2)如果销售目标没有达到,公司应该采取什么行动以避免利润损失?(3)如果新产品的需求超过了计划,公司应该采取什么行动满足更高的需求?(4)如果发生某些灾难性事件,如计算机网络损坏、敌意收购、专利保护损失,或者由于地震、龙卷风或飓风使生产设施遭到破坏,公司应该采取怎样的行动?(5)如果新技术发展使新产品比预期更快过时时,公司应该采取什么行动?许多企业舍弃那些没有被选中实施的战略,但是,这些战略对方案的分析工作也提供了有价值的信息。当被采用的战略失败时,那些没有被选中的战略正好可以作为替代战略。有效的权变计划包含以下7个步骤。(1)识别可能会扰乱现行战略的有利和不利事件。(2)识别触发点。
20、推算这些突发事件可能发生的时间。(3)评价每个突发事件的影响,估计可能的收益或损失。(4)制订权变计划。确保应急预案与目前战略的兼容性和经济上的可行性。(5)评价每个权变计划的影响。即评价每个应变计划在多大程度上利用或消除相应的应急事件,这样做可量化每个权变计划的潜在价值。(6)确定关键应急事件的预警信号并提前进行监督。(7)对那些有可靠预警信号的应急事件,预先制订行动计划,以利用因提前发现而获得的时间优势。九、 增长型战略的类型(一)密集发展战略密集发展战略是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会。企业的经营者在寻求新的发展机会时,首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额,然后,
21、应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场,最后,考虑是否能为其现有的市场发展若干有潜在利益的新产品。它还需要考虑为新市场开发新产品的种种机会。密集发展战略主要有三种类型:市场渗透、市场开发和产品开发。1、市场渗透市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。要增加现有产品的市场占有率,企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点,进一步扩大产品的销售量,努力增加产品的销售收入。市场渗透有三种主要的方法。(1)尽力促使现有顾客增加购买,包括增加购买次数、增加购买数量。如牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁齿的最好方法,宣传保护牙齿的重要性,如果能增加顾客的刷牙次数,也就增加了牙膏的
22、使用量,从而增加顾客购买牙膏的数量。(2)尽力争取竞争者的顾客。可以通过提供比竞争对手更为周到的服务,在市场上树立更好的企业形象和产品信誉,努力提高产品质量等方法,尽可能把竞争对手的顾客吸引到本企业的产品上来。(3)尽力争取新的顾客。市场上一般总存在没有使用过该产品的消费者,他们或是由于支付能力有限,或是由于其他原因,则企业就可以采取相应的措施,如分期付款、降低,产品的价格等,使这些消费者成为本企业的顾客。在以下五种情况下,市场渗透战略可能特别有效。(1)目前,该产品或服务的市场尚未饱和。(2)现有顾客对产品的使用率可能会显著提升。(3)主要竞争对手的市场份额减少,而产业的总销售却在增加。(4
23、)根据历史数据,销售额营销支出的相关系数一直居高不下。(5)可以借助规模经济效益的提升,获得较大的竞争优势。2、市场开发市场开发战略是通过增加市场开发费用和促销费用,利用现有产品和服务,以现有市场为基础不断向外扩张,开辟新的市场,满足新市场对产品的需要。市场开发有三种主要方法。(1)在当地寻找潜在顾客。这些顾客尚未购买该产品,但是他们对产品的兴趣有可能被激发。(2)企业可以寻找新的细分市场,使现有产品进入新的细分市场,如一家以企事业单位为目标市场的电脑商,开始向家庭、个人销售电脑。(3)企业可以考虑扩大其市场范围,建立新的销售渠道或采取新的营销组合,发展新的销售区域,如向其他地区或国外发展。在
24、以下六种情况下,市场开发战略会卓有成效。(1)新的分销渠道可用、可靠、实惠以及高质量。(2)企业在其经营的业务领域非常成功。(3)存在新的未开发或未饱和的市场。(4)企业拥有管理扩大业务所需的资金和人力资源。(5)企业的生产能力过剩。(6)企业的主营业务处于正在迅速全球化的产业中。3、产品开发产品开发战略是通过增加产品开发费用,对现有产品进行改进,使现有产品以新的姿态投放到现有市场上,以增加竞争力,扩大业务的一种方式。具体的做法有:利用现有技术增加新产品;在现有产品的基础上,增加产品的花色品种;改变产品的外观、造型,或赋予产品新的特色;推出不同档次、不同规格、不同式样的产品。以下五种情况非常适
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